Bankinformatik 2004

Informations- und Kommunikationstechnologien revolutionieren den Vertrieb von Bankprodukten. Sie verändern die bekannten Vertriebskanäle und schaffen neue. Egal ob zu Hause, am Arbeitsplatz, unterwegs oder in der klassischen Filiale: neue Kommunikationsendgeräte verbunden mit Internet-Technologien ermöglichen dem Kunden, in Zukunft seine Finanzgeschäfte unabhängig von seinem Aufenthaltsort komfortabel und sicher erledigen zu können. Die zentrale Rolle des Internet verspricht eine technische Integration des Multi-Kanal-Vertriebs.

Allein der Einsatz neuer Technologien reicht nicht, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erringen. Erst die innovative Anwendung neuer Technologien im Bankgeschäft verspricht Differenzierungsmöglichkeiten. Die Banken müssen viel mehr als in der Vergangenheit in der Lage sein, technologische Entwicklungen zu verfolgen sowie ihr Potenzial für den Bankvertrieb zu beurteilen, um rechtzeitig darauf reagieren zu können. Innovations- und Technologiemanagement wird zur Kernkompetenz im Bankgeschäft. Bei der personellen Besetzung ist darauf zu achten, dass nicht nur IT-Spezialisten diesen Bereich prägen, sondern auch bankfachliches Know-how eine wichtige Rolle spielt.

Im harten Wettbewerb mit Privatbanken und Discount-Brokern setzt die Volks-bank-Raiffeisenbank Landshut auf ein mehrstufiges Filialsystem und modulare Beratungssysteme. Besonderen Stellenwert misst die Bank dabei insbesondere auch dem Aufbau eines sogenannten Kompetenz-Zentrums zu, dessen Mitarbeiter auf Vermögensverwaltung, steueroptimierte Anlagen, Investmentanalyse und Trading spezialisiert sind. Durch das Börsencafe wird der Besuch dieses Beratungs-Zentrums zu einem echten Erlebnis. Örtliche Nähe, Fachkompetenz, moderne Technologie und Erlebnis-Banking sind somit zentrale Punkte einer innovativen und zukunftsorientierten Filialstrategie.

Welche Vertriebsstrategien verfolgen Filialbanken im Internetzeitalter und welche Investitionen in Informationstechnologien (IT) sind zur Umsetzung der aktuellen Strategien in den Instituten trotz angespannter wirtschaftlicher Lage geplant? Antworten dazu liefert die neue Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) mit dem Titel „IT-Szenarien Finanzdienstleister 2002plus”. Die Fortsetzung der erfolgreichen Studie „Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus — Chancen für kleine und mittlere Filialbanken in Deutschland” stellt aktuelle Trends im Bereich der Vertriebsstrategien kleiner und mittlerer Filialbanken vor und analysiert Investitionsschwerpunkte im Bereich der Informationstechnologien hinsichtlich deren Beitrag zur Neuausrichtung des Vertriebs.

Die weitreichenden Möglichkeiten neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), das Entstehen von Best-of-Everything Wertschöpfungsnetzwerken und immer besser informierte Kunden -Stichwort Customer Sophistication -verändern die Anforderungen an die Vertriebskonzepte von Finanzdienstleistern. Integriertes Beziehungsmanagement mit den Kunden über alle Kanäle hinweg (Multi-Channel Approach) und verstärkte Kundenbindung durch spezifische lebensphasenorientierte Beratung und Leistungserstellung sind unter anderem in der Umsetzung begriffene Ansätze, um auf wettbewerbsintensiven Märkten weiterhin bestehen zu können. Die innovative Anwendung von Technologien aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz in Kombination mit bankfachlichem Know-how spielt dabei eine wesentliche Rolle. Der Artikel beginnt mit den Anforderungen an Beratungssysteme aus Kundensicht und setzt dann mit dem Nutzen für Kreditinstitute fort. Abschließend werden die Technologien beschrieben.

