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Bankvertrieb

weitere Buchkapitel

2. Das Ende des Vertriebs, wie Sie ihn heute kennen

Nicht nur die Digitalisierung, sondern auch die B2B- und B2C-Kunden zwingen den Vertrieb, sich zu wandeln. In diesem Kapitel erfahren Sie nicht nur wichtige Trends und Prognosen, sondern finden gute Ansatzpunkte und Erfolgshebel, die Sie trotz der vorhandenen Widersprüche für den Wandel nutzen können.

Claudia Thonet

23. Bewegung in der Bankenbranche: FinTechs als Disruptoren und Hoffnungsträger

Die Digitalisierung bewegt seit einigen Jahren die Bankenbranche. Während Banken ihre Prozesse automatisieren und vereinzelt digitale Angebote präsentieren, rückt ein neuer Wettbewerber in den Fokus: FinTechs. Die jungen und technologieaffinen Start-ups sind angetreten, die Branche zu revolutionieren und mischen selbige damit auf. Zunächst muss betrachtet werden, was unter einem FinTech zu verstehen ist, um darauf aufbauend ausgewählte Segmente und deutsche FinTechs vorzustellen. Basierend auf der Performance einzelner Segmente werden das disruptive Potenzial, aber auch die positiven Effekte der Aktivitäten von FinTechs beschrieben.

Stefan Mesch, Christiane Jonietz, Anja Peters

2. Der Markt der Versicherungsvermittlung

Unter einem Markt wird abstrakt jedes Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden. Ein Markt kann eine örtliche und zeitliche Dimension haben wie beispielsweise ein Wochenmarkt. Im Versicherungsbereich kann als Beispiel die Versicherungsbörse Hamburg herangezogen werden, die einen festen Ort darstellt, an dem zu bestimmten Zeiten Anbieter und Nachfrager von Versicherungsschutz zusammenkommen, wobei unter Nachfrager in der Regel nicht die Kunden selbst, sondern Versicherungsmakler als deren Stellvertreter zu verstehen sind. Meistens jedoch findet Markt ohne eine örtliche Festlegung statt (Freiling/Reckenfelderbäumer 2010, 91 ff.).

Matthias Beenken

12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne

Kapitel 6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der verfolgten Marketingstrategie sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind im Rahmen dieses Kapitels die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich wird eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik sowie Preispolitik in der allgemeinen Marketingliteratur vorgenommen. Diese vier sogenannten externen Instrumente des Dienstleistungsmarketing werden in dem vorliegenden Kapitel um ein internes Instrument des Dienstleistungsmarketing, die Personalpolitik, ergänzt. Dabei erfolgt die Betrachtung der Personalpolitik jedoch nicht im Sinne eines umfassenden Personalmanagements. Vielmehr wird ein Fokus auf jene personalbezogenen Aspekte gelegt, die bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht zu berücksichtigen sind. Hierbei ist insbesondere auf das Interne Marketing zu verweisen, deren Bedeutung innerhalb eines Dienstleistungsunternehmens hervorzuheben ist. Im Verlauf dieses Kapitels zum operativen Dienstleistungsmarketing werden diese fünf benannten operativen Marketingmixinstrumente im Hinblick auf ihre Besonderheiten im Dienstleistungsbereich vorgestellt und erläutert sowie unterschiedliche Einzelmaßnahmen analysiert und kritisch diskutiert.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Die Betreuungsstrategie für gehobene Privatkunden eines mittelständischen Finanzdienstleisters

Für den Begriff des gehobenen Privatkunden gibt es keine einheitliche Definition. I.d.R. versteht man darunter Privatpersonen, die über eine bestimmte Größenordnung nicht gebundenen Kapitals verfügen. Je nach Finanzinstitut variiert die Mindestgröße zwischen 100.000 EUR und 1 Mio. EUR. Diesen Kunden werden in erster Linie Dienstleistungen in Form von Anlageberatung und Vermögensverwaltung angeboten.

Franz-Josef Rosemeyer

Kapitel 15. Zusammenfassung

Wir haben in diesem Buch die Auswirkungen des IFRS 17 auf die Versicherungsunternehmen und die Finanzanalyse dargelegt.

Carsten Zielke

Kapitel 14. IFRS: Bankassekuranz als Folge?

Nur noch Risiko- und Service-Elemente dürfen unter IFRS als Umsätze gebucht werden. In Frankreich ist es zum Beispiel inzwischen vollkommen unüblich, das Todesfall- oder auch das Langlebigkeitsrisiko abzudecken. Garantiert werden einzig und allein steuerfreie Auszahlungen der bereits eingezahlten Beträge.

Carsten Zielke

Kapitel 22. Bewegung in der Bankenbranche: FinTechs als Disruptoren und Hoffnungsträger

Die Digitalisierung bewegt seit einigen Jahren die Bankenbranche. Während Banken ihre Prozesse automatisieren und vereinzelt digitale Angebote präsentieren, rückt ein neuer Wettbewerber in den Fokus: FinTechs. Die jungen und technologieaffinen Start-ups sind angetreten, die Branche zu revolutionieren und mischen selbige damit auf. Zunächst muss betrachtet werden, was unter einem FinTech zu verstehen ist, um darauf aufbauend ausgewählte Segmente und deutsche FinTechs vorzustellen. Aufbauend auf der Performance einzelner Segmente werden das disruptive Potenzial, aber auch die positiven Effekte der Aktivitäten von FinTechs beschrieben.

Stefan Mesch, Christiane Jonietz, Anja Peters

Konzepte zur Früherkennung von Problemkrediten

Dieser Aufsatz erläutert Konzepte zur Risikofrüherkennung von Problemkrediten in Banken und beurteilt deren Leistungsfähigkeit. „Klassische“ Krisenfrühwarnindikatoren wie Kontoführung, Jahresabschlußanalyse und Kundengespräche werden ebenso wie die Frühwarnfunktion von Financial Covenants und des bankinternen Unternehmensratings problematisiert. Komplexe theoretische Methoden werden vorgestellt und ihre begrenzte Prognosekraft wird aufgezeigt. Als Ausweg aus diesen mangelhaften Konzepten wird die Organisation des Risikomanagements als kritischer Erfolgsfaktor in Banken herausgearbeitet. Die Fähigkeit des Risikomanagers, weltweite Veränderungen in der Branche, deren Konsequenzen für die relative Wettbewerbsposition der Firmenkunden und die Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle zu erkennen, ist entscheidend für Risikofrüherkennung. Auf dieser Basis kann mit einem leistungsfähigen Cash Flow Analysetool die Schuldendienstfähigkeit über den Planungszeitraum hinreichend verlässlich prognostiziert werden.

Klaus Nobel

Erfolgsfaktoren für die Bewertung des Vertriebswege-Portfolios

Um eine Bewertung der im vorigen Kapitel genannten Dimensionen vornehmen zu können, ist es erforderlich, enstprechende Erfolgsfaktoren zu definieren. Hierunter verstehen wir eine begrenzte Anzahl von Eigenschaften zur Beschreibung der entsprechenden Dimension im Portfolio, die bei ausreichend guten Werten zum Erreichen der Vertriebsziele führen. Die im Folgenden dargestellten Erfolgsfaktoren wurden auf Basis vieler Diskussionen mit Branchen-experten, eigener Erfahrungen und eines Studiums der aktuellen Literatur entwickelt. Denoch haben sie lediglich einen allgemeinen Charakter und solten nicht ungefiltert auf das eigene Wettbewerbsumfeld übertragen werden.

Markus Keck, Marco Hahn

Die Vertriebsstrategie als Grundlage für die Positionierung der Vertriebswege

Auf Grundlage der Standortbestimmung und der Bestimmung der relevanten Ziele gilt es nun die Vertriebsstrategie zue formulieren. Auf den folgenden Seiten beschreiben wir die strategische Einbettung des Multi Channel-Vertriebs auf Grundlage der vorgenannten Ergebenisse. Dazu stellen wir zunächst die Bedeutung und Probleme der Bildung von Zielgruppen dar, gehen anschließend auf grundsätzliche Strategiemodelle unter dem Leitbild der Komplexitätstheorie ein und beschreiben darauf aufbauend die Strategiebildung im Multi Channel-Vertrieb im Hinblick auf die definierten Ziele. Bevor wir jedoch hierauf genauer eingehen, möchten wir mit der folgenden Abbildung nochmals den gesamten Strategieprozess einschließlich seiner relevanten Teilschritte und Einflussfaktoren in Erinnerung rufen.

Markus Keck, Marco Hahn

6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der verfolgten Marketingstrategie sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind im Rahmen dieses Kapitels die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich wird eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik sowie Preispolitik in der allgemeinen Marketingliteratur vorgenommen. Diese vier so genannten externen Instrumente des Dienstleistungsmarketing werden in dem vorliegenden Kapitel um ein internes Instrument des Dienstleistungsmarketing, die Personalpolitik, ergänzt. Dabei erfolgt die Betrachtung der Personalpolitik jedoch nicht im Sinne eines umfassenden Personalmanagements. Vielmehr wird ein Fokus auf jene personalbezogenen Aspekte gelegt, die bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht zu berücksichtigen sind. Im Verlauf des Kapitels werden diese fünf benannten operativen Marketingmixinstrumente im Hinblick auf ihre Besonderheiten im Dienstleistungsbereich vorgestellt und erläutert sowie unterschiedliche Einzelmaßnahmen analysiert und kritisch diskutiert.

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn, Prof. Dr. Karsten Hadwich

Der Mensch steht im Mittelpunkt – Zum Geschäftsmodell der Genossenschaftsbanken

Die Finanz‐ und Wirtschaftskrise hat in den letzten Jahren zu einem massiven Vertrauensverlust innerhalb der Finanzbranche geführt. War der Job des Bankers für viele junge Menschen vor einiger Zeit noch ein absoluter Traumberuf, hat das Image der Branche mittlerweile stark gelitten. Lediglich drei Prozent der Deutschen zählen Bankangestellte zu den fünf Berufsgruppen, die sie am meisten schätzen, berichtet das Allensbacher Institut für Demoskopie. Zum Vergleich: Ärzte kommen auf 76 %, sogar Politiker schaffen es auf 6 % (IfD 2013, S. 1).Diese Entwicklung kommt nicht von ungefähr. Viele Bankmanager haben durch riskante Finanzwetten versucht, kurzfristig den Profit und somit ihren Bonus in die Höhe zu treiben. Damit haben sie das Wirtschaftssystem an den Rand des Ruins getrieben, so die Expertenmeinung (Walther 2011, S. 4–5). Im Vorfeld der Finanzkrise haben einige amerikanische Großbanken sogar Bilanzen manipuliert und Schulden verschleiert. Eine Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass die Investmentbank Lehman Brothers – deren Zusammenbruch als Höhepunkt der Finanzkrise und Auslöser für die schwerste Rezession der Nachkriegszeit gilt – mit Bilanztricks ihre Probleme kaschierte und so Anleger, Geschäftspartner und Aufsichtsbehörden bewusst in die Irre führte (FAZ 2010). Auch heute, mehr als acht Jahre später, befeuern laufende Prozesse und hohe Strafen für renommierte Banken noch immer die Krise der gesamten Branche.

Dr. Antje Kuttner, Larissa Klaus

Kapitel 20. Warum FinTechs keine disruptiven Innovatoren sind – Anmerkungen zu Theorie, Sachstand und strategischen Implikationen

In der öffentlichen Wahrnehmung werden technologiebasierte Innovationen im Bankenbereich, getrieben von sogenannten FinTechs, in absehbarer Zeit in signifikantem Maße Marktanteile von klassischen Banken übernehmen und die Bankenlandschaft revolutionieren. Oft wird implizit auf das bekannte Modell der „disruptive innovations“ von Clayton Christensen Bezug genommen, um die grundlegende Art der Veränderung zu begründen. Es soll im Folgenden übersichtsartig gezeigt werden, dass die Mehrzahl der FinTechs keine disruptiven Innovatoren im Sinne des Modells von Christensen darstellt. Des Weiteren soll auch gezeigt werden, dass FinTechs aktuell nur ein sehr begrenztes Potenzial haben, Bankinstitute im Mainstream zu ersetzen, weil sie nicht deren Kernfunktionen erfüllen. Die Mehrheit der FinTechs stellt somit „sustaining innovations“, das heißt inkrementelle Weiterentwicklungen von Technologien und Geschäftsmodellen dar. Hieraus ergeben sich grundlegende Erkenntnisse bezüglich der strategischen Positionierung von Banken, FinTechs und der Interaktion zwischen ihnen.

Norbert Paddags

2. Versicherungswirtschaft in Deutschland

Da die Industrialisierung von Versicherungsunternehmen Gegenstand dieses Buches ist, soll an dieser Stelle eine kurze Einführung in das Untersuchungsgebiet „Versicherung“ erfolgen. Versicherung als Geschäftsmodell unterscheidet sich signifikant von anderen Branchen durch die Übernahme von Risiken gegen Zahlung festgelegter Prämien. Dabei geben Versicherungsunternehmen ein Leistungsversprechen für den Eintritt des Versicherungsfalls ab. Um den Rahmen nicht zu sprengen, kann nicht auf alle Aspekte eingegangen werden. Für weitergehende Informationen zu diesem Thema sei daher insbesondere auf Farny (2011), aber beispielsweise auch auf SKIPPER und KWON (2007), VON DER SCHULENBURG (2005) sowie ZWEIFEL und EISEN (2003) verwiesen.

Muhammed Altuntas, Pascal Uhl

2. Grundlagen

Dieses Kapitel beschreibt den Bezugsrahmen, in dem die Arbeit die Vernetzung in der Finanzindustrie am Beispiel des Anlagegeschäfts betrachtet. Er umfasst drei Bereiche:

Untersuchungsframework

: Auf Basis des Business Engineering (BE) als Forschungsrahmen der Arbeit ordnet das erste Teilkapitel die Ergebnisse der Dissertation in die Ergebnistypen der Wirtschaftsinformatik ein. Als ein wesentliches Konzept für die Herleitung und auch für die Beurteilung der erarbeiteten Artefakte werden im Anschluss Grundlagen zur Referenzmodellierung und der Evaluierung von Referenzmodellen beschrieben. Ein Metamodell zeigt abschliessend die wesentlichen Gestaltungselemente sowie deren Beziehungen zueinander auf und bildet so den terminologischen Rahmen der Arbeit. Dieses Begriffssystem baut auf dem Metamodell des BE-HSG auf und ist geringfügig an die Themenstellung angepasst.

Unternehmensnetzwerke

: Das zweite Teilkapitel erklärt den Ursprung und die Charakteristika des Begriffs Netzwerk, diskutiert ausgewählte Aspekte der Vernetzung und verweist auf umfassende Grundlagenbeiträge zu diesem Thema.

Ansätze zur (Neu-) Gestaltung von Unternehmensnetzwerken

: Dieses Teilkapitel greift bestehende Literaturanalysen auf und spiegelt deren Erkenntnisse an branchenspezifischen Ansätzen. Abschliessend werden die Anforderungen an das im Rahmen der Arbeit zu entwickelnde Vorgehensmodell für Business Network Redesign (BNR) präzisiert.

II. Grundlagen der Industrialisierung von Banken

Der Begriff „Industrialisierung“ lässt sich auf das lateinische Wort industria zurückführen, das als Fleiß und Betriebsamkeit charakterisiert werden kann.

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Heute wird unter „Industrie“ vielfach die gewerbliche Gewinnung, Be- und Verarbeitung von Rohstoffen respektive Halbfabrikaten verstanden.

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In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung besteht aufgrund der historischen Entwicklung und divergierender Ziele der Untersuchungen keine einheitliche Nomenklatur und Verwendungsweise des Begriffes Industrialisierung über verschiedene Wissenschaftsdisziplinen. Folgende Betrachtungen können unterschieden werden:

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Singulär geschichtswissenschaftliche Sicht: Untersuchung der Auslöser und der zeitlichen Einordnung von Industrialisierungsphasen.

Geschichtswissenschaftlich-ökonomische Sicht: Betrachtung des Zusammenhanges zwischen der Transformation der technischen und wirtschaftlichen Produktionsweise und dem dadurch ausgelösten Wirtschaftswachstum.

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Geschichtswissenschaftlich-sozialwissenschaftliche Sicht: Analyse des Einflusses der Industrialisierung auf die Umweltbedingungen, das Normen- und Wertesystem einer Gesellschaft und deren Sozialstrukturen.

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Wirtschaftsgeographische Sicht: Untersuchung der räumlichen Folgen der Industrialisierung wie z.B. Landflucht und Urbanisierung.

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De. Mobiler Auβendienst zur Stärkung der Vertriebskraft einer Regional bank

Auszug Sparda-Banken gewinnen im deutschen Markt für Bankdienstleistungen mehr und mehr an Bedeutung, weil sie in ihrem Geschäftsmodell ausschlieβlich das Privatkundengeschaft fokussieren. Denn seitdem (kapitalmarktorientierte) Kreditinstitute verstärkt Anforderungen von Rating-Agenturen entsprechen müssen, gilt das Privatkundenbankgeschaft als positive Bewertungsgröβe mit dem „..Charme, weitere Pluspunkte im Kampf um ein Rating ohne Staatsgarantien (zu) sammeln. Hier honorieren die Ratingagenturen ein stabiles RetailGeschäft „ Doch geht es Sparda-Banken nicht nur um Refinanzierungsthemen. Vielmehr führt die fokussierte Geschäftstätigkeit auf das Privatkundengeschäft zur Kernkompetenz, Kunden Bankdienstleistungen zu deren Zufriedenheit bereitzustellen. Und den tatsächlichen Markterfolg dieser Positionierung spiegelt der stetig wachsende Marktanteil im standardisierten Markt mit Privatkunden wider: Die zusammengefasste Bilanzsumme der 12 Sparda-Banken wuchs trotz schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen zum Jahresultimo 2004 auf 45,7 Mrd. EUR. Gegenüber dem 31.12.2003 entspricht dies einem Wachstum um 5,3 Prozent oder 2,3 Mrd. EUR.1single “.

Enrico Kahl

Web 2.0 bei Banken: Der Trend verstärkt sich

Die Experten sind sich einig: Web 2.0 und die dazu gehörenden Technologien verändern den Umgang mit dem Internet. Chancen oder Risiken durch die Verwendung von neuen technischen Möglichkeiten des Web 2.0 werden momentan in Bankkreisen sehr kontrovers diskutiert. Allerdings ist das Internet inzwischen ein etablierter, wichtiger und an Bedeutung zunehmender Vertriebskanal für Banken. Damit ist automatisch jede Weiterentwicklung im Internet auch für die Finanzinstitute von hoher Relevanz.

