Bankvertrieb 2.0 oder die unendliche Geschichte von der Neuausrichtung

×

In der Finanzdienstleistungsbranche werden, unabhängig davon, ob aus Sicht der Banken, Mitarbeiter, Kunden, Aufsichtsbehörden, Anteilseigner oder Gesellschafter, die Anforderungen an die Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle der Kreditinstitute von allen unisono als erheblich eingeordnet. Die aktuellen Herausforderungen im Bankensektor begründen sich insbesondere in

• zunehmender gesetzlicher Regulation/Aufsicht,
• der voraussichtlich anhaltenden Niedrigzinsphase,
• zunehmender Risikoaversion der Kunden,
• hoher Wettbewerbsintensität, 
• intensiver Dynamik fortschreitender Digitalisierung sowie
• Reputations- und Vertrauensschäden innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche.

Gleichzeitig verändern sich die unternehmerischen Sichtweisen im Management zahlreicher Kreditinstitute hierdurch erheblich. So verweisen diese beispielsweise auf Komplexitäts- und Kosten-steigerungen bei zeitgleich deutlich abnehmenden Zins- und Provisionserträgen. 

In diesem Kontext ist erkennbar, dass insbesondere Vorstände, die nicht als Eigentümer fungieren, zunehmend die unternehmerischen Risiken fokussieren und nicht etwa deren Chancen. Risikoaverse Sichtweisen führen auch dazu, dass sich Kreditinstitute aus bestimmten Geschäftsfeldern zurückziehen, beispielsweise Kundenberatungen bei Aktiendirektanlagen. Aufsichtsrechtliche und haftungsrechtliche Rahmenbedingungen begünstigen solche Entwicklungen. Wenn nun die Aufsichtsbehörden im Jahr 2016 stärker die Tragfähigkeit und Ertragsstärke der Geschäftsmodelle in den Vordergrund rücken, sollten sie dabei auch den von ihnen mitgeprägten vorgegebenen Rechtsrahmen reflektieren.

Brauchen Kunden noch ihre Bank?

In Volkswirtschaften wird es stets Bankkunden geben, die Überschüsse generieren und deshalb Anlagebedarf haben. Daneben gibt es Anleger, die investiv/konsumtiv agieren und deshalb einen Finanzierungsbedarf haben. Insofern werden intermediäre Beratungsfunktionen bei Kreditinstituten auch in der Zukunft nachgefragt. Aber: Durch eine intensive Wettbewerbssituation und Kundenbeziehungen, die sich im Zeitalter des digitalen Wandels verändern, wird insbesondere in der aktuellen Niedrigzinsphase immer deutlicher, dass eine primär intermediäre Funktion aufgrund der geringen Margen als attraktives Geschäftsmodell langfristig meist nicht ausreicht. So können in einer solchen Phase bereits einzelne Wertberichtungen genügen, um positive Geschäftsabschlüsse der Vorjahre ad hoc ins Gegenteil zu verkehren.

Kunden nehmen wahr, dass Geldhäuser ihre Dienstleistungen zunehmend standardisieren. Beispiele dafür gibt es im Kreditgeschäft mittels automatisierter Kreditvergabeprozesse, im Anlagegeschäft mit (halb-)automatisierten Beratungsprozessen, so genannten Robo Advisors. Aber auch im Zahlungsverkehr mittels SB-Filialen. Kreditinstitute konstatieren ihrerseits, dass sie insbesondere zu ihren Privatkunden immer weniger persönliche Kontakte haben.

Risiko wechselseitiger Entfremdung

Bankgeschäft ist Vertrauensgeschäft – insofern werden Kreditinstitute in der Regel nur durch persönliche Kundenbindungen und nicht nur durch störungsfreie technische Infrastrukturen dauerhaft hohes Vertrauen aufbauen können. Technische Verfügbarkeit auf höchstem Niveau erwarten Kunden ohnehin zu jeder Zeit von ihrer Bank. Kunden werden ihr Geldhaus nur dann mit ihren finanzwirtschaftlichen Anliegen kontaktieren, wenn ihnen dieses mehr als automatisierte Prozesse anbietet. Andernfalls wird jedes Kreditinstitut beliebig und austauschbar.

Erster Ansprechpartner in Finanzthemen...