Das Auftreten neuer Wettbewerber, die hohe Komplexität im Multi-Kanal-Vertrieb und ein sich stark wandelndes Kundenverhalten gefährden die Bank-Kunde-Beziehung. Sinkende Kundenbindung und erhöhte Wechselbereitschaft sind die Folge. Im Bankmarketing ist ein weitreichendes Umdenken zwingend notwendig: Von der auch gegenwärtig noch sehr stark vorherrschenden Ausrichtung auf einzelne Transaktionen und Produkte ist ein Paradigmenwechsel hin zu einer umfassenden Beziehungsorientierung erforderlich. Das Kundenbeziehungsmanagement muss auf eine grundsätzlich neue Ebene gestellt werden, um den sich abzeichnenden Herausforderungen gerecht werden zu können. Innovative Ansätze im Customer Relationship Management (CRM) sollen diese Zielsetzung unterstützen. Erfolgreiches CRM erfordert einen ganzheitlichen, strategischen Ansatz, um ein abgestimmtes Vorgehen aller im Kundenbeziehungsmanagement Beteiligten zu erreichen. Ziel ist die Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen und die Erhöhung von Kundenbindung. Gleichzeitig wird im CRM die Wirtschaftlichkeit einzelner Kundenbeziehungen berücksichtigt und eine Optimierung ihrer Profitabilität angestrebt. Maßgeblich zur Zielerreichung ist die adäquate Ausgestaltung des Leistungs- und Dialogangebots zur Förderung der Kundenbindung und die Etablierung kundenat- traktivitätsabhängiger Beratungs- und Servicekonzepte. Darüber hinaus ist die Ausrichtung der Unternehmensprozesse an den Kundenprozessen und der Einsatz der IT als Enabling Technology entscheidend im CRM.

Der Begriff Customer Relationship Management zählt zu einem der am häufigsten verwendeten Schlagworte im Banking. Trotz seiner Popularität ist vielfach unklar, was sich hinter diesem Ansatz tatsächlich verbirgt. Viele setzen CRM mit neuen Technologien wie Sales Force Automation oder internetbasierter Personalisierung gleich. Dies greift jedoch zu kurz, wie auch oft die Maßnahmen, die in Unternehmen unter dem Begriff CRM geführt werden. Die einzelnen Ansätze zur Verbesserung der Kundenbeziehung scheitern daher häufig bzw. die vorhandenen Potenziale werden nicht richtig genutzt. Die Beratungspraxis zeigt, dass es dafür vielfältige Gründe gibt. So werden die Maßnahmen oft nicht systematisch entwickelt und implementiert, das strategische Dach fehlt. Sie stellen isolierte Vorgehensweisen von Kundenorientierung in Vertrieb, Marketing oder IT dar. Als wesentliche Erfolgsfaktoren sind hingegen eine systematische Projektorganisation, ein ertragsorientiertes Kundenmanagement oder eine sinnvolle kundengruppenbezoge-ne Angebotsdifferenzierung zu nennen.

In saturierten und wettbewerbsintensiven Märkten muss die Zielsetzung verfolgt werden, den einmal gewonnenen Kunden nachhaltiger an das Unternehmen zu binden, um ihm auch zukünftig die eigenen Dienstleistungen möglichst ausschließlich anbieten zu können. Derartige Erkenntnisse bedeuten einen Übergang zwischen der kurzfristigen Vermarktung einzelner Produkte und Produktbündel hin zu einer längerfristigen Perspektive, die den Kunden bzw. die Beziehung als Wertgegenstand in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Wird jedoch der Kunde als „kritische Ressource” des Unternehmens verstanden, müssen aufgrund der Bedeutung dem Prozessentwurf und dem IT-Einsatz zwangsläufig fachkonzeptionelle Überlegungen vorangehen. Der Beitrag greift diesen Problembereich auf und stellt anhand einzelner praktischer Beispiele ein methodisches Vorgehen zur Bearbeitung der Problematik dar.