Susanne Fröhlich, Georg-Martin Wasner, Andrea Immenschuh

Industrialisierung im Allfinanzvertrieb — Utopie oder Wirklichkeit

Seit mehr als 150 Jahren gibt es in Deutschland Genossenschaftsbanken. Die Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung bilden bis heute das Fundament der genossenschaftlichen Unternehmensform. Der FinanzVerbund mit seinen 1.254 Volksbanken und Raiffeisenbanken, zwei Zentralbanken, Verbundunternehmen und Sonderinstituten ist mit 190.000 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 961 Milliarden Euro eine der tragenden Säulen des deutschen Kreditgewerbes und ein wichtiger Faktor im deutschen Wirtschaftsleben.

Frank Erb

Die Bank der Zukunft — die intelligente Verknüpfung von realem und virtuellem Banking

Ein schärfer werdender Wettbewerb, wachsende regulatorische Anforderungen und nicht zuletzt anspruchsvollere Kunden machen den Vertrieb von Finanzdienstleistungen zunehmend zu einer Herausforderung. Die Studie „The Paradox of Banking 2015“ des IBM Institute for Business Value bestätigt diese These: Danach nimmt die Vielfalt und Komplexität von Finanzprodukten zu, neue und spezialisierte Mitbewerber drängen auf den Markt. Das Wissen der Kunden in Finanzangelegenheiten wächst, ihre Erwartungshaltung gegenüber dem Finanzinstitut steigt.

Rainer Welsch

2.. Investitionskriterien für die Kapitalmärkte der Neuen Emerging Markets

Zwischen der Politik, der Sozial- und Wirtschaftsordnung und dem Kapitalmarkt bestehen überall auf der Welt mehr oder weniger starke Interdependenzen. Jedes der vier Systeme kann nicht losgelöst vom anderen analysiert werden, ohne dass Fehlurteile passieren. Während jedoch in den westlichen Staaten vieles kodifiziert wurde und transparente „Spielregeln“ seit Jahrhunderten bestehen, herrschen in zahlreichen Schwellenländern diesbezüglich zumindest unklare, wenn nicht sogar völlig undurchsichtige Verhältnisse. Die Besonderheiten der Politik sowie der Sozial- und Wirtschaftsordnung in einem „typischen“ Schwellenland und ihr Einfluss auf das Kapitalmarktgeschehen sind Gegenstand dieses Kapitels.

5. Marketing im strategischen Versicherungsnetzwerk — Konzep- tion und Konfiguration

In Kapitel 5 als zweitem Teil der institutionellen bzw. versicherungsbezogenen Untersuchung strategischer Unternehmensnetzwerke steht das Marketing eines strategischen Versicherungsnetzwerks im Vordergrund der Betrachtung. In diesem Zuge ist zunächst die in den Kapiteln 2 und 3 hergeleitete branchenunabhängige Netzwerkmarketing-Konzeption - unter Berücksichti-gung der Erkenntnisse aus Kapitel 4 zu Netzwerken in der Versicherungswirtschaft sowie von Besonderheiten des Dienstleistungs- und Versicherungsmarketings - so weit wie notwendig versicherungsspezifisch zu adaptieren (Kapitel 5.1). Darauf aufbauend findet die vertiefte Auseinandersetzung mit dem Netzwerkmarketing im strategischen Versicherungsnetzwerk start (Kapitel 5.2 bis 5.5). Abschließend werden die Erkenntnisse anhand situativer Marketingkonstellationen in typischen Konfigurationen eines strategischen Versicherungsnetzwerks konkretisiert (Kapitel 5.6).

3. Integrierte Vertriebs-Informationssysteme als Voraussetzung für eine effektive Vertriebssteuerung

Eine der zentralen Aufgaben des Vertriebscontrolling ist die Versorgung der vertrieblichen Führungskräfte mit steuerungsrelevanten Kunden- und Ergebnisinformationen.

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Voraussetzung hierfür ist das Vorhandensein eines zielgerichteten Vertriebs-Informationssystems. Schnittstellenprobleme, veraltete und unterschiedliche Systemlandschaften sowie Investitionsrestriktionen in den Banken behinderten jedoch die Schaffung einer gemeinsamen Systemplattform für den Vertrieb, die den Austausch von Kosten-, Erlös-, Kunden- und Mitarbeiter-Informationen ermöglicht.

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Weiterhin stand lange Zeit das Konto und nicht der Kunde, wie heute notwendig, im Zentrum der IT-Architektur. 157 Funktionsfähige und integrierte Vertriebs-Informationssysteme bilden aber die notwendige Voraussetzung, um zielgerichtet Entscheidungsprozesse der Vetriebscontroller und des vertrieblichen Managements unterstützen zu können.158 Die verschärften Marktb edingungen zwingen die Retailbanken dazu, schneller als die Wettbewerber auf neue Marktchancen und -risiken zu reagieren. Hierfür sind zeitnahe und differenzierte Informationen über Marktverhältnisse, Kundenverhalten und die eigene Marktposition notwendig. 159 Ferner wird für eine rentabilitätsorientierte Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten ein permanenter Austausch wichtiger Kosten- und Erlösinformationen benötigt. Und nicht zuletzt braucht der Vertrieb vor Ort diese Informationen, um das Erfolgspotenzial seiner Kunden erkennen und seine Aktivitäten dahingehend lenken zu können. 160 „Für alle Kreditinstitute gilt mehr denn je, Informationsvorsprünge zu generieren und effizient in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. [...] Informationsmanagement avanciert für Banken so zu einem strategischen Erfolgsfaktor erster Güte.“161

1. Grundlagen der Vertriebssteuerung

Bei den deutschen Kreditinstituten rücken nach einer Phase von Kostensenkungen wieder verstärkt Initiativen zur Verbesserung der Ertragsbasis in den Vordergrund.

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Nach Ansicht führender Bankanalysten ist dies ein richtiger Schritt, da sich allein durch die Reduzierung der Kosten langfristig kein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielen lässt.

2

Durch die anhaltende Wettbewerbsintensität auf dem deutschen Bankenmarkt stehen die Kunden wieder im Mittelpunkt der Vertriebsaktivitäten. Im Kern wird dabei die verstärkte Ausschöpfung vorhandener Kundenpotenziale, die gezielte Neukundengewinnung und im Ergebnis die Realisierung nachhaltiger Ertragssteigerungseffekte angestrebt.

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Das Schlagwort heißt: Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten. Diese beiden Ziele ziehen sich wie ein roter Faden durch alle Äußerungen zur künftigen Strategie bei Kreditinstituten wie auch bei anderen Dienstleistungsunternehmen.

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Es setzt sich immer stärker die Erkenntnis durch, dass es auf den Vertrieb als wesentlichen Erfolgsfaktor ankommt.

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Gerade im Vertrieb besteht jedoch bei einer Vielzahl der Unternehmen in Sachen Kundenorientierung und Produktivitätssteigerung Nachholbedarf. So sind die Problembereiche im Bankvertrieb, wie beispielsweise stark produktbezogener Vertrieb oder mangelnde Kunden- und Verkaufsorientierung seit langem bekannt. Vielen Unternehmen fehlt es an der notwendigen Methodik für eine systematische Vertriebssteuerung. Um aber gerade die unausgeschöpften Effzienzpotenziale im Vertrieb erschließen zu können, ist ein ganzheitliches Vertriebsmanagement unbedingt erforderlich. Unternehmen, die ihre angebotenen Leistungen nicht in gleichem Maße und mit derselben Geschwindigkeit anpassen, wie die Kundenanforderungen ansteigen, werden langfristig mit Kundenabwanderungen zu kämpfen haben.

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3. Beiträge zur Referenzmodellierung für das Relationship Banking

Basierend auf der in Kapitel 2 erfolgten Beschreibung und Eingrenzung des Betrachtungsbereiches des Relationship Banking und auf der Konkretisierung des zu erstellenden Referenzmodells werden in diesem Kapitel relevante Beiträge zur Gestaltung sowie Modellierung des Kundenbeziehungsmanagements untersucht.

8. Literaturverzeichnis

V. Wirkungsanalyse und Bewertung der Industrialisierung von Banken

In Kapitel 4 wurde ein umfangreiches Spektrum an teilweise interdependenten Industrialisierungsentwicklungen von Banken erarbeitet. Es wurden darüber hinaus — im Regelfall positive — Ergebnisberichte als erste Wirkungsindikationen dargestellt. Im Folgenden soll eine erweiterte Wirkungsanalyse und Bewertung erfolgen. Die Betriebswirtschaftslehre als theoretische und als angewandte Wissenschaft stellt in diesem Kontext verschiedene Methoden der Wirkungsanalyse bereit.445 Im Rahmen der empirisch-realistischen Theorie werden über die Anwendung von induktiven oder statistischen Verfahren Erkenntnisse über den Einfluss spezifischer Variablen auf andere gewonnen. In Kapitel 5.2.1 wird diesem Vorgehen gefolgt, indem empirischstatistische Analysen der Kapitalmarkt- und Erfolgswirkung der Industrialisierung von Banken vorgenommen werden. Diese Methodik stößt jedoch bei komplexen Ursachezusammenhängen an Grenzen —es können primär einfache Ursache-Wirkungs-Relationen abgebildet und geprüft werden. Vor diesem Hintergrund wird in Kapitel 5.2.2 der exakten betriebswirtschaftlichen Theorie gefolgt und ein Modell zur Analyse von Industrialisierungswirkungen bei Banken entwickelt. Abschließend erfolgt in Kapitel 5.3 eine zusammenfassende Bewertung der Chancen und Risiken der Industrialisierung von Banken.

III. Grundlagen des Untersuchungsobjekts Bank

Einen zweckmäßigen Ausgangspunkt der Herleitung und Beschreibung von Banken als Untersuchungsobjekt bildet die Analyse von Kapitalmärkten als wesentlicher Handlungsraum der Banken.

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Kapitalmärkte bringen Kapitalanbieter und Kapitalnachfrager zusammen, wobei das Austauschobjekt das Kapital darstellt; letzteres bildet aus volkswirtschaftlicher Sicht den Bestand an Sach- und Finanzmitteln als einen Produktionsfaktor neben Arbeit und Boden, welcher zur Erzeugung des Sozialproduktes dient.

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Bezogen auf diese Güter erfüllt der Kapitalmarkt die traditionellen Funktionen von Märkten.

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Im Rahmen der Koordinationsfunktion werden Kapitalanbieter und- nachfrager zum Handel zusammengeführt. Im Anschluss hieran ermöglichen Kapitalmärkte darüber hinaus die Exekution im Sinne einer Allokation des zur Verfügung stehenden Kapitals. Der Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage erfolgt final durch den Marktpreis. Daneben erfüllen Kapitalmärkte auch eine Auswahlfunktion. Die Teilnahme am Markt wird reguliert, indem Mindestanforderungen an Anbieter und Nachfrager gestellt und diese entsprechend kontrolliert werden.

1. Einleitung

Ein Bauunternehmer und ein Kunde sitzen zusammen. Der Kunde beabsichtigt den Kauf eines Kühlhauses am Ende eines Eisenbahngleises in einer entfernten Gegend seines Landes. Der Unternehmer hat Erfahrung mit solchen Projekten. Obgleich die Unterhaltung Bezug auf vergangene Projekte nehmen wird, ist die Aufmerksamkeit hauptsächlich auf die Zukunft gerichtet. Der Kunde stellt sich ein sichereres, effizienteres und profitableres Verteilungsnetzwerk für Lebensmittel vor. Das Kühlhaus ist Teil dieser Vision. Der Unternehmer denkt an das Design, den Standort, die Lieferung von Anlagen, die Errichtung und die Übergabe. Der erfolgreiche Bau des Kühlhauses könnte für den Unternehmer sogar weitere Aufträge mit sich bringen. Im Laufe der Verhandlungen nimmt das neue Lagerhaus Formen an, zumindest in den Köpfen der Beteiligten. Das Grunddesign wird vereinbart und ein Vertrag wird unterschrieben.

Markus Keck, Marco Hahn

5. Projektrisiko

Eine gesicherte Baseline ist des Projektmanagers wichtigstes Werkzeug. Die Baseline legt fest, was das Unternehmen für den Vertragspreis zu leisten hat. Wenn die Baseline-

Spezifikation

eindeutig festgelegt ist, kann kein Zweifel aufkommen, ob eine eventuelle Änderung schon im Preis enthalten ist oder eine Preiserhöhung verursacht. Steht das Baseline-

Programm

(der Zeitplan) fest, wird eine durch den Auftraggeber entstandene Verspätung fast automatisch zu einer Zeitverlängerung führen. Sind die Baseline-

Vorgänge

logisch und praktisch entwickelt, werden sich das Abnahmezertifikat oder Änderungsaufträge nicht zu Streitpunkten entwickeln. Mit einer gesicherten Baseline sind genaue Kalkulationen eines Claims möglich: Ist-Zustand — Baseline (oder Soll-Zustand) = Claim

Markus Keck, Marco Hahn

6. Einführung des Risikomanagements in das Unternehmen

Ein risikoscheues Unternehmen wird nur selten anhaltende, attraktive Gewinne machen. Ein Unternehmen, das zu hoch pokert, wird oft verschwinden.

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

(KonTraG) stellte in Deutschland einen beträchtlichen Ansporn zur Formulierung von Risikophilosophien dar. Ein Absatz dieses Gesetzes betrifft das Risikomanagement direkt: Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden.

1

Ein Beispiel: Eine typische Reaktion auf diese neuen Anforderungen war die schon erwähnte Liste mit den wesentlichen Kernpunkten zur Risikopolitik, die von einer großen deutschen Unternehmensgruppe entwickelt wurde:

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Gewinnstreben erfordert zwangsläufig das Eingehen von bestimmten Risiken.

Keine Entscheidung sollte ein Existenzrisiko darstellen.

Einkommensrisiken sollten durch einen angemessenen Ertrag entsprechend ausgeglichen werden.

Risiken sollten minimiert werden.

Unabdingbare Risiken sollten, soweit finanziell angemessen, versichert werden.

Verbleibende Risiken sollten mit Risikomanagementstrategien beschränkt werden.

Markus Keck, Marco Hahn

Filiale bleibt trendy

Das Internet revolutioniert das Kommunikationsverhalten und verändert das Verbraucherverhalten in Lichtgeschwindigkeit. Weit gefehlt! Onlinebanking hat momentan keine Chance gegen die Filiale. 82,6 % der Abschlüsse werden in den Zweigstellen abgewickelt, so das Ergebnis einer aktuellen Studie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK). Bleibt die Bankenwelt also weitgehend vom Onlinehype verschont? Keineswegs.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Schnell handeln

Die Bankberater sind durch die Finanzkrise in den Fokus der Kritik gerückt. Die Schelte für falsche Beratung und Profitgier ist noch nicht verklungen und wird nachhaltiger sein als die verkauften Finanzprodukte. Die Aufräumarbeiten sind im Gang, und doch gerät ein ganz wichtiger Krisenteilnehmer in Vergessenheit, nämlich der Kunde. Es darf nicht vergessen werden, dass der Kunde es war, der Finanzprodukte gekauft hat, die er nicht verstanden hat.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Der Kunde dankt es

Im Vertrieb der Banken wird jede vierte Verkaufschance nicht genutzt. So das Ergebnis der Customer-Excellence- Studie 2009. Was sich im ersten Moment wie eine negative Verlautbarung anhört, sollte nicht zu falschen Konsequenzen führen. Verkaufsorientierung ist gut, Sensibilität für die Kundenbedürfnisse besser.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Wendepunkt!

Es geht wieder aufwärts! Hinter meiner Aussage steckt weniger Zweckoptimismus als die Erkenntnis, dass die Entscheider in der Bankenbranche wieder voller Tatendrang sind. Auf den 11. Wiesbadener Strategietagen, die traditionell vom BANKMAGAZIN veranstaltet werden, konnte man live erleben, wie kreativ und dynamisch Sparkassen und Banken die Krise hinter sich lassen.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Chancen nutzen

Nie hatten Kunden-Contact-Center der Banken vielleicht eine strategisch wichtigere Bedeutung als jetzt, im Jahr eins nach der Bankenkrise. Das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen, ist derzeit eine wahre Herkules-Aufgabe für die Banken.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Ganz einfach ...

Es war einmal vor langer Zeit ... Der Kunde konnte auswählen zwischen Sparbuch, Sparbriefen und Bundeswertpapieren. Erklärt waren die Produkte in wenigen Minuten und kein Kunde konnte sich darüber beschweren, die Anlageform nicht richtig verstanden zu haben.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Hetzjagd

Eine große Blamage, so lautet das Fazit eines Bankentests, der von Stiftung Warentest durchgeführt und vor allem von der Boulevardpresse breitgetreten wurde. Sicherlich: Wenn die Tests fair und praxisorientiert durchgeführt wurden, sind die Leistungen der Bankberater nicht gerade vorbildlich. Doch, und hier gilt es Augenmaß zu beweisen, wurden nur 21 Banken und Sparkassen unter die Lupe genommen.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Vertriebserfolge

Nach wie vor stehen Banken und Sparkassen unter einem enormen Kostendruck. Um die Margen zu erhöhen, wird in vielen Fällen die Kostenschraube angezogen, und das meistens auch im Vertrieb.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Jetzt aufklären

Über 70 % der Deutschen befürworten eine Bankenabgabe, so das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage des Marktforschungsinstitutes YouGovPsychonomics.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Hoffnungsschimmer

Das Los der Banken ist zur Zeit nicht einfach: Negative Schlagzeilen machen blitzschnell die Runde, sobald wieder einmal irgendein „Tester“ nachweisen kann, dass die Beratung in Banken und Sparkassen „skandalös“ ist. Positive Untersuchungsergebnisse dagegen bleiben relativ unbeachtet. So hat das Deutsche Institut für Service-Qualität im Auftrag des Nachrichtensenders n-tv Service und Konditionen von 36 regional und überregional aktiven Filialbanken in zehn Städten getestet (BANKMAGAZIN 07/2011). Ergebnis: Knapp 60 % der Institute präsentierten sich mit gutem Service.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Heldenträume

Helden brauchen Ziele, und erreichte Ziele sind der Maßstab erfolgreicher Manager. Ziele sollen motivieren, Ziele bauen Druck auf. Ziele sind Intro und das Finale von Erfolgsgeschichten. Einen Gewinn von 10 Mrd. Euro, mindestens, peilt Josef Ackermann für seine Deutsche Bank an. Ein wahrlich hoch gestecktes Ziel und schon hört man aus Insiderkreisen, dass die 10 Milliarden nur ein Milestone auf dem Marsch zur 12-Milliarden-Marke sind. Keine Frage: Mitarbeiter brauchen Orientierung und Marken bieten dies. Die Shareholder verlangen Wachstum, und solche Kraftausdrücke stimulieren die Fantasien der Investoren. Alles richtig gemacht in den „grünen“ Zwillingstürmen der blauen Rittergilde aus Frankfurt? Grundsätzlich sind Ziele nicht verwerflich, solange sie nicht anderen schaden.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Gescholtene Banker

Und es geht immer noch tiefer! Den letzten Platz belegen die Banker bei der Berufsprestige-Rangliste des Allensbacher Instituts. Ein ganzes Berufsbild ist verbrannt. Innerhalb von 20 Jahren wurden die einst hoch angesehenen Bankkaufleute zur geprügelten Zunft. Wie konnte das geschehen? Banker waren eigentlich nie so richtig beliebt. Zumindest nicht bei den Kunden, deren Kreditanträge sie kopfschüttelnd ablehnen mussten. Oder bei den Klienten, deren Kontoüberziehungen mit mehrstufigen Mahnverfahren gemaßregelt wurden.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Alles wie immer ...

