Bau-Projektmanagement

Jedes zu planende Bauwerk entspringt einem bestimmten Bedürfnis (z.B. zu arbeiten, zu wohnen, zu produzieren, zu lagern, zu betreiben, zu vermieten) nach Bedarfsbefriedigung und ist dem Zeitgeist entsprechend mit dem Anspruch verknüpft, ein lebenszyklusorientiertes Planen und Bauen, eine nachhaltige (Nach-)Nutzung sowie einen ressourcenschonenden Rückbau am Ende der Nutzungsphase zu gewährleisten. Bauwerke werden entweder von einem öffentlichen oder einem nicht öffentlichen Auftraggeber (AG) geordert. Öffentliche bzw. andere, darunter subsumierte Auftraggeber (wie z.B. Sektorenauftraggeber) unterliegen dem Vergabegesetz sowie der Vergabeordnung. Bei nicht öffentlichen Auftraggebern handelt es sich um Unternehmergeschäfte oder um Auftraggeber, die dem Konsumentenschutzgesetz unterliegen.

Branchen sind aus betrieblicher Sicht die Gesamtheit von Unternehmen mit ähnlichen Produkten und Prozessen zu ihrer Herstellung. Aus Sicht der Gesamtwirtschaft handelt es sich um diejenigen ihrer Teile, die von ebendiesen Merkmalen geprägt sind. Branchenvertreter sind potenzielle Wettbewerber auf der Anbieterseite am Gütermarkt. So, wie in einer Marktwirtschaft das Angebot in der Regel der Nachfrage folgt, wird die Branchenstruktur vornehmlich von Umfang und Struktur des Verbrauchs bestimmt. Inklusive des produktiven Konsums und der Außenwirtschaftsbeziehungen. Da Unternehmen einer Branche auch vergleichbare Kompetenzanforderungen an ihre Mitarbeiter stellen, folgen Berufs- und Studienprofile vorwiegend ebenfalls den Branchendefinitionen. Das erneuert und verstärkt sich im Zuge von technologischem Wandel und Digitalisierung. So, wie diese zu neuen Arbeitswelten führen, ergeben sich branchenspezifische Anforderungen an die Entwicklung von Berufen und Studiengängen. Basis dafür sind Wirtschaftsnähe und ein methodisch und fachlich hierfür qualifiziertes Lehrpersonal.

Angesichts des demographischen Wandels, der epidemiologischen Entwicklung und des technologischen Fortschritts ist „die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser, um eine qualitativ hochwertige, patienten- und bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung (…) zu gewährleisten“, von herausragender gesellschaftlicher Bedeutung. Darüber hinaus ist die Krankenhausbranche mit 1.155.000 Erwerbstätigen, was bei einer Gesamtzahl von 41.895.000 ca. drei Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland ausmacht, ein bedeutender Arbeitgeber, weshalb eine wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser und deren Arbeitsplätze auch eine volkswirtschaftliche Bedeutung zukommt.

Für eine langfristige wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser ist die Auswahl der richtigen lebenszyklusübergreifenden Realisierungs- und Betreibermodelle entscheidend. Durch einen Neu- oder Umbau wird der Baukörper sowie die damit verbundenen betrieblichen Abläufe nachhaltig optimiert und somit entscheidende Voraussetzungen zur Steigerung von Effektivität und Effizienz der Prozesse mit einer einhergehenden Senkung der Betriebskosten geschaffen.

Bauinvestitionen werden, in den meisten Fällen, von wirtschaftlichen Interessen geprägt. Dabei haben die Auftraggeber ein vorrangiges Interesse daran, das von ihnen vorgegebene Gestaltungs-,Funktions- und Qualitätsziel mit einem möglichst geringen Aufwand zu realisieren, was man im übertragenen Sinne als Maximalprinzip bezeichnen könnte. Die Auftragnehmer verfolgen vorrangig das Ziel, die vom Auftraggeber definierten Anforderungen mit einem möglichst geringen Aufwand zu erfüllen (Minimalprinzip).

Im Interview von Daniel Meier mit Oliver Patent werden die vielseitigen Schnittstellen zur Umsetzung eines Windparkprojektes besprochen. Dabei wird der Übergang eines Projektes von der Projektentwicklung zur Bauausführung thematisiert und die zahlreichen besonderen Themen und Interaktionen aus der Sicht eines Bauleiters aufgeführt. Das Gespräch orientiert sich inhaltlich an den drei Säulen Bauplanung, Bauführung und Baukontrolle, die für die erfolgreiche Bauabwicklung eines Windenergieprojektes von großer Bedeutung sind. Basierend auf zahlreichen Erfahrungen werden Tipps und Ratschläge zur Bauvorbereitung sowie Lösungsmöglichkeiten für die typischen Herausforderungen aus der Praxis und an Beispielen vorgestellt.

Konflikte gibt es in jedem Bauprojekt. Wenn z. B. die Handwerker eines Gewerkes erst 2 Monate später als geplant auf die Baustelle kommen können. Da es Verzögerungen auf der vorherigen Baustelle gab, wird es Kommunikationsbedarf mit diesem Gewerk geben, aber auch mit den von den Vorarbeiten abhängigen Folgegewerken und dem Bauherrn, der ggf. wiederum mit der Bank seine Finanzierung entsprechend dem Zeitplan des Bauprojektes geplant hat.

Jede Kalkulation stellt eine Prognose über die mögliche Ausgestaltung der Kosten für ein Bauobjekt dar. Die Herausforderung bei Aussagen über die Zukunft ist der Umstand, dass sehr viele Eingangsparameter mit Unsicherheiten behaftet sind und nur geschätzt bzw. auf Basis von Erfahrungswerten angegeben werden können.