Viele Finanzdienstleister investieren sehr hohe Summen in das Customer Relationship Management (CRM), um den gestiegenen Kundenerwartungen Rechnung zu tragen. Sobald jedoch die Mehrzahl der Marktteilnehmer diesem Trend folgt, werden sich naturgemäß die Unterschiede nivellieren und es stellt sich die Frage, wie man bereits jetzt die Entwicklungschancen wesentlicher Aspekte des CRM antizipieren kann. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand von innovativen Praxisbeispielen, dass vor allem in der Ausweitung der Kundendatenbasis und in der Individualisierung der Kundeninteraktion noch große Potenziale schlummern.

Die rasante Entwicklung in den Informations- und Kommunikationstechnologien stellt das Bank-Controlling vor neue Herausforderungen: verstärkte Ertragsorientierung, komplexe Produktions- und Vertriebsstrukturen, erhöhte Risiken im Wert- und Betriebsbereich sind nur einige bedeutende Tendenzen. Die Technologien sind neben der Globalisierung der Finanzmärkte und den Veränderungen im Kundenverhalten wesentliche Verursacher dieser Entwicklung. Die Dezentralisierung von Controlling-Aufgaben in übersichtlichen Organisationsstrukturen, unternehmerisches Denken der Mitarbeiter und leistungsfähige Informationssysteme sind notwendig, um als Finanzdienstleister erfolgreich zu bestehen. Nicht zuletzt sind es aber wieder die Informations- und Kommunikationstechnologien, die gerade dies ermöglichen.

Eindringlicher denn je führen Strategien wie ein Multi-Channel-Vertrieb oder die aggressive Preispolitik neuer Wettbewerber den Banken die Notwendigkeit zeitnaher Informationen über die Kosten- und Erlösstruktur der eigenen Marktsegmente vor Augen. Als Mittel zur Gewinnung dieser Informationen im Kundenzinsbereich hat sich das Konzept der Marktzinsmethode durchgesetzt. Der hohe Rechenaufwand und der Zugriff auf die Bankgeschäfte in den operativen Systemen lassen dabei der IT eine Schlüsselrolle zukommen.

In Teil I dieses Beitrags wurde die Marktzinsmethode zur Ergebnisermittlung im Kundenzinsgeschäft von Banken vorgestellt. Die Komplexität der Methode und die Notwendigkeit, die Ergebnisse auf Einzelgeschäftsebene zu ermitteln, lassen eine Implementierung nur unter Einsatz einer dedizierten Software zu. Die zunehmende Aufgeschlossenheit der Banken gegenüber Standardsoftware macht auch vor dieser bankenspezifischen Applikation nicht halt. Daher wird nach einer Gegenüberstellung der Vorteile von Standardsoftware gegenüber denen einer Eigenentwicklung in einem Erfahrungsbericht die Bankcontrolling-Software SAP Profit Analyzer vorgestellt. Vor dem Hintergrund relativ langer Einführungszeiten unabhängig von der Auswahl der Software werden im Anschluss kritische Erfolgsfaktoren bei der Implementierung angesprochen.

Kreditrisikomodelle als eine Ende der 90er Jahre in den USA bzw. England neu entwickelte konzeptionelle Grundlage zur Kreditrisikomessung sorgten in der Bankenbranche für einiges Aufsehen. Erstmals bietet sich damit die Möglichkeit zur genauen Quantifizierung von Kreditrisiken im Bankportfolio. Deutsche Banken müssen nun möglichst schnell nachziehen. Die Implementierung von Kreditrisikomodellen gestaltet sich jedoch schwierig. Zum einen ist die Methodik an sich noch nicht ausgereift, zum anderen sorgen mangelhaftes Datenmaterial und Spezifika des deutschen Marktes, wie beispielsweise das seltene Vorhandensein eines externen Ratings, für zusätzliche Probleme bei der Spezifizierung der Modellbausteine.