Eigentlich ist doch alles in bester Ordnung. 2010 verlief glimpflich für die Bankenwelt und 2011 stehen die Zeichen erneut auf Wachstum. Die Subprime-Krise gehört der Geschichte an und die Kunden legen ihre Verunsicherungen ab. Und die Institute gehen mit enormer Investitionsdynamik der Zukunft entgegen. Alles bestens. Eigentlich alles so wie vor der Krise, oder sogar noch besser? Keineswegs.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Erfahrung zählt ...

Der Jugendwahn ist von gestern. Vorbei die Zeiten, in denen Werbetreibende, Arbeitgeber und Öffentlichkeit nur die Zielgruppe der unter 30-Jährigen im Fokus hatten. Der demografische Wandel macht es möglich: Auch Menschen über 40 sind wieder gefragt und das mehr denn je.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Die gläserne Bank

Ohne Transparenz kein Kredit – Bankkunden, die Interesse an einer Finanzierung haben, müssen zunächst einen finanziellen Striptease hinlegen. Logisch, schließlich will die Bank sichergehen, dass sie ihr Geld wiederbekommt. Ähnlich verhält es sich aber auch umgekehrt: Wenn ein Kunde sein Vermögen anlegt, lautet das Motto nicht „Macht damit, was ihr wollt“, sondern eher „Wiedersehen macht Freude“. Doch Transparenz gegenüber dem Kunden ist in der Finanzbranche erst in der jüngeren Vergangenheit zur Mode avanciert, und noch ist die „gläserne Bank“ zu oft bloßes Lippenbekenntnis.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Ethische Grundlagen eines nachhaltigen Bankvertriebs

Unethisches Verhalten in der Finanzwirtschaft hat nicht nur erhebliche gesellschaftliche Schäden zur Folge, sondern kann auch die Institute selbst stark belasten. Die Reputation einer gesamten Branche wurde durch zum Teil moralisch fragwürdiges Geschäftsgebaren beschädigt, was wiederum negative Auswirkungen auf den nachhaltigen Erfolg haben kann.Ein zu beobachtender Vertrauensverlust der Kunden und der Bevölkerung in die Finanzindustrie ist sowohl gesellschaftspolitisch als auch aus Sicht der Banken äuβerst bedenklich. Vertrauen ist die wesentliche Legitimationsressource der Banken. Die Kunden vertrauen darauf, dass sich die Bank bzw. ihre Vertreter an implizite oder explizite ethische Grundsätze halten. Damit ist es allzu verständlich, dass nicht nur aus Politik und Gesellschaft, sondern auch aus der Branche selbst, Rufe nach einem ethischeren, verantwortungsvolleren Bankwesen lauter werden.Ethisches Verhalten in der täglichen Praxis des Bankvertriebs lässt sich nicht allein durch Verhaltenskodizes, Vertriebsleitlinien oder ähnliches erzwingen. Zu allererst bedarf es einer theoretischen Fundierung, auf welche die konkrete praktische Umsetzung aufbauen muss, um die Basis für eine (notwendige) umfassende Neuausrichtung des Bankvertriebs zu generieren.

Dr. Jürgen Abele

Kommunikation als Erfolgsfaktor im Bankvertrieb

Die Erfolge der Kreditinstitute in der Vergangenheit sprechen dafür, dass sie in ihrer Kommunikation einiges richtig gemacht haben. Doch die Zeiten haben sich geändert. Banken und deren Dienstleistungen sind transparenter geworden. Die Kunden sind heute sehr gut informiert und begegnen ihrem Berater oftmals auf „Augenhöhe“.Gründe hierfür liegen in den umfassenden Informationsmöglichkeiten durch das Internet. Soziale Netzwerke machen es leicht, mehr über die Menschen zu erfahren, mit denen wir geschäftlich zu tun haben. Kunden „googlen“ heute regelmäβig, um sich über Finanzprodukte, aber auch über ihren Bankberater zu informieren. Sie sind dadurch nicht nur besser informiert, sondern in der Regel auch anspruchsvoller und selbstständiger in ihren Entscheidungen geworden.Kreditinstitute müssen hierauf in ihrer Kommunikation reagieren, wenn sie den hohen Ansprüchen im Wettbewerb entsprechen wollen.

Martin Limbeck

Herausforderungen im Multikanalvertrieb kleiner Kreditinstitute

Kreditinstitute müssen sich den veränderten Rahmenbedingungen anpassen, um ihren Marktanteil zu erhalten, besser noch auszubauen. Da der Markt für Bankdienstleistungen in Deutschland insgesamt kaum expandiert, entwickelt sich das Wachstum des Einen, in der Regel zu Lasten des Anderen.Kreditinstitute bilden aufgrund heterogener Kundenbedürfnisse heute ein breites Spektrum unterschiedlichster Wettbewerbsstrategien zwischen Qualitäts- und Kostenführerschaft in ihren Geschäftsmodellen ab. In einem weiter zunehmenden Wettbewerb ist eine ausgewogene Balance und ein stringentes Management der Kosten u n d Risiken dabei ein zentraler Erfolgsfaktor.Die Vertriebswege müssen so gestaltet sein, dass eine Bank flexibel auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren kann. Sie muss zudem für Kunden dort ansprechbar sein, wo dieser das erwartet und es gelingt, am besten mit ihm in Kontakt zu treten oder zu bleiben.

Dipl. Bankbetriebswirt (ADG) Hans-Jürgen Lembicz

Vertriebsmanagement – Aus Sicht des Kunden denken!

Um am Markt erfolgreich zu sein, müssen Banken ihre Kunden mit attraktiven Produkten und Leistungen überzeugen. Dieses Ziel lässt sich nicht erreichen, indem der Bankvertrieb primär daran ausgerichtet wird, Kunden möglichst viele Finanzprodukte zu verkaufen. Die Bank kann vor dem Hintergrund zunehmend anspruchsvoller und besser informierter Kunden sowie eines immer intensiveren Wettbewerbs langfristig nur dann erfolgreich agieren, wenn sie sich konsequent an den Interessen der Kunden orientiert – der Kunde also im Mittelpunkt des Geschäftsmodells steht. Kundenfreundlichkeit darf kein „Lippenbekenntnis“ sein, sondern muss Tag für Tag glaubwürdig von allen Mitarbeitern umgesetzt werden. Die Ausrichtung am Kunden muss deshalb ein wesentlicher Teil der strategischen Unternehmensvision sein.

Helmut Gottschalk

Kundensicht bestimmt Ausrichtung im Vertriebsmanagement

Vertriebsmanagement ist für jede Bank ein zentrales Thema, insbesondere in der gegenwärtigen Zeit, in der die Finanzbranche zahlreichen Herausforderungen gegenübersteht. Kunden sind durch die Ursachen und Konsequenzen der Finanz- und Bankenkrise gegenüber der Branche insgesamt kritischer geworden. Um das Vertrauen der Menschen zurückzugewinnen, sind erhebliche Anstrengungen notwendig und für so manches Institut die Abkehr von alten und „liebgewonnenen“ Geschäftsmodellen.Mittlerweile gibt es hierzulande wohl keine Bank mehr, für die „Kundenzufriedenheit“ nicht ein oberstes Unternehmensziel ist. D.h., dass für Kreditinstitute im Allgemeinen und für Vertriebsmitarbeiter im Besonderen die Kundenbedürfnisse stets im Mittelpunkt des Handelns stehen müssen. Ein isolierter Produktverkauf ohne ausreichende Ausrichtung am Kunden ist mit der Philosophie der Banken nicht vereinbar. Die Branche steht damit im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlichem Erfolg und Kundenorientierung. Oder ist das gar kein Gegensatz?

Andreas Hahn

Kompetenzmanagement – Strategische Ausgangsbasis von Personalentwicklungsmaßnahmen

In Zeiten geändertem Kundenverhalten, stetig wachsenden regulatorischen Anforderungen und sinkenden Margen stehen Banken heute mehr denn je vor großen Herausforderungen. Es ist unbestritten, dass nachhaltige Bank-Vertriebserfolge in besonderem Maße von der Fähigkeit einer Bank abhängig sind, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter optimal einzusetzen und im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen weiter auszubauen. Motivierte Mitarbeiter, welche ihre Kompetenzen in die Bank einbringen, sind wertvolle Ressourcen zur erfolgreichen Umsetzung langfristiger Ziele. Gerade in kompetitiv hart umkämpften Märkten mit hohem Wettbewerbsdruck – wie der Banklandschaft – stellen die Mitarbeiter den wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Die Mitarbeiterkompetenzen sind jedoch häufig nicht umfassend bekannt. Dies kann dazu führen, dass die bereits vorhandenen Kompetenzen nicht optimal genutzt werden und demzufolge nicht systematisch weiterentwickelt werden können.

Heiko Hartmann

Relevanz des Personalmanagements als integrativer Bestandteil einer Gesamtbankstrategie

Kreditinstitute sind Dienstleistungsunternehmen – insofern begründen im Besonderen Mitarbeiter den Erfolg einer Bank. Persönliche und fachliche Kompetenzen sind gefragt wie nie. Die Mitarbeiterbindung ist die Herausforderung im Personalmanagement und entscheidet langfristig über den Erfolg einer Bank.Mit dieser Erkenntnis wird in der Praxis von Kreditinstituten unterschiedlich umgegangen. Eine vermeintlich erforderliche Intensivierung der Mitarbeiterbetreuung bleibt scheinbar aus; wie eine in den vergangenen Jahren oftmals rückläufige Betreuungsquote, die sich auch aus der Relation von Bankmitarbeitern im Verhältnis zu Personalfachleuten innerhalb eines Instituts ergibt, offenbart.

Thomas Kahleis

Finanzmanagement in einer Genossenschaftsbank

Finanzmanagement ist ein Teilbereich der Unternehmensplanung und -steuerung, der in den vergangenen Jahren an Bedeutung zugenommen hat. Das ist zum einen auf die nach der Bankenkrise 2007 verschärften Richtlinien im Bankensektor zurückzuführen, zum anderen auf die Geldpolitik der Europäischen Zentralbank (EZB). In Zeiten eines extremen Niedrigzinsumfeldes kann nicht mehr auf die Zinsmarge als wesentliche Ertragskomponente für eine positive Ausgestaltung der Gewinn- und Verlustrechnung und damit der Bilanz gesetzt werden. Andere Bilanzierungsposten, etwa Provisionserträge, gewinnen zunehmend an Bedeutung. Dementsprechend muss der geschäftspolitische Umgang mit Produktlösungen für den Kunden in diesem Bereich neu überdacht und ggf. angepasst werden.Dabei stehen die genossenschaftlichen Kreditinstitute nicht allein vor den Herausforderungen und der Suche nach neuen Wegen, um sich in einem schwierigen Marktumfeld von den Mitbewerbern abzusetzen. In einer sich wandelnden Gesellschaft hat sich auch die Rolle des Kunden geändert: Dieser betrachtet seine Bank immer seltener als Hausbank auf Lebenszeit. Kunden werden in einer globalisierten Geschäftswelt in ihren Entscheidungen zunehmend flexibel und unabhängig. Ständige Erreichbarkeit und jederzeitige Verfügbarkeit von (Hintergrund-) Informationen und Wissen im Internet haben zu diesem Wertewandel beigetragen.Die Sicherung des Erfolgs als regionale Genossenschaftsbank ist die Basis der Existenz und Unabhängigkeit im Bankensektor. Hierbei kann eine Fokussierung auf das Finanzmanagement ein Lösungsweg sein, der auch von Kunden eingefordert wird: Zielgerichtete und der Situation angepasste Planung, Steuerung und Kontrolle aller Finanz- und Investitionsentscheidungen. Auf diese Weise soll der künftige Erfolg des Unternehmens überschau- und erkennbar gemacht werden. Durch Institutionalisierung und Formalisierung entstehen eigenständige Pläne für die zu führenden Organisationseinheiten.

Dirk Borgartz, Andreas Schünhof

Kundenkommunikation – In guten wie in schlechten Zeiten!

Banken sind Dienstleistungsunternehmen mit teilweise sehr komplexen Produkten. Deren Verkauf erfordert mitunter eine intensive Kommunikation zwischen Bank und Kunden. Besonders notwendig ist sie in Krisenzeiten, da der Beratungsbedarf der Menschen in solchen Phasen zunimmt. Doch gerade dann entsteht bei Kunden häufig der Eindruck, dass Banken „abtauchen“, anstatt umfassend aufzuklären. Dies war Anfang dieses Jahrtausends der Fall, als der Boom am Aktienmarkt mit dem Platzen der Dotcom-Blase sein Ende fand, aber auch nach dem Ausbruch der Finanz- und Bankenkrise 2007.Ausgerechnet in einer für den Kunden kritischen Marktsituation, in welcher der Beratungs- und Informationsbedarf besonders hoch war, haben Banken ihre nach außen gerichtete Kommunikation zur ückgefahren. Hinzu kommt, dass sie von vielen Kunden als wenig transparent wahrgenommen wird.Lange Zeit hat die Bankenbranche die Kommunikation vernachlässigt. Über Jahrzehnte wurden die Türen in einem Verkäufermarkt, in dem die Kreditinstitute die Rahmenbedingungen maßgeblich bestimmten, um 16.30 Uhr geschlossen. Inzwischen agieren die Banken bekanntermaßen in einem Käufermarkt, mit der komplexen Anforderung, die Kommunikation in Richtung ihrer Kunden zielgerichtet zu optimieren.

Klaus-J. Fink

Banken-Technologie – Anforderungen an die Bank der Zukunft

Kein Zweifel, das Bankgeschäft ist im Umbruch. Keineswegs neu ist, dass Finanzdienstleistungen ohne Technik gar nicht mehr abgebildet werden können. Aber auch die zugrundeliegenden Entwicklungsparadigmen haben sich geändert, wurden Bankthemen in der Vergangenheit sehr stark aus der Sicht des Anbieters und der Regulatorik konzipiert, werden die Funktionen und Prozesse heute immer stärker aus der Sicht der Nachfrager, also der Bankkunden, entwickelt und gesteuert.Die Zahl der Anbieter ist groß, der Wettbewerb in der Bankenbranche hart. Gefördert wird er durch eine Vielzahl von Finanzportalen im Internet, die Finanzprodukte für den Kunden vergleichbar machen, auch wenn es sich oft nur um eine Pseudo-Vergleichbarkeit handelt. In diesem Umfeld muss die Bank versuchen, sich möglichst gut zu platzieren und Finanzprodukte anzubieten, die auf den Bedarf des Kunden zugeschnitten sind.Doch in diesem Umbruch ist die Finanzindustrie nicht allein. Wer hätte vor ein paar Jahren gedacht, dass man telefonieren so revolutionieren kann, wie das Apple mit dem iPhone gelungen ist? Die Finanzbranche ist heute in einer ähnlichen Situation wie Apple damals; wie die meisten anderen Industrien befindet sie sich in einem Veränderungsprozess, nämlich in einem Prozess der Digitalisierung. Dieser Prozess birgt für die Banken Risiken, aber auch Chancen.

Steffen A. Jentsch

Bedarfsorientierte Beratung versus aktiver Bankvertrieb - Ein Widerspruch?

Die strategische Ausrichtung der Bankberatung ist aktuell in zahlreichen Kreditinstituten das zentrale geschäftspolitische Thema. Dieses nicht zuletzt aufgrund der aktuellen und auch perspektivischen Entwicklung der Ertrags- und Kostensituation der Kreditinstitute sowie komplexer Rahmenbedingungen. Planungen einer etwaigen Neuausrichtung bedingen deshalb vorab detaillierte Analysen diesbezüglicher Bestimmungsfaktoren.Sinkende Erträge bei gleichzeitig deutlich steigenden Kosten führen zu einem Mix, der nicht zuletzt auch die Kundenberatung tangieren wird. Eine sehr heterogene Nachfrage nach Service- und Beratungsleistungen seitens der Kunden trifft dabei auf unterschiedliche Angebots- und Umsetzungsvarianten – sowohl in der Qualität als auch in der Quantität.

Dipl. Kfm. Lutz Boden

Möglichkeiten der Ausgestaltung eines bankbetrieblichen Produktportfolios aus Sicht einer Universalbank

Im Mittelpunkt einer kundenbedarfsorientierten Beratung steht die Unterstützung des Kunden bei der finanziellen Verwirklichung seiner Wünsche und Ziele. Die zum Bedarf passenden Finanzprodukte sind insofern kein Selbstzweck, sondern vielmehr Umsetzungshilfe bei der Erfüllung der Kundenwünsche. Bekannt ist in diesem Zusammenhang auch der Ausspruch „Der Kunde kauft keine Bohrmaschine, sondern die Löcher in der Wand“. Daher ist es von besonderer Relevanz, die Bedürfnisse der eigenen strategischen Kundenzielgruppen richtig und umfassend zu erkennen sowie das Leistungsangebot der Bank auf die Deckung dieser Bedarfe auszurichten. Gibt es Abweichungen zwischen dem Kundenbedürfnis und der eigenen Produktpalette, besteht das Risiko, dass dieses Bedürfnis durch Produkte anderer Anbietern gedeckt wird und mittelfristig möglicherweise die gesamte Kundenverbindung (abwanderungs-) gefährdet ist.Das Produktportfolio ist daher nicht nur für die Kundenzufriedenheit ein wesentlicher Katalysator, sondern auch für den betriebswirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Für regionale Universalbanken mit der Ausrichtung auf den privaten und gewerblichen Mittelstand in ihrem Geschäftsgebiet ergeben sich bei der Steuerung des Produktportfolios deshalb besondere Herausforderungen.

Karsten Zerfaß

Digitalisierung und Regulierung: Katalysatoren eines sich wandelnden Bankgeschäftes

Die Finanzbranche befindet sich seit geraumer Zeit in einem umfassenden Umbruch. Rahmenbedingungen haben sich verändert, insbesondere der Trend zur Digitalisierung, der Verbraucherschutz und veränderte Kundenbedürfnisse sind Themen, mit denen sich die Bankenbranche derzeit intensiv auseinandersetzen muss. Diese Veränderungen haben Auswirkungen auf das Bankgeschäft, auf die Banken angemessen reagieren müssen, wenn sie auf lange Sicht erfolgreich im Markt bestehen wollen.