Immer wieder wird kolportiert, Kreditinstitute betrachteten neidvoll Amazon, Google, Facebook & Co., da diese ihre Kunden vermeintlich besser kennen und deutlich zielgerichteter Kunden- und Produktansprachen durchführen können. Einmal angenommen, Kreditinstitute hätten heute gläserne Kunden. Hierzu zwei Fragen an das Management einer Bank:

• Würden Ihre Kunden vom Vertrieb in allen finanzwirtschaftlichen Belangen ganzheitlich und an allen Standorten mit einem einheitlichen Qualitätsstandard beraten? Oder ist Ihr Vertrieb so ausgerichtet, vermehrt Produktverkäufe in den Fokus der Beratungen zu legen?
• Welchen Mehrwert kann Ihr Vertrieb im erweiterten finanzwirtschaftlichen Zusammenhang aus Kundensicht generieren, wenn er nahezu alles über Ihre Kunden weiß?

Die Antworten könnten in der Zukunft im Kern das Fundament tragfähiger und zukunftsorientierter Geschäftsmodelle zahlreicher Kreditinstitute werden. Denn diese haben bereits heute umfassende Informationen über ihre Kunden. Die Möglichkeit, diese zu nutzen, erkennen Kunden bei ihrem Geldinstitut seit einiger Zeit durch Personal Finance Management (PFM) als Planungs- und Steuerungsinstrument als Applikation für das Smartphone. Nutzer können über jedes Endgerät ihre persönlichen Finanzen einsehen und auf Basis historischer Daten Prognosen zu ihren künftigen Konten, Ausgaben- und Vermögensentwicklungen erhalten. Durch diese Analysen erhalten sie Transparenz über die Struktur ihrer Ein- und Ausgaben, beispielsweise in unterschiedlichen Kategorien. 

...ist die Bank bis heute nicht

Die meisten von ihnen können eigenständig allerdings nicht bewerten, ob sie in ihrer Einkommenskategorie überdurchschnittliche Ausgaben in spezifischen Lebensbereichen, zum Beispiel bei Miete, Versicherungen oder Kommunikationsaufwendungen haben. Sie nehmen diese Ausgaben allenfalls subjektiv als zu hoch oder zu niedrig wahr. Bisher bieten Kreditinstitute diese Informationen nur als technische Serviceleistungen an.

Die Deutsche Kreditwirtschaft und hier insbesondere die Universalbanken, sollten im Bankvertrieb 2.0 ihre Möglichkeiten nutzen, sich zum ersten Ansprechpartner der Kunden in allen finanzwirtschaftlichen Angelegenheiten zu entwickeln. Um neue Wege zu gehen, müssten sie indes ihre bereits vorhandenen, nahezu unerschöpflichen Kunden- und Kontoinformationen, weitreichender einsetzen. So könnten Kreditinstitute aus dem Gesamtpool vorhandener Daten oder Informationen im Verbund der Sparkassen und Genossenschaftsbanken durchschnittliche Ausgabenstrukturen als Referenzgrößen ermitteln, die im Weiteren den persönlichen Ausgabenstrukturen des Kunden gegenübergestellt werden. Deutliche Abweichungen zwischen dem Referenz- und dem Kundenwert generieren einen Anlass für Bankmitarbeiter, diese Differenzen mit ihren Kunden persönlich zu besprechen. 

Kunden erkennen in regelmäßiger Ansprache einen Mehrwert

Die Bank hat durch eine aktive Ansprache der Analyseergebnisse zum Beispiel einmal jährlich die Möglichkeit, ihre finanzwirtschaftliche Expertise beim Kunden zu dokumentieren, insbesondere, da sich hieraus für den Kunden unmittelbar monetäre Mehrwerte ableiten lassen. Folgt der Kunde dem Hinweis deutlich zu hoher Energiekosten durch einen Anbieterwechsel und erzielt Kosteneinsparungen, könnten freiwerdende Gelder beispielsweise für Altersvorsorgeprodukte verwendet werden. Aus Bankensicht lassen sich hieraus selektiv überdies auch Kooperationsmodelle mit branchenspezifischen und -fremden Anbietern ableiten und übertragen.

Fazit: Kreditinstitute müssen im Bankvertrieb in Zukunft den Mut haben, neue Wege zu gehen, um nicht beliebig und austauschbar zu werden. Dieses wird insbesondere als Universalbank nur durch eine wiederkehrende und aktive Möglichkeit der Kundenansprache gelingen, die für Kunden einen Mehrwert erwarten lässt. Bankmitarbeiter würden sich hierdurch sukzessive vom traditionellen Bankberater zum Kundenbetreuer in Finanzangelegenheiten entwickeln. Umgekehrt können Geldhäuser hierdurch eine erhöhte Kundenbindung und zusätzliche Erträge erzielen.