Obwohl die Bedeutung operationeller Risiken für Banken inzwischen unbestritten ist und im Rahmen der aktuellen aufsichtsrechtlichen Diskussion einen wesentlichen Stellenwert hat, steht das Management operationeller Risiken häufig noch am Anfang. In diesem Beitrag wird zunächst diskutiert, wie eine Integration operationeller Risiken in das bankweite Risikomanagement sichergestellt werden kann. Anhand konkreter Projektbeispiele wird dann das Zusammenspiel von Top-down- und Bottom-up-Vorgehensweisen in der Praxis geschildert. Die Vergabe von „OpRisk-Ratings“ für Geschäftsbereiche liefert hier als Top-down-Ansatz erste Einschätzungen und macht weiteren Handlungsbedarf deutlich. Als Beispiel für einen Bottom-up-Ansatz wird schließlich aufgezeigt, wie Bayesianische Netzwerke, die als “intelligente” Techniken aus dem Bereich der „Künstlichen Intelligenz“ gelten, zur Quantifizierung und damit zur Unterstützung des Managements operationeller Risiken eingesetzt werden können.

In einem Zeitraum von vier Monaten hat die BMW Bank GmbH die Historie ihres Retail-Portfolios nach den modernen Methoden der Credit Risk Analysis auf Kreditausfälle hin untersucht, Parameter festgesetzt und plausibilisiert sowie Testrechnungen zur Ermittlung eines CVaR durchgeführt. Dieser Beitrag beschreibt das Projekt sowie seine Ergebnisse. Zugleich soll er als Diskussionsbeitrag für die anstehenden Neuerungen in der bankaufsichtlichen Regelung aus Sicht einer herstellerverbundenen Bank dienen. Dabei zeigt sich, dass die Anerkennung von Kreditportfoliomodellen und Fahrzeugsicherheiten bei der Eigenkapitalunterlegung von Automobilbanken aus einer praxisnahen Kreditrisikoanalyse unumgänglich ist.

Dem strategieorientierten Einsatz der Informationstechnologie kommt eine Schlüsselrolle bei der Bewältigung des Strukturwandels im Finanzdienstleistungssektor zu. Mit der einhergehenden globalen Vernetzung stehen Banken vor der Aufgabe, ihre IT-Infrastrukturen zu einer Plattform für inner- und überbetriebliche Kooperations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse auszubauen. Für das IT-Management sind damit eine Reihe von Herausforderungen verbunden: Verwirklichung einer offenen, flexiblen und herstellerunabhängigen IT-Architektur, Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis für unterschiedliche Anwendungssysteme und Umsetzung eines effektiven Schnittstellenmanagements. Mit Verteilten Systemen bzw. Network Computing, Java, Data Warehousing und der Extensible Markup Language (XML) sind innovative Technologien und Konzepte vorhanden, die interessante Lösungsansätze bieten. Insbesondere können Java und XML einen Beitrag zur Realisierung durchgängiger Prozessketten leisten. Zugleich sind sie Voraussetzung für eine höhere betriebliche Reagibilität und zur leichteren technischen Umsetzung organisatorischer Änderungen in Zeiten eines dynamischen Marktumfeldes. Dabei unterstützt das Data Warehousing die betriebliche Entscheidungsfindung durch eine zeitnahe, unternehmensweite Bereitstellung von Informationen.

Die Integration heterogener Anwendungssysteme ist eine der zentralen Herausforderungen bei der Implementierung vernetzter Wertschöpfungsstrukturen in der Finanzdienstleistungsbranche. Der folgende Beitrag diskutiert die Potenziale und Grenzen von Web Services als innovativen Ansatz zur Realisierung einer losen Kopplung von Anwendungssystemen am Beispiel des Hypothekenkreditgeschäfts mit Privatkunden.