Jürgen Lieberknecht

Langfristige Sicherung des Vertriebserfolgs durch abgestimmtes Produkt- und Risikomanagement

Das Marktumfeld der Kreditinstitute wird heute von drei zentralen Einflussfaktoren geprägt, deren Bedeutung in naher Zukunft voraussichtlich noch weiter zunehmen wird. Zum einen haben die Lehren aus der Finanzkrise eine Vielzahl neuer regulatorischer Rahmenbedingungen mit sich gebracht. Steigende Eigenkapitalanforderungen mit besonderem Fokus auf hartes Kernkapital haben gravierende Auswirkungen auf die Risikotragfähigkeit und schränken somit die Möglichkeit zur Erzielung von Erträgen durch Risikoübernahme, zum Beispiel aus Fristentransformation, Aktienerwerb oder Kundenkreditgeschäft, weiter ein. Neue Liquiditätskennzahlen veranlassen Banken zur Vorhaltung wenig ertragreicher Assets, wie beispielsweise Bundesanleihen. Zahlreiche weitere Vorgaben führen insgesamt zu einem deutlichen Eingriff in die Geschäftsmodelle bestehender Banken.

Prof. Dr. Andreas Mitschele, Martin Schmid

Strafrechtliche Risiken im Bankvertrieb

Verantwortliche und Mitarbeiter im Vertrieb von Kreditinstituten haben nicht nur Anlass, sich mit den möglichen zivilrechtlichen Folgen und der Zusammenarbeit mit der Aufsichtsbehörde, wie sie in diesem Buch bereits eingehend dargestellt sind, zu beschäftigen. Immer wieder gibt es zudem Anlass (oder nur die Besorgnis), ein Sachverhalt könne auch strafrechtliche Konsequenzen haben.Diese Sorgen zu minimieren, aber auch Risiken strafbaren Verhaltens aufzuzeigen und Hinweise zu Handlungsmustern der Strafverfolgungsbehörden zu geben, um den Umgang mit diesen zu erleichtern, ist Aufgabe der nachfolgenden drei Abschnitte.Dabei werden die agierenden Behörden vorgestellt und Hinweise bei strafrechtlichen Maßnahmen in Kreditinstituten gegeben. Desweiteren schließen „Strafrechtsrisiken in den Vertriebsbereichen der Kreditinstitute“ an die Darstellung der Aufgaben und Verantwortung in den einzelnen Vertriebsbereichen an und stellen darauf aufbauend, beispielhaft Strafrechtsrisiken der Mitarbeiter im Überblick vor.

Dr. jur. Dipl.Kaufmann (FHS) Hans Richter

Was ist Luxus?

Die Sommer- und damit Ferienzeit ist nun in den meisten Bundesländern vorbei. Hoffentlich, liebe Leserinnen und Leser, sind Sie in den Genuss eines erholsamen Urlaubs gekommen. Vielleicht konnten Sie es sich sogar leisten, Ihre Abwesenheit ungestört von dienstlichen Telefonaten oder E-Mails zu verbringen – was sicher viele von Ihnen in unsicheren Zeiten wie diesen als Luxus bezeichnen.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Ja, wat denn nu?

In Zeiten, in denen Bankmitarbeiter ihre Kündigungsschreiben in der Zeitung veröffentlichen und als Begründung für das Ausscheiden angeben, dass sie die Geschäftspraktiken ihres Brötchengebers nicht mit ihrem Gewissen vereinbaren können (so geschehen bei Goldman Sachs), bin ich froh um jede Untersuchung, die ein anderes Bild zeichnet.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Bond, D-Bond

Bund und Länder gehen künftig „huckepack“ und begeben, so der Plan, 2013 eine erste gemeinsame Anleihe, den so genannten Deutschland-Bond. Das gleicht einer kleinen Revolution, wurde doch in der Vergangenheit ein solches Ansinnen immer wieder abgelehnt. „Intelligentes Schuldenmanagement“ nennt das Bundesfinanzministerium seinen neuen Standpunkt.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Giro und go

Wir schreiben das Jahr 2100. Geschichtsstudenten recherchieren, warum um das Jahr 2020 das Münzgeld als Zahlungsmittel ausgestorben ist. Immerhin wurden die ersten Münzen laut Wikipedia zwischen 650 und 600 vor Christus herausgegeben. Die kleinen runden Metallplättchen hielten sich wacker bis etwa 2012, ziemlich genau jedenfalls, bis „girogo“, eine Initiative der Deutschen Kreditwirtschaft in Sachen kontaktloses Bezahlen, an den Start ging. In der Folge schmolz der Umfang der Zahlungen, die in Münzen getätigt wurden, rapide dahin.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Verspätungen

Es ist ein schwieriger Weg nach Basel III. Denn noch immer – wenige Wochen vor dem ursprünglich geplanten Inkrafttreten der verschärften Bestimmungen am 1. Januar 2013 – steht der Fahrplan nicht endgültig. So ist laut Brancheninsidern beispielsweise die Verschiebung der Meldefrist der neuen Liquiditätskennziffern in den Sommer kommenden Jahres hinein mehr als wahrscheinlich. Zudem wehren sich in Deutschland die Verbände der Sparkassen und Genossenschaftsbanken weiter dagegen, dass ihre (kleinen) Mitgliedsinstitute mit den Großen der Branche über einen Kamm geschoren werden.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

It’s all about Image

Die Deutsche Bank ist auf Sparkurs, backt kleinere Brötchen, gründet eine Bad Bank. Und sie will … ja, was will sie denn? Seriös werden? Das war sie ja bisher schon, auch wenn das einstige Renditeziel von 25 % – jetzt geschrumpft auf 12 % – den Stempel „unseriös“ seit Beginn der Krise wohl verdient hätte. „Bescheiden“ schreibt die „Financial Times Deutschland“, „kämpft gegen das Gier-Image“ heißt es auf „Spiegel Online“. Das passt schon eher.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Wir sind die Guten

„Psychopathen an der Börse?“ Bei dieser Zeile auf dem Titelblatt konnte ich nicht widerstehen und erwarb die „Psychologie heute“. Unter „Börsenzocker im Labor“ musste ich dann in der Zeitschrift von einer Studie mit Profitradern lesen, die im „Gefangenendilemma“ ökonomisch nachteilige Entscheidungen getroffen hatten, um ihre Konkurrenten zu übervorteilen. Die Untersuchungsergebnisse wurden mit Erkenntnissen aus früheren Kooperationsspielen verglichen; die Protagonisten damals: eine Gruppe von Psychopathen und eine Kontrollgruppe aus der Allgemeinbevölkerung.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Magere Zeiten

94% der Entscheider in Banken sehen die Regulierung als größte Herausforderung für die kommenden drei Jahre. Kosten, Risikomanagement, Vertrieb und Kundenmanagement, Wettbewerb, Finanz- und Schuldenkrise, demografische Entwicklung und Optimierung der Geschäftsprozesse deklarierten die Befragten im „Branchenkompass 2012 Kreditinstitute“ von Steria Mummert Consulting und F.A.Z.-Institut ebenfalls als große Herausforderungen – jeder dieser Punkte wurde von deutlich mehr als der Hälfte der Studienteilnehmer genannt.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Viel verändert

Mal Hand aufs Herz: Trauen Sie sich, wenn Sie auf einer Party einen Menschen kennenlernen, zu sagen, dass Sie „Banker“ sind? Oder betonen Sie nachdrücklich, dass Sie bei einer Genossenschaftsbank oder einer Sparkasse beschäftigt sind? Ein guter Freund von mir, der in der Rechtsabteilung einer Großbank arbeitet, erzählt neuen Bekannten gerne, dass er „Rechtsanwalt“ sei.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Konsequent steuern

Die Europäische Zentralbank (EZB) greift durch. EZB-Präsident Mario Draghi hat Anfang November die Leitzinsen auf 0,25 Prozent gesenkt. Das ist der tiefste Stand, seit die EZB die Geldpolitik in der Euro-Zone bestimmt. Die Zinssenkung begründete Draghi mit der niedrigen Inflationserwartung und der zögerlichen Konjunkturerholung in Europa. Durch seinen Schritt will er ein Abrutschen der europäischen Wirtschaft in die Deflation verhindern.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

13. Freie Finanzvermittler vs. Bankberater?

In Bezug auf die Vermittlung von Kapitalanlagen (Anlagen im Sinne des KGW bzw. des WpHG) gibt es verschiedene Vertriebswege. Im Folgenden hervorgehoben werden sollen der Bankvertrieb, der Vertrieb durch gebundene Vermittler nach § 2 Abs. 10 KWG sowie der Vertrieb durch unabhängige Finanzdienstleister. Unter Bankvertrieb ist nicht nur der Vertrieb über Kreditinstitute, sondern auch über Finanzdienstleistungsinstitute zu verstehen, kurzum über alle Unternehmen, die ihrerseits über eine Erlaubnis nach § 32 KWG verfügen, der sie dem Umfang nach zur Anlage- und Abschlussvermittlung sowie zur Anlageberatung berechtigt. Der Hauptvertriebsweg liegt im Bereich Kapitalanlage bei den Banken.

Kirsten Hartmann

Erhöhung der Profitabilität bei Versicherungsunternehmen durch Point-of-Sale-Systeme

Die zunehmend schwierigeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen stellen Versicherungen vor enorme Herausforderungen. Eine Kernherausforderung stellt die effiziente und weitgehend durchgängige Ausgestaltung aller Geschäftsprozesse vom Vertrieb bis hin zur Schadenbearbeitung dar. Hierfür eignen sich Point-of-Sale-Systeme, die für die verschiedenen Vertriebskanäle jeweils spezifisch zu gestalten sind. Werden technische und prozessuale Anforderungen beachtet, kann eine Senkung der Verwaltungskosten von bis zu 12% und eine Steigerung der Erträge von bis zu 15% erreicht werden.

Thomas Eichelmann, Christoph Winter

11. Kritikfähigkeit

Sie haben in Ihrem Leben sicher bereits einiges erreicht. Die Natur hat es so eingerichtet, dass wir vollkommen unschuldig und nackt auf die Welt kommen, um von Anfang an selbst Eindrücke und Erfahrungen zu machen. Jede dieser Erfahrungen bleibt in einem bestimmten Bereich des Gehirns hängen; egal ob positiv oder negativ. Dabei gilt für das mentale Training der Grundsatz, dass man neben der Verarbeitung der positiven Erfahrungen auch das Aufarbeiten der negativen Erfahrungen verinnerlichen sollte. Keine Karriere geht nur gerade nach oben. Jeder erfolgreiche Mensch verzeichnete in seiner Karriere auch einmal Tiefschläge. Diese aber zu analysieren und gemachte Fehler anzunehmen, um diese nach Möglichkeit nicht mehr zu begehen, setzt voraus, dass man fähig ist, Kritik an sich selbst zuzulassen und auch Handlungsoptionen von Anderen annehmen kann. Vielen fällt das schwer. Aber hinter großen Erfolgen stecken häufig noch weitere Personen, die Sie dabei unterstützt haben, erfolgreich zu sein.

Hans-Jürgen Kaschak

Situation deutscher Banken und Sparkassen: Zeit zu handeln – nur wie?

Vor dem Hintergrund der aktuellen Situation, der anstehenden Herausforderungen und der existierenden Geschäftsmodelle ist zunächst die Frage zu beantworten: Gibt es ex post – unter Berücksichtigung von Finanzkrise, Staatenkrise etc. – ein überlegenes Geschäftsmodell im Vergleich von internationalen Großbanken, Corporate Banken und Retailbanken?

Die Abbildung 6, in der die Rentabilität und die EK-Kosten der 50 größten europäischen Banken dargestellt sind, veranschaulicht dies. Zu dieser Bankengruppe gehören u.a. die Commerzbank, Deutsche Bank, UBS, Landesbanken sowie der Sparkassensektor und Genossenschaftssektor.

Dr. Markus Thiesmeyer

7. Stability or Transformation of Employment Relations in German Banking

In comparison to Anglo-Saxon countries the German financial system is unique. Table 7.1 compares the main features of the financial systems in Germany, the UK and the US. This illustrates that the structure of the financial system and the role of banks are different in Germany. In the market-based UK and US financial systems, financial markets play a major role. They are highly developed. There is a large number of publically listed firms, options and futures exchanges are very liquid and widely used and the market for corporate control is relatively open. Another major feature is the traditional segmentation between commercial banking, investment banking and trust fund functions in the UK and US. There is also a relatively weak long-term relationship between the banks and firms.

Michael Muller

3. Herausforderungen – Zukunftsorientierte Neuausrichtung des Vertriebs von Banken und Sparkassen

Megatrends verändern die Vertriebs- und Kommunikationswege von Banken und Sparkassen. Es entsteht der Eindruck, dass kein Stein auf dem anderen bleibt. Eine komplette Branche befindet sich im Umbruch. Der vorliegende Artikel beschreibt die spezifischen Herausforderungen der drei deutschen Institutsgruppen und geht dabei auf die Anforderungen der Zukunft ein.

Dr. Alexander Henk, Jens-Uwe Holthaus

6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der verfolgten Marketingstrategie sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind im Rahmen dieses Kapitels die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich wird eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik sowie Preispolitik in der allgemeinen Marketingliteratur vorgenommen. Diese vier so genannten externen Instrumente des Dienstleistungsmarketing werden in dem vorliegenden Kapitel um ein internes Instrument des Dienstleistungsmarketing, die Personalpolitik, ergänzt. Dabei erfolgt die Betrachtung der Personalpolitik jedoch nicht im Sinne eines umfassenden Personalmanagements. Vielmehr wird ein Fokus auf jene personalbezogenen Aspekte gelegt, die bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht zu berücksichtigen sind. Im Verlauf dieses Kapitels zum operativen Dienstleistungsmarketing werden diese fünf benannten operativen Marketingmixinstrumente im Hinblick auf ihre Besonderheiten im Dienstleistungsbereich vorgestellt und erläutert sowie unterschiedliche Einzelmaßnahmen analysiert und kritisch diskutiert.

Prof. Dr. Dr. h.c. Heribert Meffert, Prof. Dr. Manfred Bruhn, Prof. Dr. Karsten Hadwich

38. „Nur Bares ist Wahres“ – Kundenbindung in Zeiten der Digitalisierung des Retail-Bankgeschäftes

Die Digitalisierung erfasst alle Bereiche des Lebens und der Wirtschaft, und damit auch das Bankgeschäft. Die Retail-Bankkunden nehmen die digitalen Angebote der etablierten Institute in steigendem Ausmaß an und wenden sich daneben verstärkt neuen Spielern zu. Die hohe Verfügbarkeit leicht zugänglicher Informationen, die immer transparenteren Angebote und eine sinkende Markentreue führen zu einer erhöhten Wechselbereitschaft; daneben verliert der klassische Vertriebsweg der Filiale ständig an Bedeutung. Damit fehlen erprobte und erlebte Kontaktpunkte zu Kundenbindung und -ausschöpfung: Die Banken und Sparkassen haben die Lufthoheit über den Kaufentscheidungsprozess verloren, die Macht verschiebt sich zu den Kunden. In diesem Aufsatz wird diskutiert, wie eine Retailbank ihre Kunden „bei der Stange halten“, ja sogar zu einer noch tieferen (Produkt-) Beziehung bringen kann. Mit dem „merchant-funded card-linked cashback“-Programm (CLO-Programm) wird ein alternativer und digitaler Weg zur Kundenbindung und -aktivierung unter Nutzung modernster Technologien zur Datenanalyse und -modellierung vorgestellt. Nach der Darstellung des CLO-Programms werden die Unterschiede zu anderen, gängigen Kundenbindungsprogrammen, die Vorteile für Bank und Handel sowie erste Erfahrungen aus Anwendungsprojekten erläutert.

Thomas Altenhain, Konrad Ess, Attul Sehgal

3. Quantität: Sourcing

Was Sie in diesem Kapitel erfahren

Wie Sie relevante Talente-Quellen erschließen und Meisterschaft im Active Sourcing erlangen

Wie Sie trotz demographischen Wandels und Fachkräftemangel genug gute Kandidaten bekommen

Wie Sie Schluss machen mit Desperate Hiring

Was Sie von erfolgreichen Sporttrainern lernen können und wie Sie eine stets gut gefüllte Sales-Talente-Pipeline unterhalten

Wie Sie aktive Kandidaten finden und mit welchen Botschaften Sie diese ansprechen sollten

Wie Sie passive Kandidaten finden und mit welchen Botschaften Sie diese ansprechen sollten

Wie Sie unterschiedliche Kanäle und Kommunikationsstrategien für Ihr Unternehmen nutzen

Wie Sie Ihr Employer Branding nachhaltig gestalten können

Wie Kandidaten checken, ob es sich lohnt, für Sie zu arbeiten

Wie Sie Herausforderungen von Social Media-Kommunikation meistern

Wie Sie private und professionelle Online-Netzwerke für Ihren Rekrutierungserfolg nutzen

Wie Sie Ihr Klout-Rating ermitteln

Warum Sie sich mit Mobile Recruiting und Big Data-Mining befassen sollten

Von welchen gelungenen Kampagnen Sie lernen können

Nilgün Aygen

Dietmar König, Vorstand BHW Bausparkasse AG, im Gespräch mit Tomas Pfänder und Dr. Ulrich Deppe

Für Dietmar König ist die Formulierung einer Unternehmensvision – die gemeinsam mit den Führungskräften erarbeitet werden sollte – ein zentraler Bestandteil zukunftsorientierter Unternehmensgestaltung. Die Ziele des Unternehmens müssen klar artikuliert und immer wieder kommunikativ hervorgehoben werden, um alle Mitarbeiter darauf einzuschwören. König ist überzeugt davon, dass effiziente Prozesse in der Abwicklungseinheit einer Bank enorme Wettbewerbsvorteile bringen. Hier konnte die Finanzdienstleistungsbranche von Industrieunternehmen lernen.

Stephan Bille, Tomas Pfänder, Christoph Plass, Frank Thielemann

4. Anlagen in Investmentfonds

In diesem Kapitel geht es zunächst um die Sicherheit, besonders offener Publikumsfonds. In Abschnitt 4.1 werden die verschiedenen Anlagemöglichkeiten und Fondsarten mit ihren Chancen und Risiken besprochen. Abschnitt 4.2 zeigt die steuerlichen Anforderungen, besonders der Besteuerung der Erträge. In Abschnitt 4.3 wird auch auf die offenen Immobilienfonds eingegangen, Abschnitt 4.5 und 4.6 behandelt die Kosten und den Anlegerschutz. In Abschnitt 4.7 werden die Anlagemöglichkeiten in ETFs erläutert.

