"Die Risikostrategie darf kein Papiertiger sein"

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Gutes Risikomanagement ist für Banken wie für Unternehmen entscheidend. Springer-Autor und Würth-Vertriebscontroller Christian Glaser erklärt im Interview, warum Strategieprozesse eine wichtige Orientierungshilfe für Mitarbeiter sind.

Herr Glaser, Sie gehen in Ihrem Buch unter anderem auf die Unterschiede und Anforderungen bei Geschäfts- und Risikostrategien für das Risk Management von Finanzinstituten und der Unternehmens-steuerung im Leasing ein. Welche Aspekte spielen dabei vor dem Hintergrund der aufsichtsrechtlichen Vorgaben der MaRisk eine Rolle?

Glaser: Die Risikostrategie stellt das Bindeglied zwischen strategischer Geschäftsplanung und operativem Risikocontrolling dar. Sie befasst sich mit den wesentlichen Risiken und deren Steuerung. Sehr wichtig ist die Konsistenz zwischen der Risikostrategie und der deutlich weiter gefassten, auf einen längeren Zeitraum ausgelegten Geschäftsstrategie. Die Risikostrategie darf zudem kein Papiertiger sein, die nicht gelebt wird.

Welche Anforderungen sollten gute Risikostrategien denn erfüllen, wenn es um das Kundenmanagement, Absatzmärkte sowie einzelne Risikoarten geht?

Eine gute Risikostrategie sollte dynamisch sein, um auch den geänderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Andererseits sollte sie aber auch eine gewisse Stetigkeit aufweisen, sodass sie eine wichtige Orientierungshilfe für die Mitarbeiter liefert. Darüber hinaus sollten Risikostrategien so kurz wie nötig und so klar wie möglich sein, sodass sie ganzheitlich verstanden und gelebt werden können. Denn es sollte nicht vergessen werden, dass der Vertrieb häufig die erste Verteidigungslinie (First Line of Defense) der Risikoprävention darstellt.

Sehen Sie die Steuerung und Umsetzung von Strategieprozessen im Risikomanagement nur im Top-Management verankert oder sollten auch Stabs- oder Fachabteilungen einbezogen werden? 

Über den Status, dass eine Strategie im verschlossenen Hinterzimmer des Top-Managements ausgeheckt wird, sind wir bei den meisten Instituten glücklicherweise hinaus. Ein Strategieprozess kann regelmäßig durch eine breite Einbeziehung von unterschiedlichen Know-how-Trägern präziser und praxisnah ausgestaltet werden. Das Management hat aber trotzdem eine exponierte Funktion in der praktischen Umsetzung. Denn gerade der „Tone from the Top“ entscheidet häufig darüber, wie die Strategie im Unternehmen final umgesetzt wird.

Welche Faktoren zahlen Ihrer Erfahrung nach neben den reinen Kennzahlen noch auf eine gute Risikostrategie bei den Kreditinstituten ein, insbesondere im Geschäftsfeld Leasing?

Dies sind insbesondere die Faktoren Verständlichkeit und Kommunikation. Jeder Mitarbeiter sollte wissen und verstehen, was und warum er etwas zu tun oder zu lassen hat. Eine gute Risikostrategie orientiert sich am Elevator Pitch. Das heißt, sie ist kurz, prägnant und verwendet eine bildhafte Sprache, die einem schönen Storyboard folgt. Denn eine Risikostrategie ist erst dann erfolgreich, wenn sie nicht nur dokumentiert wurde, sondern wenn sichergestellt ist, dass sie auch praktisch umgesetzt wird. Dies stellt häufig immer noch die größte Herausforderung dar.