Zur Umsetzung geschäftspolitischer Strategien im Bankensektor kommt der IT-Infrastruktur eine wesentliche Rolle zu. Zentrale Kernelemente dieser Infrastruktur sind die eingesetzte Netz- und Kommunikationstechnologie, eine Multiservice Network-Plattform sowie die Kommunikationsanwendungen. Deren technische Implementierung orientiert sich dabei an konkreten Leistungszielen von Geschäftsprozessen, die der Markt vorgibt. Aufgrund der großen Bedeutung der Informationstechnologie hat die Dresdner Bank die gesamte Organisationseinheit Infrastruktur und Services, bestehend aus HOST-Rechenzentren, UNIX-Factory, Netzwerken, ASP-Plattformen und den dazugehörigen Services, in die AGIS Dresdner Global IT Services GmbH ausgegliedert, die seit der Fusion der Dresdner Bank mit der Allianz Teil der AGIS Allianz Dresdner Informationssysteme GmbH ist. Zu beachten ist, dass sich die folgenden Ausführungen nur auf die Bankinfrastrukturen beziehen; die Versicherungssparten wurden nicht beachtet.

Umfassendere Funktionalitäten und kürzer werdende Entwicklungszyklen erfordern den zunehmenden Einsatz und die Integration von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. Dabei stellt sich die Frage, wie Finanzdienstleister diesen Anforderungen durch die Gestaltung ihrer IT-Systeme gerecht werden. Nachfolgende Ist-Aufnahme aus dem Jahr 2001 erlaubt einen Einblick, wie die deutsche Finanzdienstleistungsbranche die Gestaltung ihrer IT-Systeme vornimmt. Dabei erfolgt eine separate Betrachtung der Systemarchitektur, bestehend aus Hard- und Systemsoftware, sowie der Anwendungsarchitektur, die ein logisches Modell der Anwendungssysteme inklusive ihrer Schnittstellen darstellt. Diese Untersuchung erlaubt durch die Aggregation der Analyseergebnisse die Erstellung von Referenzarchitekturen, anhand derer man die Schlüsseltechnologien der Finanzdienstleistungsbranche erkennen kann.

Proprietäre Onlinebanking-Lösungen haben im Internetzeitalter ausgedient. Die hohen Ansprüche der Retailbank-Kunden lassen sich mit traditionellen Client/Server-Lösungen nicht mehr erfüllen. Aus diesem Grund entschloss sich die norisbank, ihre proprietäre Onlinebanking-Applikation auf eine neue technische Plattform zu stellen. Diese Architektur bildet nicht nur die Basis für die neue browsergestützte, betriebssystemunabhängige webBanking-Ap-plikation, sondern ist mit ihrem Multi-Kanal-Ansatz auch die Grundlage für den weiteren Ausbau des Portalangebots der norisbank. Dieser Artikel gibt einen umfassenden Überblick über die wesentlichen Konzepte und Komponenten der Systemarchitektur, auf deren Basis das neue Internetfilialbanking- System der norisbank umgesetzt wurde. Des Weiteren wird in diesem Artikel aber auch das Vorgehen im Projekt selbst genauer erläutert.

Damit die IT-Systeme einer Bank die Anforderungen des Electronic Business erfüllen können, müssen die Altsysteme um eine komponentenbasierte Integrationsschicht ergänzt werden. Das dabei verwendete Design und die eingesetzten Technologien stellen die Weichen für die Verwirklichung neuer Geschäftsmodelle. Eine Befragung von Banken und Softwareherstellern zeigt, welche Anforderungen an die Integrationsschicht gestellt und welche Technologien eingesetzt werden.

Viele Banken verfolgen in letzter Zeit verstärkt das Ziel, die Ausgaben für Informationstechnologien zu senken, urn dadurch die Performance zu verbessern. Als Ursache für die meisten Kostenprobleme gelten insbesondere eine fehlende Transparenz, nicht strategiekonforme IT-Projekte und ein schwaches, nicht durchsetzungsfähiges IT-Management. Neue Entwicklungen in der Informationstechnologie wie Komponententechnologie und Web-Services kombiniert mit neuen Konzepten des Softwareengineering bieten Ansatzpunkte dafür, individuelle IT-Lösungen bei einem stark verbesserten Preis-/Leistungsverhaltnis zu generieren.