Karl H. Lindmayer, Hans-Ulrich Dietz

4. Anlagen in Investmentfonds

In diesem Kapitel geht es zunächst um die Sicherheit, besonders offener Publikumsfonds. In Abschnitt 4.1 werden die verschiedenen Anlagemöglichkeiten und Fondsarten mit ihren Chancen und Risiken besprochen. Abschnitt 4.2 zeigt die steuerlichen Anforderungen, besonders der Besteuerung der Erträge. In Abschnitt 4.3 wird auch auf die anhaltenden Schwierigkeiten offener Immobilienfonds eingegangen, Abschnitt 4.5 und 4.6 behandelt die Kosten und den Anlegerschutz. In Abschnitt 4.7 werden die Anlagemöglichkeiten in ETFs besprochen.

Karl H. Lindmayer, Hans-Ulrich Dietz

3. Handlungsfeld: Führung

Das dritte Handlungsfeld, dem wir uns in diesem Buch zuwenden, ist das Thema „Führung“. Wir von Rosenberger & Partner sagen oft in unseren Workshops, Coachings und Trainings: Führung macht den Unterschied in der Entwicklung von Organisationen – und genau aus diesem Grund ist es wichtig, dass ein Personalmanagement, das strategisch ausgerichtet ist, auch einen maßgeblichen Beitrag zur Verbesserung der Führungsqualität in einer Organisation leistet. Der US-Managementforscher Dave Ulrich appelliert in ähnlicher Weise an Personalmanager: „We are good at embedding leaders throughout the organization who deliver the right results in the right way – who carry our leadership brand.“ [1] So wird eine Führungskultur gefördert, die nach außen ausstrahlt. Zusätzlich müssen Führungskräfte bei der Umsetzung von Personalprojekten frühzeitig und sorgfältig eingebunden werden. Wir machen oft die Erfahrung, dass selbst modern denkende Personalbereiche zu lang „im eigenen Saft schmoren“, sich an ihren fachlich guten Konzepten „berauschen“ und zu spät die operativ tätigen Führungskräfte mit einbeziehen und zu „Change Agents“ im Sinne der Projektziele machen.

Bernhard Rosenberger

11. Veränderungen gab es schon immer

Wenn sich doch alles verändert hat – woran liegt das? Hat sich überhaupt etwas verändert? Was hat sich verändert und warum nutzen – im Verhältnis – relativ wenige die Basis und Chance, die in der Empfehlungsnahme liegt, für sich? Wir sind es gewohnt (und das ist ganz natürlich), nur das zu sehen, mit dem wir zum einen aktuell befasst sind und darüber hinaus das, was wir an Veränderungen – eben durch dieses – spüren.

Hans-Georg Schumacher, Dr. e. h. Dieter F. Kindermann

Die betriebliche Integration eines Sprach-Dialog-Portals

Seit Mitte der 80er Jahre sind sie als Ergänzung für einfache Kontoabfragen oder als Legitimationshilfe in den Call-Centern im Einsatz: die Telefoncomputer — auch Telefon Banking genannt.

Jürgen Mehring

Kundengewinnung und Kundenbindung in elektronischen Märkten

Finanzdienstleister setzen immer mehr auf elektronische Vertriebskanäle, insbesondere das Internet. Jedoch haben nur die wenigsten verstanden, dass das Web nicht nur der Transaktionskostenreduktion dient. Kundenbindung durch Online-mehrwerte oder Kundengewinnung durch Nutzung der individuellen, interaktiven Zielgruppenansprache ermöglichen es den Banken, ihre Kundenverbindungen auch in elektronischen Märkten zu intensivieren und Neukunden zu gewinnen. Richtiges Agieren im Internet wird für viele Banken daher in naher Zukunft zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Heinz Wings, Daniel Diebold

Einführung

In diesem Beitrag wird zunächst der Begriff „E-Finance“ definiert. Nachdem der Begriffsinhalt anhand der unterschiedlichen Begriffsverwendungen geklärt wurde, wird die Frage diskutiert, ob die Informations-und Kommunikationstechnologien heute noch eine strategische Relevanz besitzen. Diese Frage kann nicht ohne Blick auf das IT-Management beantwortet werden, das das wesentliche Wirkungselement ist, das die Technologie- und Finanzsphäre verbindet und damit die Entwicklung im E-Finance maßgebend prägt. Im zweiten Teil der Einführung werden die Perspektiven des E-Finance mittels kurzer Inhaltsangaben zu allen Beiträgen dieses Buches umrissen.

Erhard Petzel

Erfolgreiche Vertriebsarbeit im Retailgeschäft einer Genossenschaftsbank

Als Volksbank in der Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft sind wir in erster Linie unseren Mitgliedern verpflichtet. Zugleich gehören wir dem genossenschaftlichen Verbund an. Aus dieser Zugehörigkeit erwachsen Traditionen und Obliegenheiten, aber auch geschriebene sowie ungeschriebene Verpflichtungen. Dieses Gefüge von historisch entwickelten, moralischen und rechtlichen Regelungen hat uns kurz vor der Jahrtausendwende dazu veranlasst, für die Volksbank Pforzheim eine Bestandsaufnahme vorzunehmen, verbunden mit einer Standortbestimmung. Für den Vertrieb und das darin eingebundene Retailgeschäft wurde entschieden, dieses Geschäftsfeld in den Mittelpunkt unserer Aktivitäten zu rücken.

Rainer Kunadt

Zehn Prognosen und Trends für den Bankvertrieb der Zukunft

In den letzten Jahren hat es viele Veränderungen im Bankvertrieb gegeben und viele weitere werden folgen. So werden immer mehr Bankfilialen geschlossen oder auf reine SB-Filialen umgestellt. Bestimmte Kundengruppen werden nicht mehr in Niederlassungen betreut und das Produktangebot für das Retailgeschäft wird oft drastisch reduziert. Die Qualität der Mitarbeiter in den verbleibenden Filialen sinkt deutlich, da sich die Kompetenz in den Hauptstellen oder Beratungs-Centern konzentriert.

Wolfgang Ronzal

Vertriebsprozesse im Firmenkundengeschäft optimieren

Die vielfältigen Veränderungen des Bankenumfeldes in den letzten Jahren brachten für das Bankmanagement nicht zu unterschätzende Herausforderungen. Dabei konzentrierten sich die Ansätze zur Verbesserung der Rentabilitätssituation lange Zeit vorrangig auf Kosten und Risiken. Rationalisierungsmaßnahmen, Kostensenkungsprogramme, Prozessoptimierung, Leanbanking, Risikomanagement oder Restrukturierung bildeten die zentralen Themen.

Anton Schmoll

4. Anlagen in Investmentfonds

Investmentfonds bilden mit den Anlagegeldern der Kunden ein Sondervermögen, das getrennt vom eigenen Vermögen der Gesellschaft entsprechend dem allgemeinen Grundsatz der Risikomischung und entsprechend der in den Vertragsbedingungen genannten Anlagegrundsätze der Kapitalanlagegesellschaft (Investmentgesellschaft) in Vermögensgegenständen im Sinne des Investmentgesetzes (InvG) als Sondervermögen, also getrennt vom Vermögen der Fondsgesellschaft, angelegt ist.

Karl H. Lindmayer

6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der Marketingstrategien sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich ist eine

Systematisierung der Marketinginstrumente

in die vier Mixbereiche, die so genannten „4 Ps“, möglich.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Manfred Bruhn

4. Anlagen in Investmentfonds

In diesem Kapitel geht es zunächst um die Sicherheit, besonders offener Publikumsfonds. In Abschnitt 4.1 werden die verschiedenen Anlagemöglichkeiten und Fondsarten mit ihren Chancen und Risiken besprochen. Abschnitt 4.2 zeigt die steuerlichen Anforderungen, besonders der Besteuerung der Erträge. In Abschnitt 4.3 wird auch auf die anhaltenden Schwierigkeiten offener Immobilienfonds eingegangen, Abschnitt 4.5 und 4.6 behandelt die Kosten und den Anlegerschutz. In Abschnitt 4.7 werden die Anlagemöglichkeiten in ETFs besprochen.

Karl H. Lindmayer

14. IFRS: Bankassekuranz als Folge?

Umsätze dürfen unter IFRS nur dann als Lebensversicherungsprämien gebucht werden, wenn genügend Risikoelemente abgedeckt werden. In Frankreich ist es zum Beispiel inzwischen vollkommen unüblich, das Todesfall- oder auch das Langlebigkeitsrisiko abzudecken. Garantiert werden einzig und allein steuerfreie Auszahlungen der bereits eingezahlten Beträge. Diese Verträge sind unter IFRS nicht als Versicherungsprämien zu buchen, da das Unternehmen als Dienstleistung eigentlich nur die Zinsgarantie gibt. Das Gleiche gilt für fondsgebundene Verträge. Hier dürfen nur noch die Risikobeiträge als Prämien gebucht werden, sofern das Versicherungsunternehmen keine weitergehende Kapitalgarantie gibt.

Carsten Zielke

15. Zusammenfassung

Wir haben versucht, in diesem Buch die Auswirkungen der Phase I und Phase II auf die Versicherungsunternehmen und die Finanzanalyse darzulegen.

Carsten Zielke

12. Ausblick: Versicherungsindustrie — quo vadis?

Wir glauben, dass die Versicherungswirtschaft — insbesondere im Bereich Leben — vor noch nicht gekannten Veränderungen steht. Nicht nur eine neue Rechnungslegung, sondern auch neue Steuerüberlegungen führen zu diesem Umbruch.

Carsten Zielke

4. Ausgestaltung des Bankpreismanagements (Ergebnisteil 1)

Das vierte Kapitel stellt den ersten Ergebnisteil zur Beantwortung der übergeordneten Forschungsfrage dar. Es werden die Forschungsfragen zur Beantwortung der definierten Kernfragen 1-3a bearbeitet (siehe 3.1.3.1). Der erste Abschnitt bearbeitet die Preisstrategie und -positionierung. Danach folgt die Bearbeitung der Forschungsfragen zu den Zielen und Ansatzpunkten sowie zu den Gestaltungsmöglichkeiten des Bankpreismanagements. Der vierte Unterabschnitt beschäftigt sich dann mit dem Preismanagementprozess. Zwischen den Unterkapiteln werden die Erkenntnisse zu den jeweiligen Forschungsfragen zusammengefasst.

Marc Oliver Blahusch

4. Anlagen in Investmentfonds

Investmentfonds bilden mit den Anlagegeldern der Kunden ein Sondervermögen, das getrennt vom eigenen Vermögen der Gesellschaft entsprechend dem allgemeinen Grundsatz der Risikomischung und entsprechend der in den Vertragsbedingungen genannten Anlagegrundsätze der Kapitalanlagegesellschaft (Investmentgesellschaft) in Vermögensgegenständen im Sinne des Investmentgesetzes (InvG) angelegt ist.

Karl H. Lindmayer

Gleicher Einsatz, mehr Ertrag

Strukturelle Marktveränderungen, steigende Kundenerwartungen, veränderte Ansprüche der Anteilseigner: Die Anforderungen an die deutschen Sparkassen sind hoch, auch wenn sich die Institute angesichts der Verwerfungen der Finanzkrise vergleichsweise gut behauptet haben. Für den Autor Joachim Hoof, Vorstandsvorsitzender der Ostsächsischen Sparkasse Dresden, stehen Sparkassen dennoch vor der Herausforderung, sich strukturell weiterzuentwickeln und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Am Beispiel der Ostsächsischen Sparkasse Dresden zeigt der Autor, wie sich neue Wege zum Kunden über die Neuordnung von Ressourcen und Veränderungen im Geschäftsmodell realisieren lassen.

Joachim Hoof

Zielgruppenspezifische Kundenansprache – Die Strategie der Haspa

Eine konsequente Ausrichtung auf differenzierte Zielgruppen ist ein wesentlicher Hebel für die Wachstumsstrategie der Hamburger Sparkasse (Haspa). Eine zielgruppengerechte Kundenansprache fördert Vertrauen und die Qualität des Beratungsprozesses, ferner ermöglicht sie Differenzierung im Wettbewerb, Neukundengewinnung und die Ausschöpfung von Potenzialen. Der Autor Dr. Harald Vogelsang, Vorstandsvorsitzender der Haspa, erläutert die Zielgruppensystematik der Haspa und stellt am Beispiel des Jungen Markts ein konkretes Konzept vor. Der Beitrag zeigt ferner, welche Konsequenzen eine konsequente Zielgruppenorientierung für die Weiterentwicklung des Filial- und Centernetzes der Haspa hat.

Harald Vogelsang

Spezielle Heilberufebetreuung – Einfach näher an der Praxis

Was einfach klingt, ist oft komplex: Unterschiedliche Zielgruppen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Die Erfüllung des oft postulierten allgemeinen Anspruchs der Kundennähe erfordert deshalb differenzierte Betreuungs- und Beratungskonzepte für spezielle, sinnvoll segmentierte und in ihren Merkmalen zutreffend beschriebenen Zielgruppen. Die Autoren Andreas Bartsch, Vorstandsmitglied der Sparkasse Göttingen, und Claudia Weitemeier, Gruppenleiterin Heilberufe, erläutern das Konzept einer speziellen Heilberufebetreuung und zeigen, wie sich mit einer differenzierten Ansprache neue Wege zu einer potenzialstarken und anspruchsvollen Kundengruppe erschließen lassen.

Andreas Bartsch, Claudia Weitemeier

Was Kunden wirklich wollen – Service und Qualität als stärkenfokussierte Strategie

Welche Rolle spielen Service und Qualität nach Jahren des „Schnäppchenfiebers“ und den Verwerfungen der Finanzmarktkrisen für eine „neue“ Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen? Die Autoren Ralf Peter Beitner, Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse Heilbronn, und Dr. Michael Sohl, Zentralbereichsleiter der Nassauischen Sparkasse (Naspa), Wiesbaden, fordern eine neue Qualitätskultur in Banken und Sparkassen. Der Beitrag schildert Strategien und Maßnahmen einer strategischen Qualitätsorientierung. Zahlreiche konkrete Bespiele aus beiden Häusern zeigen, wie diese sich auf der operativen Ebene umsetzen lässt. Wie sich neue Wege zum Kunden auch künftig erschließen lassen, zeigt ein Ausblick auf die Potenziale des Web 2.0.

Ralf Peter Beitner, Michael Sohl

Veränderung verankern – Umsetzungsbegleitung und Prozessdesign von erfolgreichen Change-Prozessen

Das Ziel, neue Wege zum Kunden zu gehen, stellt Unternehmen und Mitarbeiter vor immense Aufgaben. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei nicht allein in den geschäftspolitischen und strategischen Entscheidungen. Wesentlich ist, inwieweit proaktiver Wandel und echte Kulturveränderung im Change-Prozess tatsächlich gelingen. Die Autorin Dr. Gisela Hellge analysiert und entwickelt als Personal- und Organisationsentwicklerin Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen und hat die Neupositionierung der Nassauischen Sparkasse (Naspa), Wiesbaden, zur Komfort-Sparkasse begleitet.

Gisela Hellge

Nachhaltige Kundenbindung und Vertriebserfolg durch ganzheitliche Finanzplanung

Die Beratungsleistung von Kreditinstituten wird insbesondere in Krisenzeiten kritisch hinterfragt. Werden Kundenbedürfnisse nicht erkannt oder fühlt sich der Kunde unverstanden, entstehen erhebliche Friktionen zwischen dem Beratungsprozess der Anbieter und dem Nachfrageverhalten der Kunden. Professor Dr. Rolf Tilmes und Dr. Ralph Jakob von der European Business School (EBS) erläutern, wie sich diese Friktionen mit der ganzheitlichen Beratungsdienstleistung der Finanzplanung (Financial Planning) vermeiden lassen, welcher Methodik ein solcher Beratungsansatz folgt und welche Auswirkungen eine erfolgreiche Finanzplanungsstrategie hat.

Rolf Tilmes, Ralph Jakob

Innovation als Wettbewerbsfaktor in der Finanzdienstleistungsbranche

Ob es einem Unternehmen gelingt, neue Wege zum Kunden zu gehen, hängt nicht zuletzt von seiner Innovationskraft ab. Dennoch gilt die Finanzdienstleistungsbranche als vergleichsweise innovationsarm. Dr. Michael Schieble und Sabine Schölzel vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband befassen sich mit der Frage, welche Bedeutung Innovationen als Wettbewerbsfaktor für die Sparkassen haben und wie sich die Innovationskraft der Institute stärken lässt. Dabei betonen die Autoren die Notwendigkeit eines modernen Innovationsmanagements, das darauf zielt, neue Ideen im Unternehmen nicht zufällig, sondern systematisch zu generieren.

Michael Schieble, Sabine Schölzel

Qualifizierung und Weiterbildung in der Kreditwirtschaft

Gerade bei Finanzfragen gilt: Kompetente und zuverlässige Beratung sind die Basis einer vertrauensvollen Kundenbeziehung. Kompetente Beratung jedoch kann nur von qualifizierten Mitarbeitern geleistet werden. Ingolf Jungmann, Vizepräsident und Geschäftsführer der Frankfurt School of Finance & Management (FS), arbeitet als Partner in der Weiterbildung unter anderem mit der Nassauischen Sparkasse (Naspa), Wiesbaden, zusammen. Im folgenden Beitrag zeigt der Autor, wie sich Qualifizierung und Weiterbildung bei Banken und Sparkassen entwickelt haben. Darüber hinaus erläutert der Autor, welche aktuellen Anforderungen sich als Konsequenz aus der Finanzund Vertrauenskrise an eine zeitgemäße Mitarbeiterqualifizierung ergeben.

Ingolf Jungmann

Agieren gegen den Trend – Kundenbindungsmanagement gezielt einsetzen

„Cherry Picking“ und nomadische Kunden: Wie können Kreditinstitute den anhaltenden und durch die Finanzkrise verstärkten Trends einer abnehmenden Kundenbindung und Kundenloyalität begegnen? Dr. Ingo Kipker und Sascha Koch von der Unternehmensberatung Horváth & Partners plädieren für ein gezieltes strategisches Management der Beziehungen zwischen Kunde und Kreditinstitut. Dabei spielen die verschiedenen Facetten der Kundenzufriedenheit eine zentrale Rolle. Die Autoren stellen einen dreistufigen, modularen Ansatz für die Einführung und dauerhafte Implementierung eines strategischen Kundenbindungsmanagements vor und verweisen auf die kritischen Erfolgsfaktoren.

Ingo Kipker, Sascha Koch

Epilog

Die Beiträge in diesem Herausgeberwerk zeigen: Die Möglichkeiten für Kreditinstitute, neue Wege zum Kunden zu gehen, sind vielfältig, die theoretischen Ansätze und die praktische Umsetzung sind differenziert. Die unternehmerische Entscheidung, neue Wege zu wagen, ist nicht zuletzt eine Frage der Führung. Dass Werte als Kraftquelle und Wegweiser dabei den Führungsprozess wirksam unterstützen, hat Dr. Bernhard Rosenberger gezeigt. Ebenfalls aus der externen Sicht von Unternehmensberatern haben Dr. Ingo Kipker und Sascha Koch erläutert, wie Kreditinstitute mithilfe eines strategischen Kundenbindungsmanagements den Trends einer abnehmenden Kundenbindung und -loyalität begegnen können. Qualifizierung und Weiterbildung sind gerade in der Kreditwirtschaft die Basis einer vertrauensvollen Beziehung zum Kunden, wie der Weiterbildungsexperte Ingolf Jungmann erörtert hat. Wie sich qualifizierte Beratung und damit nachhaltige Kundenbindung und Vertriebserfolg mit einem ganzheitlichen Finanzplanungsansatz realisieren lassen, haben Prof. Dr. Rolf Tilmes und Dr. Ralph Jakob aus wissenschaftlicher Sicht transparent gemacht. Welche Bedeutung Innovationen als Wettbewerbsfaktor für die Sparkassen-haben, dieser Frage sind Dr. Michael Schieble und Sabine Schölzel vom Deutschen Sparkassen und Giroverband nachgegangen. Die Entscheidung, neue Wege zum Kunden zu gehen, ist in Unternehmen manchmal mit tiefgreifenden Change-Prozessen verknüpft. Wie proaktiver Wandel und echte Kulturveränderung gelingen können, hat die Personal-und Organisationsentwicklerin Dr. Gisela Hellge erläutert

Stephan Ziegler, Michael Sohl

Gesicht zeigen, Impulse geben – und so aus Werten Werte schaffen

Wenn es um die Beziehung zum Kunden geht, weisen die Genossenschaftsbanken eine in ihrem Geschäftsmodell begründete Besonderheit auf: die Interessenidentität zwischen Eigentümer und Kunde. Dr. Peter Hanker, Vorstandssprecher der Volksbank Mittelhessen eG, plädiert für eine zeitgemäße, aktuellen Erfordernissen Rechnung tragende und dennoch authentische Interpretation der genossenschaftlichen Idee, die auf Teilhaberschaft, regionale Selbstverantwortung und gemeinnütziges Engagement setzt.

Peter Hanker

Nah am Kunden – Immobilienbanking am Beispiel der Aareal Bank

Know your customer – know your bank: Der Autor Dr. Wolf Schumacher, Vorstandsvorsitzender der Aareal Bank AG, erläutert, wie das Unternehmen den Anspruch auf Nähe zwischen Kunde und Geldinstitut realisiert – national und international im Immobilienbanking mit den Geschäftsfeldern Immobilienfinanzierungen und Consulting/Dienstleistungen. Aus Sicht des Autors liegen die neuen Wege zum Kunden vor dem Hintergrund der von den Immobilienmärkten ausgehenden Finanzkrise nicht zuletzt in der Rückbesinnung auf das Wesentliche wie die Intensivierung persönlicher Kontakte und die individuelle Kundenpflege.

Wolf Schumacher

Werte als Kraftquelle im Führungsprozess

In Unternehmen, die als Dienstleister neue Wege zum Kunden gehen, liegt der Schlüssel zum Erfolg in der „Performance“ der Mitarbeiter als Schnittstelle zum Kunden. Damit gewinnt die alte Kunst der Führung neue Bedeutung: Mehr denn je muss eine erfolgreiche Führungskraft „Captain“ und „Coach“ zugleich sein. Dr. Bernhard Rosenberger zeigt als Berater und Unternehmensentwickler, welche Rolle Werte im Führungsprozess spielen. Der Beitrag erläutert die unterschiedlichen Dimensionen von Werten sowie die Bedeutung von Ethik als Grundlage für Persönlichkeit und unternehmerischen Erfolg. Gezeigt wird ferner, wie Werte zu Wegweisern für einen erfolgreichen Umgang mit modernen Leadership-Herausforderungen werden können.

Bernhard Rosenberger

Kompetenzanforderungen und Typen betrieblicher Kompetenzentwicklung in der Produktions- und Dienstleistungsarbeit

Martin Baethge, Heike Solga und Markus Wieck haben vor einigen Jahren die These aufgestellt, dass es zu einem relativen Bedeutungsgewinn expliziten Wissens gegenüber implizitem bzw. Erfahrungswissen in der Erwerbsarbeit komme. Dieser „Wandel der Wissensbasis“ habe, so die Kollegen, „irreversible (…) Konsequenzen: zum einen die weiter zunehmende Entwertung der unteren Bildungsabschlüsse, zum anderen die Aufwertung der höheren Allgemein- und Hochschulausbildung – nicht zuletzt im Rekrutierungs- und Ausbildungsverhalten der Unternehmen, das immer mehr ‚bildungsmeritokratischen‘ Mustern folgt“ (Baethge u.a. 2007: 76). Die Neugewichtung und -kombination impliziter und expliziter Wissensbestände im Arbeitsprozess hat Konsequenzen für die an die Beschäftigten gestellten Kompetenzanforderungen – in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern in unterschiedlicher Art und Ausprägung – und stellt die Unternehmen vor die Anforderung, sich in zentralen Feldern betrieblicher Kompetenzentwicklung (KE) neu zu organisieren. Im ersten Teil dieses empirisch orientierten Beitrags stehen in schlaglichtartiger Form die Arbeits- und Kompetenzanforderungen im Zentrum, die heute an mittlere Fachkräfte in typischen Tätigkeitsfeldern in den Kernbranchen des Industrie- und Dienstleistungssektors gestellt werden. Im zweiten Teil geht es um die Frage, ob und in welcher Form Unternehmen eine betriebliche Kompetenzentwicklung ihrer Belegschaften betreiben oder inwiefern sie es unterlassen. Der Beitrag schließt mit dem Versuch einer Typisierung von Mustern betrieblicher Kompetenzentwicklung.

Knut Tullius

10 Prognosen und Trends für den Bankvertrieb der Zukunft

In den letzten Jahren hat es viele Veränderungen im Bankvertrieb gegeben und viele weitere werden folgen. So werden immer mehr Bankfilialen geschlossen oder auf reine SB-Filialen umgestellt. Bestimmte Kundengruppen werden nicht mehr in den Filialen betreut und das Produktangebot für das Retailgeschäft wird oft drastisch reduziert. Die Qualität der Mitarbeiter in den verbleibenden Filialen sinkt deutlich, da sich die Kompetenz in den Hauptstellen oder eigenen Beratungs-Centern konzentriert.

Wolfgang Ronzal

3. Privatkundengeschäft von Banken

Das Geschäft von Banken im Privatkundengeschäft (Retail Banking) ist in mancherlei Hinsicht substanziell anders als beispielsweise das von Handelsunternehmen. Nicht nur das Produkt an sich, auch die Vertriebsstrukturen, die Marktsituation und das Kundenverhalten weichen durchaus ab. Und auch wenn es hinsichtlich des Kaufprozesses von Konsumenten keine grundsätzlichen Unterschiede gibt, so gibt es doch gewisse Spezifika in den Bedeutungsgewichten der Kaufprozessphasen, die berücksichtigt werden wollen. Zudem gibt es rechtliche und regulatorische Anforderungen, die das Online-Geschäft im Allgemeinen und das von Banken im Besonderen betreffen. Hierdurch wird der Handlungsrahmen von Banken im Bereich Web 2.0 merklich bestimmt, weshalb in diesem Kapitel in kompakter Weise darauf eingegangen werden soll.

Christian M. Messerschmidt, Sven C. Berger, Bernd Skiera

4. Anlagen in Investmentfonds

Investmentfonds bilden mit den Anlagegeldern der Kunden ein Sondervermögen, das getrennt vom eigenen Vermögen der Gesellschaft entsprechend dem allgemeinen Grundsatz der Risikomischung und entsprechend der in den Vertragsbedingungen genannten Anlagegrundsätze der Kapitalanlagegesellschaft (Investmentgesellschaft) in Vermögensgegenständen im Sinne des Investmentgesetzes (InvG) angelegt ist.

Karl W. Lindmayer

Kapitel 6

Hauser lachte hysterisch! Weiter: „In der Versicherungsaufstellung beim BdV haben wir Lebensversicherungen nicht nur als Schädlinge identifiziert, sondern Wege gesucht (und gefunden), dieser Infektion beizukommen: durch besagte Beitragsfreistellung. Damit bricht man den Kontakt zum Versicherer zwar nicht direkt ab, aber wenigstens fließt kein Geld mehr und das sei besser als eine Kündigung, bei der in frühen Vertragsjahren viel, viel Geld über die Wupper geht. Erst Jahre später erfuhr ich, dass durch „Beitragsfreistellungen“ von Lebensversicherungen die Wirkungen einer Kündigung (Verluste) in genau gleicher Höhe bewirkt werden. Stellen Sie sich das vor! Der mühsame Ausstieg aus diesen Wund der Versicherungen, ja: „Wund“, hat mich fertig gemacht. Von da an habe ich keinem mehr getraut und nur noch manisch Zeitung gelesen und gehofft und gehofft und gehofft.“

Markus Rieksmeier

Geschlossene Immobilienfonds im privaten Asset Management

Geschlossene Immobilienfonds, rechtlich als GmbH & Co. KG gestaltet, erlauben einer Vielzahl von Anlegern mit einer geringen Beteiligungsquote gemeinschaftlich in große Objekte zu investieren. Typischerweise werden mit dieser Struktur Bürogebäude, Einzelhandelsimmobilien, Logistikzentren, Hotel- und Wohnanlagen im In- und Ausland finanziert. Dabei werden klassische Core-Investments von

Value Added

bzw. Opportunity Investments mit ausgeprägteren Chancen- und Risikoelementen abgegrenzt.

Der Portfoliobeitrag von Immobilienfonds im privaten Asset Management ergibt sich aufgrund gering positiver oder negativer Renditekorrelationen mit anderen Wertpapieren sowie aufgrund der Widerstandskraft gegenüber kurzfristigen Markteinflüssen.

Aktuelle Trends für Investments in geschlossene Immobilienfonds komplettieren die Analyse.

Thomas Rüschen

10. Fallstudien im Dialog-Marketing

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer

12. Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Wie kann ein Unternehmen mit parallel betriebenen institutionellen Vertriebswegen Synergien schaffen? Gerade vor dem Hintergrund des verschärften Kostendrucks und der gestiegenen Kundenansprüche können Vertriebswege nicht länger unabhängig voneinander betrieben werden. Doch welche Produkte sollen über welche Kanäle zu welchem Preis angeboten werden? Wie sieht ein geeignetes Provisionssystem für den Vertretervertrieb aus?

Sebastian Deppe

bAV-Beratungssoftware für den Vermittler

Die Unterstützungsmöglichkeiten von Software in der betrieblichen Altersvorsorge sind sehr vielfältig. Je nach Einsatzszenario stehen dabei andere Unterstützungsmöglichkeiten im Vordergrund. Ein möglicher Bereich ist die Bestandsverwaltung von bAV-Verträgen, sicherlich besonders interessant für die Versorgungsträger. Die Auszahlung von Renten und anderen Leistungen einschließlich Versteuerung und Verbeitragung ist ein weiterer Vorgang, der mittels Softwareeinsatz erleichtert werden kann, ebenso wie die Verwaltung der Arbeitgeberzusagen im Personalbüro.

Bernard Dolle

Database Marketing als Grundlage der Individualisierung im Retailbanking

Der Bankvertrieb sieht sich durch radikale Veränderungen herausgefordert. Die wichtigsten drei Quellen dieser Veränderungen sind die Bedrohung durch neue Wettbewerber, das geänderte Verhalten der Bankkunden[1] sowie neue technologische Möglichkeiten durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung der Wirtschaft[2]

Nikolaus Poscharsky

Integrierter Multikanalvertrieb als Antwort auf den Strukturwandel

Die deutschen Banken befinden sich mitten in einem grundlegenden Veränderungsprozess. Ein wesentliches Ziel dieses Prozesses ist es, neben der Neuausrichtung des Produktportfolios die Distributionskanäle an das geänderte Kundenverhalten anzupassen bzw. neu auszurichten.

Volker Köhler

Erfolgsfaktoren für den Allfinanzvertrieb

Allfinanz ist kein Modewort, sondern Realität. Denn der Geldanlage- und Vorsorgebedarf des Kunden kennt keine Branchengrenzen wie die zwischen Versicherern, Banken und Bausparkassen. Der Kunde benötigt die Finanzprodukte, die in seiner Situation für ihn die richtigen sind. Dabei steht nicht primär im Vordergrund, aus welcher Branche der Anbieter kommt. Viel wichtiger ist, aus dem Bedarf, den Präferenzen und der Situation des Kunden das richtige Produkt abzuleiten, um dann aus einem gut strukturierten Allfinanzsortiment entsprechende Angebote auswählen zu können.

Helge Lach

Wertsteigerung durch Integration von Bank- und Versicherungsprodukten im Vertrieb

Im Zuge der demographischen Veränderungen gilt die Integration von Bank- und Versicherungsprodukten im Vertrieb als eine wertsteigernde Maßnahme. Inwiefern sich diese These belegen lässt, wird im folgenden untersucht.

Reinhard Wagner

CRM in Banken — es geschieht nichts Gutes, außer man tut es

Über CRM (Customer Relationship Management) sind in den letzten Jahren eine stattliche Anzahl an Büchern erschienen, die sich mehr oder minder theoretisch mit diesem Thema beschäftigen. Dieser Beitrag soll nun die praktische Seite des CRM — speziell aus dem Blickwinkel des Bankensektors beleuchten. Speziell in dieser Branche ist der Zwang sich mit dem Thema Kundenbeziehungsmanagement (CRM) zu beschäftigen besonders groß, da Finanzprodukte sehr leicht zu imitieren sind und eine Differenzierung in diesem Bereich nahezu unmöglich ist. Folglich gibt es inzwischen eine ganze Reihe von Projekten in diesem Bereich, wovon einige im folgenden dargestellt werden sollen.

Marc Michel

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

Im Laufe der Evolution der Marketinglehre wurde die darin verankerte Marktorientierung der Unternehmen stetig verbessert. Seit dem Ende der vierziger Jahre, als der Marketinggedanke noch mit einer „Produktionsorientierung“ gleichzusetzen war, wandelte er sich stufenweise bis zu der seit den achtziger Jahren vorherrschenden „Kundenorientierung“, was mit einer kategorialen Veränderung des Betrachtungsstandpunktes von der Innenzur Außensicht einherging. Nicht zuletzt die Erkenntnisse aus zahlreichen empirischen Untersuchungen der betrieblichen Erfolgsfaktoren weisen der Kundenorientierung und -nähe im Vertrieb heute eine zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu.1

Andreas Luber

6. Empirische Untersuchung der Arbeitshypothesen

Nach der analytischen Untersuchung des Kundennutzens und der Vertriebsimplikationen der mobilen Vertriebstechnologien besteht eine weitere Zielsetzung dieser Arbeit darin, die gewonnenen Erkenntnisse durch empirische Forschimg kritisch zu beleuchten, weiterzuentwickeln und zu manifestieren.484 Die dazu durchgeführte Expertenbefragung ist Gegenstand dieses Kapitels.

Andreas Luber

2. Die Evolution des Bankvertriebs

Seit dem Ende des zweiten Weltkriegs änderte sich die hinter dem Marketinggedanken stehende Marktorientierung von Unternehmen in einem evolutionären Prozess, der insbesondere durch den volkswirtschaftlichen Fortschritt angetrieben wurde. Der Paradigmenwechsel der Marktorientierung von der Innen- zur Außensicht durchlief dabei insgesamt vier Stufen, die im Folgenden kurz beschrieben werden.

Andreas Luber

4. Analyse und Bewertung des Kundennutzens von Vertriebskanälen

Trotz zahlreicher Erkenntnisse über die hohe Bedeutung der Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg und über die Gründe der mangelnden Kundenakzeptanz bei den bisherigen mobilen Vertriebslösungen blieb die Kundenperspektive bei der Vertriebswegepolitik von Banken bisher vernachlässigt.

Andreas Luber

3. Der technische Fortschritt als Grundlage für Mobile Brokerage

Die Bewertung der aktuellen Mobile Brokerage Angebote hat aufgezeigt, dass neben dem temporären Effekt einer schleppenden Einführung von geeigneten Endgeräten bis dato überwiegend technische Aspekte den Erfolg verhinderten. Aber auch unter den adäquat ausgestatteten Kunden nutzte lediglich eine Teilmenge die bislang angebotenen Leistungen. Als Ursachen für die ausbleibende Akzeptanz stellten sich unbefriedigende Übertragungsraten, offene Sicherheitsbedenken, unzureichende Displays der Endgeräte und eine umständliche Navigation heraus.137

Andreas Luber

7. Fazit und Ausblick

Die Ausgangslage der Arbeit ist gekennzeichnet durch die bislang unerwartet geringe Akzeptanz mobiler Vertriebstechnologien und die unzureichende Berücksichtigimg der Kundenperspektive in der Distributionspolitik von Banken. Daraufhin wurden im Kapitel 1.2 vier Hauptziele für diese Arbeit formuliert. Zu deren Abschluss werden die wesentlichen gewonnenen Erkenntnisse daher anhand dieser vier Zielsetzungen zusammengefasst, bevor abschließend ein Ausblick auf zukünftige Untersuchungsfelder gegeben wird.

Andreas Luber

5. Analyse und Bewertung des mobilen Vertriebskanals aus Unternehmenssicht

Nachdem die Implikationen der mobilen Vertriebstechnologien bislang aus Kundensicht untersucht wurden, wird in diesem Hauptkapitel auf die Untemehmensperspektive eingegangen. Dies ist insofern nötig, da für eine nachhaltige Etablierung des mobilen Vertriebs neben einem Kundennutzen auch die Akzeptanz und ein positiver Effekt auf der Untemehmensseite erforderlich sind, weil diese letztendlich über das Angebot mobiler Vertriebswege entscheidet.

Andreas Luber

1. Ausgangsituation

Das Phänomen, dass sich Kundenbedürfnisse — und dadurch gleichzeitig auch das Verhalten von Kunden — ändern, ist so alt wie die Geschichte des Handels mit Gütern und Dienstleistungen selbst.

Werner E. Thum, Michael Semmler

Allfinanzstrategien von Banken, Versicherungen und unabhängigen Finanzvertrieben

Der Wettbewerb um die private Ersparnis schlägt sich naturgemäss in den Strukturanteilen der volkswirtschaftlichen Geldvermögensbildung nieder.