IT-Outsourcing entwickelt sich für immer mehr Banken zu einem wesentlichen Bestandteil der IS-Beschaffungsstrategie. Das Transaktionskosten-Konzept wird oft als Grundlage für Managemententscheidungen zum IT-Outsourcing herangezogen. Der vorliegende Beitrag kommt jedoch zu dem Schluss, dass das IT-Outsourcing im Bankgewerbe nicht nur nach den ökonomischen Kriterien des Transaktionskosten-Konzepts bewertet werden sollte. Die Zweckmäßigkeit des IT-Outsourcing sollte vielmehr im Hinblick auf die Möglichkeit betrachtet werden, zwischen der Bank und ihren IT-Dienstleistern langfristige Geschäftsbeziehungen zu entwickeln und zu managen. Unter diesem Aspekt sollte die IT-Abteilung einer Bank eine Schlüsselrolle einnehmen, indem sie ihre Funktion innerhalb der eigenen Bank und im Verhältnis zu anderen Firmen anpasst.

Zahlreiche Unternehmen des Finanzdienstleistungssektors haben in den letzten Jahren sukzessive die Entwicklung und vor allem den Betrieb ihrer Informationstechnologie (IT) ausgelagert, also an externe Leistungsnehmer vergeben. Einige der Unternehmen sind mit dieser Entwicklung sehr zufrieden, andere aber weniger. Die meisten von ihnen teilen allerdings die Sorge, durch Outsourcing in einem irreversiblen Abhängigkeitsverhältnis zum Leistungsnehmer gefangen zu sein. In diesem Beitrag wollen wir aufzeigen, wie ein derartiges Abhängigkeitsverhältnis bereits a priori vermieden bzw. nachträglich abgeschwächt oder sogar aufgelöst werden kann. Zu diesem Zweck werden vier Maßnahmen geschildert, welche die Flexibilität des Leistungsgebers beim IT Outsourcing langfristig sichern. Die Wahrung dieser Flexibilität ermöglicht es dem Leistungsgeber ggf. seinen aktuellen Leistungsnehmer von dessen Aufgaben zu entbinden, um ganz oder teilweise entweder andere Leistungsnehmer mit der Erbringung der Dienstleistung zu beauftragen (Migration) oder diese Leistungen wieder ins eigene Unternehmen zurückzuholen (Insourcing).

Der Finanzdienstleistungsmarkt befindet sich in einem einschneidenden Strukturwandel. Mit Outsourcing können Finanzdienstleister diesen Wandel aktiv gestalten. Dabei müssen zahlreiche gesetzliche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, so dass die Outsourcing-Entscheidung eine Komplexität erreicht, bei der eine methodische Unterstützung notwendig wird. Der Artikel geht zunächst auf die für Finanzdienstleister relevanten gesetzlichen Auflagen ein. Diese und weitere entscheidungsrelevante Kriterien bilden die Basis für die Konzeption eines Entscheidungsmodells, das in der vorgestellten abstrakten Form die Ableitung von Normstrategien erlaubt.

Neue gesetzliche Vorschriften stellen für Kapitalgesellschaften neue Anforderungen bezüglich des Risikomanagements. Risikokennzahlen werden zudem zukünftig eine größere Bedeutung bei den Eigenkapitalvorschriften erlangen. Die Risiken, die sich aus dem Betrieb moderner Informationstechnologien ergeben, sind für beide Aspekte relevant. Es ist somit notwendig, bestehende Risikopositionen aus dem IT-Betrieb zu identifizieren und durch eine anschließende Implementierung von IT-Schutzmaßnahmen eine Risikoreduktion zu erreichen. Diesem Prozess, der im Rahmen des IT-Sicherheitsmanagements durchgeführt wird, muss dabei ein ganzheitlicher Ansatz zugrunde liegen. Es wird gezeigt werden, dass — neben den unmittelbaren Auswirkungen des IT-Sicherheitsmanagements auf den sicheren IT-Betrieb — sich weitere Vorteile durch einen Zertifizierungsprozess für die beteiligten Unternehmungen realisieren lassen.