Prof. Dr. Dr. h.c. Henner Schierenbeck

Private Währungen im Internet — Fachkonzept und Einsatzpotenziale

Der entnationalisierte Wirtschaftsraum Internet eröffnet Freiräume far die Implementierung privater Währungen die bislang kaum oder nur erfolglos genutzt wurden. In diesem Beitrag werden zunächst die grundlegenden Eigenschaften des Wirtschaftsraums Internet und des Phänomens Geld herausgearbeitet. Hieraus wird dann ein Fachkonzept für die Implementierung privater Internet-Währungen abgeleitet das bis zur Ebene der Systemarchitektur verfeinert wird. Den Abschluss des Beitrags bildet die Identifikation potenzieller Einsatzbereiche und eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Andreas Abel, Claus Rautenstrauch

Toolgestütztes Monitoring von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Bankvertrieb

In den letzten zehn Jahren beschäftigten sich zahlreiche Studien mit der Frage, welche Bedeutung Kundenzufriedenheit und latente Kundenbindung1 für den Unternehmenserfolg zukommen. Die Mehrheit der Ergebnisse belegt deutlich, dass hoch zufriedene Kunden unter anderem eine höhere Wiederkaufabsicht, geringere Preissensibilitäten und eine stärkere Verbundenheit mit dem Unternehmen aufweisen (zu den Wirkungen von Kundenzufriedenheit bei Bankkunden vgl. Grund, M., 1998).

Dieter Casper, Clemens Boecker, Ivonne Hoose

Erfolgsfaktor Zielkundenmanagement für Finanzdienstleister

Kaum eine andere Branche ist einer so hohen und massiven Dynamik ausgesetzt wie derzeit die Finanzdienstleistungsbranche. Veränderungen auf dem nationalen und internationalen Wettbewerbsparkett, eine immer kritischere Öffentlichkeit, sich wandelnde gesetzliche Rahmenbedingungen und zahlreiche weitere Faktoren haben dazu geführt, dass die Führung von Banken, Versicherern und sonstigen Finanzdienstleistern eine noch komplexere und herausforderndere Aufgabe geworden ist, als es bedingt durch die Eigenheiten der Branche ohnehin der Fall ist. Dabei spricht viel dafür, dass wir erst den Anfang eines großen Umwälzungsprozesses gesehen haben, der sich in den vor uns liegenden Jahren noch mit gesteigerter Wucht und Dynamik fortsetzen wird (vgl. z.B. Müller/Strothmann 1998). Die Überschriften in Wirtschafts- und Fachpresse suggerieren bisweilen gar, dass es sich hierbei um die „größten Herausforderungen seit der Erfindung des Geldes“ handelt (Folz 1997, S. 395). Ob diese Einschätzung zutrifft, sei hier dahingestellt — Fakt ist, dass sich die Rahmenbedingungen des Management von Finanzdienstleistern in den letzten Jahren deutlich verschärft haben (vgl. u.a. Schöse 2002).

Klaus-Peter Wiedmann, Alexander Klee

Multikanalmanagement vs. Multiples Kanalmanagement: Der Weg zum wertorientierten, kundenzentrierten Vertrieb

Die Umwälzungen, welche einen bisher ungekannten Veränderungsdruck auf die Finanzdienstleistungsbranche ausüben, sind hinlänglich bekannt. Es soll daher ein kurzer Überblick aus der Vogelperspektive genügen: Deregulierung schafft Gestaltungsfreiräume für Unternehmen, deren Kultur durch eine Zeit geprägt ist, in der Kontinuität und Sicherheit die zentralen Werte darstellten.Die Quantensprünge in Datenverarbeitung und Kommunikation verstärken die gestalterischen Möglichkeiten des Unternehmens weiter.Die Bedürfnisse der Kunden an das Unternehmen verändern sich entscheidend. Das ist insbesondere ein Ergebnis dieser neuen technischen Möglichkeiten.Branchengrenzen werden durchlässig und verschwimmen. Die Konkurrenz kommt immer mehr aus ganz neuen Richtungen und ist dort zum Teil seit langer Zeit an hochkompetitive Umwelten gewöhnt.Die Aktienmärkte befinden sich seit einiger Zeit in einem dramatischen Verfall. Dadurch fällt das Asset Management als Quelle auskömmlicher Überschüsse bis auf weiteres aus. Insbesondere der irrationale Glaube an grenzenlose Effizienzgewinne aus dem Internet hat sich auf den Aktienmärkten in sein inzwischen ebenso irrationales Gegenteil verkehrt.

Andreas M. Torner, Manuel Straub

elmprovement- ein Erfolg versprechender Vertriebsansatz für die Multi-Kanal-Bank

Die Erwartungen des Kunden werden heute vielfach enttäuscht. Weder erhält er vom Finanzdienstleister eine einheitliche Aussage, unabhängig vom genutzten Zugangsweg. Noch fühlt er sich bedarfsgerecht und umfassend bedient.

Vanessa Niemeyer, Marco Thymian

2. Grundlagen der Konzeption und Abgrenzung des Untersuchungs gegenstandes

Zunächst soll eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes mithilfe der Definition grundlegender Begriffe ein eindeutiges Begriffsverständnis schaffen. Dies ist zum einen als Vorstufe für die Entwicklung einer theoretischen Konzeption1 (Kapitel 3), zum ande­ren für die im Rahmen der Arbeit angelegte empirische Überprüfung der Aussagen über reale Sachverhalte2 (Kapitel 4) unabdingbar.

Sonja-Maria Salmen

Strategische Bedeutung neuer Technologien im Bankgeschäft — Wettbewerbsvorteile durch Technikeinsatz?

Allein der Einsatz neuer Technologien reicht nicht, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erringen. Erst die innovative Anwendung neuer Technologien im Bankgeschäft verspricht Differenzierungsmöglichkeiten. Die Banken müssen viel mehr als in der Vergangenheit in der Lage sein, technologische Entwicklungen zu verfolgen sowie ihr Potenzial für den Bankvertrieb zu beurteilen, um rechtzeitig darauf reagieren zu können. Innovations- und Technologiemanagement wird zur Kernkompetenz im Bankgeschäft. Bei der personellen Besetzung ist darauf zu achten, dass nicht nur IT-Spezialisten diesen Bereich prägen, sondern auch bankfachliches Know-how eine wichtige Rolle spielt.

Oliver Wild

IT verändert den Bankvertrieb — Chancen und Herausforderungen für das Controlling

Die rasante Entwicklung in den Informations- und Kommunikationstechnologien stellt das Bank-Controlling vor neue Herausforderungen: verstärkte Ertragsorientierung, komplexe Produktions- und Vertriebsstrukturen, erhöhte Risiken im Wert- und Betriebsbereich sind nur einige bedeutende Tendenzen. Die Technologien sind neben der Globalisierung der Finanzmärkte und den Veränderungen im Kundenverhalten wesentliche Verursacher dieser Entwicklung. Die Dezentralisierung von Controlling-Aufgaben in übersichtlichen Organisationsstrukturen, unternehmerisches Denken der Mitarbeiter und leistungsfähige Informationssysteme sind notwendig, um als Finanzdienstleister erfolgreich zu bestehen. Nicht zuletzt sind es aber wieder die Informations- und Kommunikationstechnologien, die gerade dies ermöglichen.

Oliver Wild

Strategische Bedeutung neuer Technologien im Bankgeschäft — Entwicklungen an der Kundenschnittstelle

Informations- und Kommunikationstechnologien revolutionieren den Vertrieb von Bankprodukten. Sie verändern die bekannten Vertriebskanäle und schaffen neue. Egal ob zu Hause, am Arbeitsplatz, unterwegs oder in der klassischen Filiale: neue Kommunikationsendgeräte verbunden mit Internet-Technologien ermöglichen dem Kunden, in Zukunft seine Finanzgeschäfte unabhängig von seinem Aufenthaltsort komfortabel und sicher erledigen zu können. Die zentrale Rolle des Internet verspricht eine technische Integration des Multi-Kanal-Vertriebs.

Oliver Wild

Leadership-oriented Executive Information Systems

Gegenstand des Beitrages sind Führungsinformationssysteme. Zunächst wird deren generelles Konzept detailliert dargestellt. Eingegangen wird dann auf zwei spezielle Ansätze, die Balances Scorecard als Führungsinstrument und das Customer Relationship Management. Die Probleme der praktischen Anwendung werden jeweils erörtert.

Bernd Jahnke, Thomas Sassmann

8. Literaturverzeichnis

Klaus Schüler

3. Der Wandel der Rahmenbedingungen

Der noch zu formulierende theoretisch-konzeptionelle Argumentationsrahmen für die Analyse von Übernahmemotiven postuliert die Berücksichtigung des Wettbewerbsumfelds bei der Formulierung von Übernahmestrategien. Dies soll im Sinn einer Abstimmung der internen Ressourcen der Unternehmung mit den externen Marktanforderungen erfolgen [vgl. Kapitel 6]. Das Argumentationskonzept berücksichtigt darüber hinaus die von vielen Autoren des Strategischen Management vertretene gegenseitige Beeinflussung von Unternehmung und Unternehmungsumfeld [vgl. etwa Porter 1991, S. 100]. Eine grundlegende Betrachtung der Rahmenbedingungen im Bankenmarkt ist im Hinblick auf die — der Formulierung des Argumentationskonzepts nachfolgende — Analyse bankbetrieblicher Wettbewerbspotenziale und Übernahmemotive [vgl. Kapitel 7] damit unerlässlich.

Dr. Frank Seifert

8. Fallstudie

Die Fallstudie umfasst mehrere Übernahmen und dient der kritischen Überprüfung der Aussagen des theoretischen Argumentationskonzeptes anhand von konkreten Bankübernahmen. Ziel ist es, die Relevanz der herausgearbeiteten bankbetrieblichen Synergiepotenziale für die Praxis zu hinterfragen, d.h. zu analysieren, ob die Synergiepotenziale aus Sicht der Banken, die eine Übernahme vornehmen, eine Rolle bei ihrer Entscheidung spielen. Dies soll vor dem komplexen Erklärungshintergrund der Rahmenbedingungen der jeweiligen Übernahmen erfolgen. Weitergehend soll die Möglichkeit der Realisierung dieser Synergiepotenziale analysiert werden.

Dr. Frank Seifert

CRM in Banken — es geschieht nichts Gutes, außer man tut es

Über CRM (Customer Relationship Management) sind in den letzten Jahren eine stattliche Anzahl an Büchern erschienen, die sich mehr oder minder theoretisch mit diesem Thema beschäftigen. Dieser Beitrag soll nun die praktische Seite des CRM — speziell aus dem Blickwinkel des Bankensektors beleuchten. Speziell in dieser Branche ist der Zwang sich mit dem Thema Kundenbeziehungsmanagement (CRM) zu beschäftigen besonders groß, da Finanzprodukte sehr leicht zu imitieren sind und eine Differenzierung in diesem Bereich nahezu unmöglich ist. Folglich gibt es inzwischen eine ganze Reihe von Projekten in diesem Bereich, wovon einige im folgenden dargestellt werden sollen.

Marc Michel

1. Banken und Versicherungen vor großen Herausforderungen

„Für das Retailbanking gilt heutzutage der Leitspruch: Wer dort bleiben will, wo er steht, muss ganz schön schnell laufen“, betont Joachim von Harbou, Vorstandsmitglied der Dresdner Bank, und dort für das Privatkundengeschäft verantwortlich. Denn das Mengengeschäft mit Privat- und Geschäftskunden — Retailbanking genannt — stecke in einem tiefgreifenden Wandel. Was in der Vergangenheit die Stärke der etablierten Geldhäuser war, ihr großer Apparat mit Filialen an jeder Ecke, erweist sich plötzlich als kostenträchtiger Ballast. Neue Herausforderer in Form von Direktbanken, Discountbrokern und branchenfremden Non- oder Nearbanks im Internet machen den Großen der Branche schwer zu schaffen.

Christian Reichardt

2. Management der Servicequalität im Communication Center der Advance Bank

Der Bankenmarkt befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch. Global Player suchen nach neuer strategischer Ausrichtung, sei es als Multikanalanbieter und/oder als Spezialist für definierte Kundensegmente oder Geschäftssparten. Zudem stehen die derzeitigen Veränderungsprozesse unter einem enormen Kostendruck, da die wirtschaftliche Entwicklung an sich und in diesem Zusammenhang auch die Börsensituation die Erträge der Banken deutlichst reduziert haben.

Kirsten Schrick, Michael Walterspiel, Bernhard Weinlich

Kapitel 3. Ordnungsrahmen

Ich möchte in diesem Abschnitt einige ungelöste Fragestellungen aufgreifen, die noch für einige Zeit die Diskussion auf europäischer und internationaler Bühne bestimmen werden.

Erika Mann

Wie Unternehmen atmen lernen - Gedanken zur virtuellen Organisation

Virtualisierung heißt: Wissen zum Fließen bringen

Um die virtuelle Organisation zu verstehen, mag es hilfreich sein, sich die Gesetze der Märkte einmal vor Augen führen. Die meisten technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen, die die Menschheit durchlebt hat, waren kein Zufall, sondern Konsequenz des ökonomischen Prinzips. Von der Erfindung des Rades über die Eisenbahn bis hin zum Superjet, von Semaphoren über das Telefon zum Internet - es waren in der Technologiegeschichte immer die Technologien erfolgreich, die, sieht man einmal von Erfindungen mit vorrangig militärischstrategischer Bedeutung ab, den maximalen Rationalisierungsvorteil brachten - die Zeit, Geld und Arbeitskraft sparten.

Lutz Becker

Multi-Channel — Strukturwandel im Retail Banking

Wenn die traditionellen Retail Banks nicht kurzfristig einen strategischen Kurswechsel zum Strukturwandel vollziehen, werden innerhalb von acht Jahren die Finanzinstitute von Einzelhandelsunternehmen, die Direktbanken sowie virtuelle Banken von Software-Häusern den Markt dominieren.

Hans Ambros

5. Zusammenfassende Thesen und Ausblick

Die strategische Vertriebswegeplanung ist vor dem Hintergrund veränderter Wettbewerbsbedingungen für Universalbanken zwingend erforderlich.

Peter Späth

G

Dr. Jürgen Krumnow, Prof. Dr. Ludwig Gramlich

J1. Grundlagen der Bankorganisation

1.Die unklare Klassifizierung von Einlagen als Input oder Output, eine Vielzahl organisationsrelevanter rechtlicher Vorgaben und andere Besonderheiten des Bankbetriebes beeinflussen die Wahl der Aufbau- und der Ablauforganisation.2.Aufsichtsrechtliche Vorschriften koppeln Bankgeschäfte und erhöhen damit den Koordinationsbedarf.3.Die Leistungsmessung und damit die Gestaltung von Anreizsystemen ist in Banken schwierig.4.Zur Wahl zwischen alternativen Organisationsformen kann die Transaktionskostentheorie herangezogen werden.5.Geschäftsprozesse in Banken sind aus Kundensicht zu betrachten.

Prof. Dr. Thomas Hartmann-Wendels, Prof. Dr. Andreas Pfingsten, Prof. Dr. Martin Weber

I

Dipl.-Kfm. Thorsten Hadeler, Dipl-Kfm. Ute Arentzen

I

Professor Dr. Dr. h. c. Arnold Picot, PD Dr. Birgitta Wolff, Professor Dr. Werner Fassing, Professor Dr. Heinz Hübner, Professor Dr. Bernhard Pellens, Thorsten Sellhorn, Professor Dr. Emil Brauchlin, Professor Dr. Dr. h. c. mult. Heribert Meffert, Professor Dr. Manfred Bruhn, Dr. Thomas A. Lange, Dipl.-Inform. Markus Siepermann, Professor Dr. Dieter J. G. Schneider, Professor Dr. Guido Eilenberger

3. Ordnungsrahmen

Ich möchte in diesem Artikel einige Aspekte aufgreifen, die ungelöste sind und die noch für einige Zeit die Diskussionen auf europäischer und internationaler Bühne bestimmen werden.

Erika Mann, Dr. Lutz Becker, Volker Ludwig, Thomas Krampert, Dagmar Nuissl, Dr. Ivo Geis, Prof. Jürgen Ensthaler, Matthias Hein, Dominik Eickemeier, Dirk Stolz, Christa Ranzio-Plath, Marcel Haag

9. Strategiegenerierung für eine Modellbank

Das Bestreben einer Bank, durch geeignete Strategien die aus der Umweltanalyse und -prognose (vgl. Teil II) abgeleiteten attraktiven Nutzenpotentiale mit dem Ziel der langfristigen Sicherung des Unternehmens auszuschöpfen, führt nur dann zum Erfolg, wenn die zur Potentialausschöpfung notwendigen Fähigkeiten (Ressourcen, Strategische Erfolgspositionen, Kernkompetenzen) in dem eigenen Unternehmen vorhanden sind oder rasch und mit hoher Effizienz, aufgebaut werden können. Wegen dieses unternehmensspezifischen Charakters der Wirkung von Strategien wird hier der weiteren Analyse eine Modellbank zugrunde gelegt, für die bei Anwendung des im Kapitel 8 dargestellten Regelkreismodells beispielhaft der Prozeß des Strategischen Bankmanagements dargestellt wird.

Heinz Wings

7. Strategische Implikationen

Im Kapitel 7 wird nach Darstellung der zusammengefaßten Ergebnisse der Umweltanalyse und -prognose zunächst das Meta-Nutzenpotential „Informations- und Kommunikationstechnik“ in seine Bestimmungsfaktoren zerlegt. Anschließend werden die mit deren Entwicklung verbundenen bankbezogenen Chancen und Risiken abgeleitet. Aus der Würdigung des Chancen-/Risiken-Szenarios können so aus dem Meta-Nutzenpotential „Informations- und Kommunikationstechnik“ für Banken attraktive (derivative) Nutzenpotentiale hergeleitet werden. Darauf aufbauend erfolgt die Ableitung möglicher Maßnahmen/Strategien zur Erschließung dieser (derivativen) Nutzenpotentiale, wobei die abgeleiteten Maßnahmen qualifiziert werden hinsichtlich ihrer Multiplikationschancen (System- und Prozeßmultiplikation). Abschließend erfolgt die Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren (vgl. [Pümpin 1992a, S. 112]), deren Erfüllungsgrad über Erfolg oder Mißerfolg durchgeführter Strategien entscheidet. Zudem werden die Fähigkeiten einer Bank (Strategische Erfolgspositionen) definiert, die vorhanden sein müssen, um die als attraktiv erkannten Nutzenpotentiale erfolgreich erschließen zu können. Soweit Wettbewerber noch keine starke Position bezüglich der kritischen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet haben, besteht die Möglichkeit des Aufbaus oder der Verstärkung von strategischen Erfolgspositionen durch die Generierung besonderer Fähigkeiten im eigenen Unternehmen [Pümpin 1992a, S. 112].