Die Erkennung von Tippmustern auf Computertastaturen verspricht eine biometrische Authentifizierung ohne zusätzliche Hardware und unmittelbare digitale Signaturen. Zudem kennen Tippmuster kein Darstellungsproblem, weil sie bei der originären Eingabe von Daten anfallen. Einsatzbereiche für die Tippmustererkennung sind insbesondere die Zugriffskontrolle auf Rechner-Ressourcen sowie die Signatur digitaler Textdokumente wie E-Mails oder elektronische Überweisungsformulare.

Bei der Abgabe optimistischer Wachstumsprognosen bzgl. des Markts für Trustcenter-Leistungen wird die Problematik der Existenz mehrerer heterogener Trust-Service-Infrastrukturen (TSI) verkannt. Sie führt zur Verunsicherung der Teilnehmer und erschwert das für Systemgüter so wichtige Erreichen der kritischen Masse. Es ist zu erwarten, dass die Heterogenität der TSI auch in Zukunft erhalten bleibt und daher mit einem schnellen durchschlagenden Erfolg der Trustcenter-Branche nicht zu rechnen ist.

Zur Erschließung der durch Trust-Service-Infrastrukturen (TSI) gegebenen Potenziale sind geeignete TSI-Anwendungen zu erstellen. In diesem Beitrag werden interne und externe Erfolgsfaktoren für Unternehmen genannt die sich in diesem Bereich engagieren wollen. Weiterhin wird beurteilt, ob die Faktoren vor dem Hintergrund aktueller soziokultureller, ökonomischer, technischer, rechtlicher und politischer Rahmenbedingungen erfüllt werden können.

Banken sind einem enormen Kostendruck ausgesetzt. Unter dem Schlagwort „Reduktion von Fertigungstiefe — Skaleneffekte einfahren“ ist das Transaction-Banking als Shared Service eine Variante, die Abwicklungskosten in den Griff zu bekommen. Insbesondere in Verbindung mit innovativen Technologien bietet dieser Weg Chancen, neben einer bloßen Defensivstrategie der Kostensenkung für Banken auch neue Erlösquellen zu erschließen. Hierzu zählt insbesondere die Positionierung der Transaktionsbank als Financial Application Service Provider für den Endkunden selbst.

Das Transaction-Banking gewinnt für Finanzdienstleister zunehmend an strategischer Bedeutung im Wettbewerb um Marktanteile im Bereich „Financial Supply Chain Management“ (FSCM). Dabei ist die Industrie mit abnehmenden Margen im traditionellen Bilanzgeschäft, massiven Kostenblöcken in der IT und dem zunehmenden Kontrollverlust an der Kundenschnittstelle konfrontiert. In diesem Wettbewerb spielen Near- und Non-Banks mit Kostenvorteilen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette respektive strategisches (Out-)Sourcing verändern eine Industrie.

Trustcenter Zertifikats-Serviceleistungen und Public-Key-Infrastrukturen stehen seit vielen Jahren im Blickpunkt wissenschaftlicher und unternehmenspolitischer Überlegungen. Dennoch bleibt die Abgrenzung von Trustcenter-Märkten und die Definition von Geschäftsmodellen in diesem Markt schwierig. Der folgende Beitrag skizziert Geschäftsmodelle und Erfolgsfaktoren in Trustcenter-Märkten am Beispiel der TC TrustCenter AG. Er zeigt auf, wie und wo Trustcenter erfolgreich Geschäftspolitik und Strategien umsetzen.

Financial Planning ist als Beratungsleistung für vermögende Private seit etlicher Zeit in aller Munde. Besonders die Einführung des Certified Financial Planner im Jahre 1997 hat dazu geführt, dass in den Medien, in der Fachpresse und auf Konferenzen das Thema intensiv diskutiert wird. Mittlerweile sind über 700 Finanzplaner in Deutschland tätig. Doch die erste Euphorie ist verflogen: Namhafte Anbieter haben ihre Arbeit eingestellt oder reduzieren drastisch ihr Leistungsangebot. Grund genug, um über einige Aspekte detaillierter nachzudenken.