Heinz Wings

6. Bankenumfeld im Elektronischen Markt

Das Technologieszenario (vgl. Kapitel 4) indiziert die Entwicklung zum Digital Business (vgl. Kapitel 5) als neue Unternehmensform. Die hiermit verbundenen Elektronischen Märkte werden auch das Bankenumfeld, das im folgenden Kapitel 6 analysiert und hinsichtlich der Entwicklungslinien prognostiziert wird, beeinflussen. Schwerpunkte der Analyse und Prognose des engeren Branchenumfeldes liegen auf den rechtlichen Rahmenbedingungen, neuen digitalen Zahlungsmitteln, Produktionsvorteilen durch Betreiben von Prozeß- und Kostenmanagement, Vertriebswegestrukturverschiebungen, neuen Organisationsformen des elektronischen Vertriebs und der Konkurrenzanalyse und -prognose. Auf dieser Informationsbasis werden zum einen die Wirkungen des neuen Umfelds auf das Marktvolumen des Vertriebswegs „Online Banking“ prognostiziert sowie zum anderen strukturpolitische Konsequenzen für den Bankensektor abgeleitet.

Heinz Wings

Die Beraterbank im Internet: Verstärkung der Kundenbindung durch individuelle Finanzdienstleistungen

Einen wesentlichen Vertriebskanal für Finanzdienstleister stellt heutzutage das Internet dar. Internet Banking ist daher nicht mehr eine Frage des „Ob“ oder des „Wann“ sondern eine schlichte Frage des Überlebens. Nachdem führende Finanzdienstleister schon seit geraumer Zeit das Internet als Informations- und Transaktionskanal einsetzen, ist es an der Zeit die nächste Stufe im Internet Banking einzuführen: Die Beraterbank. Nur mit einem derartigen Ansatz wird es Finanzdienstleistern zukünftig möglich sein, ihre Kunden langfristig zu binden bzw. sich von Mitbewerbern abzusetzen. Der folgende Beitrag stellt einen Prototypen für die Kundenberatung via Internet vor und beschreibt die Module einer interaktiven Internet-Beratung unter besonderer Berücksichtigung der Sicherheitsaspekte.

Hans-Dieter Groffmann, Vera Schäfers, Sven Viktorin

Multi-Channel-Konzepte für den multimedialen Marktplatz

Die Zeit für eine Neustrukturierung des Bankvertriebs ist reif. Neben dem Schaltervertrieb in den Zweigstellen und den Selbstbedienungs-(SB-)Geräten wird die Online-Kommunikation zwischen Kunde und Bank zur dritten großen Säule des Bankvertriebs. Für das Firmenkundengeschäft sind elektronische Netze einschließlich der Endgeräte fast flächendeckend verfügbar. Auch im Privatkundengeschäft ist mit absehbar 2 Millionen Home-Banking-Anwendern, die PCs nutzen, eine Zahl erreicht, bei der die Akzeptanzschwelle überschritten ist. Im Jahr 1997 hat allein T-Online monatlich 45 000 neue Home-Banking-Kunden gewonnen. Alle Prognosen sagen ein starkes Wachstum von Endgeräten beim Verbraucher für die nächsten fünf Jahre voraus. Multimediale Technik mit verbessertem Preis-/Leistungsverhältnis wird die Akzeptanz weiter erhöhen.

Dirk Wölfing, Olaf F. Mehlmann

Zahlungssysteme im Internet

Die kommerzielle Nutzung des Internet über das World Wide Web (WWW) hat seit Mitte der 90er Jahre spürbar zugenommen. Auch für die Zukunft werden erhebliche Wachstumsraten prognostiziert. Wurde beispielsweise die Zahl der Internet-Nutzer im Jahr 1996 weltweit noch mit rund 60 Millionen beziffert, rechnet man bis zum Jahr 2001 mit einem Anstieg auf über 300 Millionen Personen. Schon heute wird im Internet ein beachtliches Geschäftsvolumen abgewickelt. So wird nach einer Studie des Marktforschungsinstitut Forrester-Research für das Jahr 1998 mit einem Umsatz von 1,2 Mrd. US-$ gerechnet. Die Bandbreite derartiger Schätzungen ist allerdings groß.

Jörg H. Wittenberg

Vertrauen und Loyalität im Marketing von Finanzdienst leistungen mit Kontraktguteigenschaften

Die präferenzorientierte Gestaltung der Marketingpolitik von Kreditinstituten bewirkte über lange Jahre eine im Branchenvergleich relativ hohe Kundenbindung. Auch heute noch ist es das bekundete Ziel von Kreditinstituten, Kunden möglichst exklusiv und langfristig zu binden. Hausbankbeziehungen können in der Tat auf dem deutschen Finanzmarkt als dominante Form der Absatzbeziehungen im Vergleich zu ausländischen Finanzmärkten empirisch nachgewiesen werden.Mit zunehmender Komplexität und Kundenindividualität von Finanzdienstleistungen weisen diese immer deutlicher Eigenschaften von Kontraktgütern auf. Deren Marketing erfordert neben der Schaffung bestimmter Servicewerte, im Besonderen die Bewältigung ganz spezieller Qualitäts- und Verhaltensunsicherheiten seitens eines Kreditinstitutes.Bei Finanzdienstleistungen mit Kontraktguteigenschaften nimmt das Vertrauen eine zentrale Rolle ein. Der Prozeß der Vertrauensentwicklung und dessen Determinanten gewinnen eine bedeutende Funktion für den Aufbau und Erhalt dauerhafter Geschäftsbeziehungen zwischen Kunden und Kreditinstituten. Da die insbesondere aus dem Management von Vertrauen resultierenden Beziehungseffekte nachhaltige positive ökonomischen Wirkungen zu erzielen vermögen, ist ein vertrauensbildendes Bankmarketing für Aufbau und Erhalt von hoher Kundenloyalität der bisherigen überwiegend präferenzorientierten Absatzpolitik überlegen.

Professor Dr. Henry Schäfer

J. Bankorganisation

In der Banktheorie haben wir gefragt, warum es üüberhaupt Banken gibt, d.h. aus welchen Grüünden die Existenz und Einbeziehung von Banken gegenüüber direkten Finanztransaktionen vorteilhaft ist. Banken sind spezielle Unternehmen, und so kann allgemeiner gefragt werden, warum es Unternehmen gibt.

Prof. Dr. Thomas Hartmann-Wendels, Prof. Dr. Andreas Pfingsten, Prof. Dr. Martin Weber

4. Kooperationen im Betrachtungsteilfeld Telekommunikation

Für die elektronische Bank-Kunde-Schnittstelle ist die Entwicklung des Telekommunikationsmarktes von besonderer Bedeutung, da die Telekommunikation letztlich die Basis für den Vertrieb elektronischer Bankmarktleistungen darstellt. Die Entwicklung der Netzkapazitäten, der Übertragungsqualität, der Preise und des Angebotes von Telekommunikationsdienstleistungen insgesamt beeinflussen in starkem Maße die Gestaltung und Akzeptanz der elektronischen Bank-KundeSchnittstelle. Eine große Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die Liberalisierung des deutschen und auch anderer Telekommunikationsmärkte. Sie führt tendenziell zu sinkenden Telekommunikationsgebühren, zu einem erhöhten Angebot an TK-Diensten sowie zu einer steigenden Verbreitung und Nutzung von Telekommunikationsdienstleistungen.

Dr. Christiane Fotschki

Virtuelle Schalterhalle — Die Bank von morgen

Wir leben in einer Welt des ständigen Wandels. Produktlebenszyklen verkürzen sich, Innovationen ersetzen altbekannte Verfahren, Fort- und Weiterbildung nehmen kontinuierlich an Bedeutung zu. Immer mehr bestimmt der technische Fortschritt unser Leben in allen Bereichen. Wer nicht mithalten kann oder will, wird schnell vom Markt verdrängt. Diese Entwicklung macht auch vor dem Bankgewerbe nicht halt. Im Gegenteil, die Kreditwirtschaft ist eine der Branchen, die in den kommenden Jahren aller Voraussicht nach die größten Veränderungen erfahren wird.

Bernd Erlingheuser

§ 11. Neuere Entwicklungen auf dem Markt für Investmentzertifikate

Allein aus der Feststellung, daß das geltende Investmentrecht zahlreiche Defizite aufweist, läßt sich nicht zwingend die Forderung an den Gesetzgeber ableiten, durch eine Verschärfung der Vorschriften die beschriebenen Mißstände zu lösen. Eine solches Handeln wäre vielmehr allenfalls dann geboten — die Wirksamkeit einer solchen Maßnahme vorausgesetzt -, wenn die Entwicklung des Marktes diese Defizie nicht ausgleichen kann.

Markus König

Bankenaufsicht und Internetbanking

Dieses Rennpferd hat spätestens mit dem Internet Flügel bekommen. Werden multimediale Finanzmärkte von der Bankenaufsicht gezähmt werden können, wie einst Pegasus von Bellerophon, oder entziehen sich die Finanzmärkte jedweder Kontrolle, so wie in der Sage Pegasus sich zorn Himmel aufschwang und zorn Sternbild wurde?

Andi Klöer, Stefan Kim

3. Die vier Schritte des Vorgehensmodells

Das Vorgehensmodell zur Durchführung der szenariogestützten Wirtschaftlichkeitsanalyse besteht aus vier Schritten. Kapitel 3.1 gibt einen Überblick über die vier Schritte des Vorgehensmodells. Die vier Schritte werden im Detail in den Kapiteln 3.2 bis 3.5 dargestellt. In Kapitel 3.2 wird Schritt 1: Grundlagen für die Schritte 2 bis 4 definiert. Kapitel 3.3 beschreibt Schritt 2, die Ermittlung der Kosten beim Vertrieb der Bankleistung über die bestehenden und den neuen elektronischen Vertriebsweg. In Kapitel 3.4 wird Schritt 3 dargestellt, bei dem die quantitativen und qualitativen Nutzeffekte des neuen elektronischen und der bestehenden Vertriebswege ermittelt werden. Kapitel 3.5 beschreibt Schritt 4, der die Grundlagen aus Schritt 1 und die Ergebnisse aus Schritt 2 und 3 zu einer szenariogestützten Wirtschaftlichkeitsanalyse zusammenführt. Resultat dieser szenariogestützten Wirtschaftlichkeitsanalyse sind die Ergebnisse der drei Szenarien «wahrscheinlich», «pessimistisch» und «optimistisch». In Kapitel 3.6 wird die Erfüllüng der allgemeinen und der in Kapitel 2.5 aufgestellten speziellen Anforderungen an eine Wirtschaftlichkeitsanalyse für neue elektronische Bankvertriebs-wege überprüft und gezeigt, daß diese Anforderungen durch das vorliegende Vorgehensmodell zur Durchführung einer szenariogestützten Wirtschaftlichkeitsanalyse erfüllt werden.

Dr. Gerald Wörner

Standortbestimmung und künftige Entwicklungslinien im Bankmarketing

Das Zusammenwachsen Europas, die weltweite Deregulierung an den Finanzmärkten und der Quantensprung in der Informations- und Kommunikationstechnologie haben multinationale und globale Märkte geschaffen. Das Auftreten neuer Marktteilnehmer (Non-und Nearbanks) mit neuen Angeboten impliziert einen veränderten Kundenbedarf und führt unter Nutzung internationaler Ansätze und moderner Technologien zu veränderten Strukturen an den Märkten. Dieser gravierende Strukturwandel hat naturgemäß auch zu veränderten Bedingungen fur das deutsche Kreditgewerbe geführt. Damit ist eine besondere Herausforderung fur das Marketing verbunden.

Hans-Michael Heitmüller

3. Das elektronische Bankgeschäft im Umfeld des technologischen Wandels

Kapitel 3 beschreibt die Veränderungen im Bankgeschäft, insbesondere unter dem Focus des technologischen Wandels. Es diskutiert die Risiken und Chancen der Telekommunikation für das Bankgeschäft und leitet daraus eine neue Telekommunikationsstrategie ab.

Dr. Bernhard A. Kerscher

4. Künftige Anwendungen im elektronischen Bankgeschäft

Kapitel 4 befaßt sich mit mittels Telekommunikationssystemen realisierten Bankanwendungen, d.h. mit den Anwendungen im elektronischen Bankgeschäft. Auf der Grundlage einer technologieorientierten Typologisierung zeigt das Kapitel, ausgehend vom gegenwärtigen Status Quo, wie und welche Teleanwendungen mittels innovativer Mehrwertsysteme künftig zu realisieren sind. Über die Interdependenzen zwischen Teleanwendungen und ihrer technischen Plattform werden die Anforderungen an die Mehrwertsysteme abgeleitet.

Dr. Bernhard A. Kerscher

6. Ein technisches Gestaltungskonzept für das elektronische Bankgeschäft

Kapitel 6 entwickelt mit der Electronic Banking Plattform die Idee eines anwendungsintegrierten Dienstezugangs bei der Bank. Es beschreibt Mehrwertsysteme und zeigt deren künftige Entwicklung auf. Mit der Telebanking Plattform diskutiert es ein neues Konzept für den Dienstezugang beim Kunden. Diese ist die technische Schnittstelle zur Realisierung der elektronischen Bank, d.h. der Telebank. Die Telebank ist definiert als eine mit Telemarktleistungen ausgestattete Telebanking Plattform, die eine Bank mit ihrem Erscheinungsbild, ihren Filialen, Schalterräumen und Anwendungen elektronisch abbildet.

Dr. Bernhard A. Kerscher

Vertriebssystem und Geschäftssteuerung der Bank Austria

In den vergangenen Jahren unterliegt der Bankenmarkt sowohl im Firmenkunden- als auch im Privatkundengeschäft einem fundamentalen Wandel. Die Lockerung der Kundenbindung, erhöhte Preis- und Konditionensensibilität von Unternehmen, neue Bankprodukte durch innovative Technologien, usw. führen in eine Wettbewerbsspirale, die für ein erfolgreiches Agieren eine optimale Betreuungs- und Beratungsqualität verlangt.

Johann Fuchs, Johannes Raul

Multi-Channel-Management bei Banken

Kaum ein anderer Bereich der bankbetrieblichen Geschäftsspolitik hat in den vergangenen Jahren einen solch dramatischen Wandel durchlebt wie der Vertrieb. Zwar kann diesem zweifelsohne von jeher eine für Banken existenzbegründende und -sichernde Rolle zugesprochen werden, da im Gegensatz zu Sachgüter produzierenden Unternehmen die Leistungsbereitschaft bei Banken erst durch Absatz und damit durch Einbringung des externen Faktors Kunde in Marktprodukte transformiert werden kann. „Generell ist [nämlich (d. Verf.)] festzuhalten: Ergebnis betrieblicher Teilleistungen vor der Distributionsphase ist im Bankbetrieb nicht ein distributionsfähiges Objekt, wie es z. B. ein Auto am Ende der Fertigungsphase einer Automobilfabrik ist.“1 Trotz der sich hieraus ergebenden dominierenden Rolle im bankbetrieblichen Leistungserstellungsprozeß wurde der Vertrieb von den Banken — und dies nicht nur in Deutschland — als wenig gestaltbarer Teil der Wertkette erachtet und entsprechend monostrukturiert. Nicht Innovation und Vielfalt, sondern gleichgerichtetes Wachstum der Niederlassungsnetze scheint eine für die Entscheidungsträger der Banken spätestens seit Wegfall der Bedürfnisprüfung im Jahr 1958 unumstößliche Maxime gewesen zu sein, die ihre höchste Ausprägung im Jahr 1992 in über 53.000 inländischen Bankstellen2 und somit einer Dichte von etwa 1.500 Einwohnern je Bankstelle fand.3

Dr. Günter Schneider

VI. Differenzierung durch Vertriebs- und Kommunikationspolitik

Die zwischen Fondsgesellschaft und Anleger zwischengeschalteten Vertriebskanälen einerseits und die direkt auf den Anleger ausgerichtete Werbung und Pressearbeit andererseits stehen sicherlich zumindest teilweise in einem Konkurrenzverhältnis zueinander. Aber gerade deshalb bedürfen diese Marketinginstrumente einer engeren Abstimmung untereinander als mit dem Rest des Marketingmix.

Andreas Lutz

Erfolgs- und leistungsorientierte Entlohnung im Bankvertrieb

Die Auseinandersetzung mit der Problematik der Entlohnung menschlichen Schaffens zählt zu den ältesten und zugleich schwierigsten Aufgaben im Wirtschaftsleben. Ihre Bewältigung erscheint allein aufgrund der sich zunehmend verschärfenden Engpaßsituation bei guten Mitarbeitern und Führungskräften sowie der veränderten Werthaltungen unserer Gesellschaft heute vordringlicher denn je. Aber auch die aktuelle Ertragssituation der Banken bedingt eine Verstärkung der vom Unternehmensergebnis abhängigen, nicht dauerwirksamen Entgeltteile.

Walter Schwarz

Das Telefon-Banking-Konzept der Nassauischen Sparkasse

Die Nassauische Sparkasse ist mit 20 Mrd DM Bilanzvolumen in 1994 die fünftgrößte Sparkasse in der Bundesrepublik.

Peter Karst

4. Abschnitt. Der Zusammenschluß aus vertikaler Sicht

Nachdem im 3. Abschnitt der Zusammenschluß von Banken und Versicherungen aus horizontaler Sicht behandelt wurde, soll nun auf die vertikale Perspektive eingegangen werden. Im Gegensatz zur horizontalen Sicht, die horizontale Produktions- oder Sortimentserweiterungen untersucht, geht die vertikale Sicht auf Kunden/Lieferanten-Beziehungen bzw. auf vertikal aufeinanderfolgende Produktionsstufen ein. Im Vordergrund steht die Kunden/Lieferanten-Beziehung zwischen Hersteller und Verkäufer von Finanzdienstleistungen. Bezogen auf die Wertketten von Banken und Versicherungen übernimmt der Verkäufer die Aktivität Vertrieb, der Hersteller die übrigen Aktivitäten. Die vorwiegend bei tangiblen Gütern gebrauchte Aufteilung in Herstellung und Verkauf wird damit auf Finanzdienstleistungen übertragen.

Martin Scheele

III. Der Markt für Finanzleistungen: die Allfinanzidee

Im Hauptkapitel der Untersuchung wird die Entscheidungssituation einer Großbank auf dem Finanzleistungsmarkt mit den dafür relevanten Komponenten dargestellt. Nach einer Begriffsbestimmung werden zunächst die makroökonomischen Ursachen der Entwicklung und dann die sich für die Banken ergebenen Chancen und Risiken betrachtet. Den Abschluß bildet die Beurteilung institutsindividueller Lösungen, die von den drei Großbanken verwirklicht wurden.

Volkhardt Kruse

3. Vertriebsstrategien

Im Hinblick auf die Gestaltung der Vertriebswege resultieren für kleinere und mittlere Banken aus der Vollendung des EG-Binnenmarktes zwei zentrale Fragestellungen.

Dr. Benölken + Partner GmbH
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