Financial Planning wird bis heute üblicherweise als eine Dienstleistung für vermögende Privatkunden verstanden. Ein solches Verständnis ist weder zwingend, noch scheint es besonders erfolgreich zu sein, wie der aktuelle Rückzug etlicher Anbieter des Financial Planning von die-sem Segment des deutschen Finanzdienstleistungsmarktes nahe legt. Dies und insbesondere die Tatsache, dass gerade Privatkunden mit durchschnittlichem Einkommen und durchschnittlichem Vermögen am ehesten mit finanziellen Problemen zu kämpfen haben, legt die Frage nahe, ob dieses Kundensegment Ansatzpunkte für ein auch aus Anbietersicht lukratives Financial Planning bietet. Bei entsprechenden strategischen Überlegungen gilt es, den (vermeintlichen) Widerspruch zwischen kostenintensiver, individueller Qualitätsberatung bei höchstens moderaten Beratungshonoraren zu lösen. Der folgende Beitrag zeigt ausgewählte Ansatzpunkte zur Lösung dieses Problems auf.

Ein Paradigmenwechsel in der staatlichen Wirtschafts- und Sozialpolitik erfordert von den privaten Haushalten eine verstärkte Planung ihrer Einkommens- und Vermögensentwicklung. Dadurch entwickelt sich für Banken und andere Finanzdienstleister ein neuer Markt für das Financial Planning in den Kundensegmenten Retail und Private Banking. Für ein erfolgreiches Agieren in diesem Markt sind Herausforderungen in unterschiedlichen Bereichen — wie Produkt-/Servicestrategie, Betrieb, Kundenberatung und Kundenanalytik — zu meistern. Ziel ¡st aber nicht nur die Befähigung der Kundenberater zur Finanzplanung, sondern vielmehr die Etablierung eines kanalübergreifenden Finanzplanungsportals.

Push-Konzepte können im E-Commerce zur Pflege der Kundenbeziehung im Rahmen des Customer Relationship Management eingesetzt werden. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Erkennung von Kundenbedarfen sowie die Ableitung individueller Produktangebote. In diesem Beitrag wird ein Vorgehensmodell präsentiert, das die proaktive Erstellung individueller Finanzdienstleistungsangebote für Privatkunden erlaubt. Ausgangspunkt ist eine Analyse der Lebenssituation des Kunden und seiner Beziehung zum Anbieter. Aus diesen Faktoren lassen sich die grundsätzlichen Bedarfe an Finanzdienstleistungen ableiten. Darauf baut das vorgestellte Konzept des Push-Plans auf, der Kundenbedarfe erkennt und den Be-darfen bestimmte Produkte zuordnet. Beispiele erläutern die Anwendung der Methode.

Wesentlicher Bestandteil des Financial Planning als umfassender und lebenslagenbezogener Beratungs- und Betreuungsansatz ist die Analyse der Kundensituation und die darauf aufbauende Konfiguration maßgeschneiderter Produktlösungen. Eine Produktkonfiguration auf Basis von Produktmodellen ermöglicht es Finanzdienstleistern, potenziellen Kunden ein individualisiertes Produktangebot zu bieten und zugleich die Kosten der Angebotserstellung und Kundenansprache gering zu halten. Am Beispiel der Konfiguration eines Ausbildungssparplans erläutern die Autoren den Einsatz von Konfigurationssystemen und die Nutzung von Produktmodellen als Konfigurationswissensbasen.

Die Optimierung von Prozessen und Dienstleistungen zur Kostensenkung und langfristigen Kundenbindung sind heutzutage erfolgsentscheidend für jeden Finanzdienstleister. Financial Planning mit dem ganzheitlichen Beratungs- und Be- Kundenbindungsinstrument gesehen. Die kundenseitigen Änderungen und Marktentwicklungen bedingen aber ein Umdenken bei den Dienstleistungsanbietern.