Dieses Buch versteht sich als Impulsgeber für die Gestaltung von Lehrveranstaltungen, in denen Kompetenzen für erfolgreiches Projektmanagement im Beruf vermittelt werden. Hierfür wird zunächst ein kurzer Überblick zum Status quo an deutschen Hochschulen gegeben und anschließend allgemeine Überlegungen zum kompetenzorientierten Lehren und Prüfen ausgeführt. Kapitel eins endet mit Anforderungen an Kenntnisse, die in der akademischen Ausbildung vermittelt werden sollten, die in Kapitel zwei, der Inhaltsdimension, näher betrachtet werden. Kapitel drei zeigt verschiedene moderne Methoden und Konzepte, die in der Lehre eingesetzt werden und als Ideengeber für die Gestaltung der eigenen Lehrveranstaltung dienen können.

Die Immobilienbetriebslehre ist im Vergleich zur allgemeinen BetriebswirtschaftslehreBetriebswirtschaftslehre und zu einer Reihe spezieller Betriebswirtschaftslehren, wie z. B. der Bankbetriebslehre oder der Handelsbetriebslehre, immer noch eine relativ junge Wirtschafts- und Wissenschaftsdisziplin. Hinzu kommt, dass diese spezielle Betriebswirtschaftslehre aufgrund der differenzierten Nutzeranforderungen an Immobilien und Zielstellungen der Investoren außerordentlich facettenreich ist. Hieraus ergibt sich zunächst die Notwendigkeit zur inhaltlichen Bestimmung.

Im Umfeld von Facility Management stößt man auf zahlreiche Definitionen und Auslegungen dieses Begriffs, die sich inhaltlich teilweise voneinander unterscheiden. Zunächst sollen vier bekannte Definitionen als Ausgangspunkt der weiteren Überlegung dienen:1.Facility Management ist die Praxis, den physischen Arbeitsplatz mit den Menschen und mit der Arbeit der Organisation zu koordinieren. Facility Management integriert dabei die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur und der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften (Amerikanische Definition, United States Library of Congress 1988).2.Facility Management ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen (Euro-FM Definition, Glasgow 1990).3.Facility Management ist die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst‑) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört (GEFMA – Definition Richtlinie 100, Bonn 1996).4.Facility Management ist die Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen (DIN EN 15221-1, 2007)

Das zentrale Ziel der Projektentwicklung ist es, eine Wertsteigerung der Liegenschaft – als Grundstück oder als Bauwerk – herbeizuführen. Im Zuge des Projektentwicklungsprozesses gilt es dabei, sämtliche Potentiale zur Wertsteigerung aufzuzeigen. Hierfür sind die jeweiligen Chancen und Risiken zu analysieren und abzuwägen, um somit letztendlich die angemessenen Wertsteigerungspotentiale zu heben.

Die Immobilienbetriebslehre ist im Vergleich zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und zu einer Reihe spezieller Betriebswirtschaftslehren, wie z. B. der Bankbetriebslehre oder der Handelsbetriebslehre, immer noch eine relativ junge Wirtschafts- und Wissenschaftsdisziplin. Hinzu kommt, dass diese spezielle Betriebswirtschaftslehre aufgrund der differenzierten Nutzeranforderungen an Immobilien und Zielstellungen der Investoren außerordentlich facettenreich ist. Hieraus ergibt sich zunächst die Notwendigkeit zur inhaltlichen Bestimmung.

Auch im Immobilienbereich wird die – mit dem Nobelpreis ausgezeichnete – Modern Portfolio Theory angewandt. Jedoch haben Immobilien besondere Herausforderungen wie Heterogenität und hohe Transaktionskosten. Aber trotzdem können die theoretischen Überlegungen genutzt werden bei der Strukturierung der Immobilienportfolios der großen institutionellen Investoren. Dabei geht es um die gezielte Berücksichtigung der Portfolioeffekte, um das Gesamtrisiko des (Wohn-)Immobilienbestandes zu minimieren. Dieser Beitrag geht auf den quantitativen und qualitativen Ansatz des Immobilien-Portfoliomanagement ein und erläutert das Benchmarking für Wohnimmobilienportfolien.

Immobilien sind langlebige Güter. Bereits bei der Konzeption von Gebäuden sollte dies beachtet werden, um einen wirtschaftlichen Betrieb über die gesamte Lebensdauer zu ermöglichen. Insbesondere im Facility Management ist eine Lebenszyklusbetrachtung längst geläufig und kombiniert technische, wirtschaftliche und soziale Aspekte von Gebäuden und Anlagen (s. Kap. 21 Facility Management). Diese Sichtweisen werden mehr und mehr auch in andere Bereiche des Immobilienmanagements von Bestandshaltern und Investoren integriert.

Nachdem die Rahmenbedingungen zur Entwicklung des Kompetenzmodells in Form der Definition des Berufsbildes, der Analyse des Bildungsmarktes und -bedarfes sowie der Erstellung des Kompetenzprofils abgeschlossen sind, erfolgt nun die Entwicklung des Kompetenzmodells.

Die Vertragsfragen, Vergabe-und Vertragsformen gewinnen in der Baupraxis immer mehr an Gewicht. Das Thema „Vertragsmanagement“ ist für die meisten Beteiligten in diesem Zusammenhang vergleichsweise neu, wenn nicht sogar im Rahmen des Managements gar nicht existent. Nicht selten findet sich daher heute noch die Auffassung, dass diese Managementaufgaben überhaupt nicht erforderlich seien oder bereits von anderen Projektbeteiligten erbracht werden. Dies ist aus mehreren Gründen ein gefährlicher Trugschluss. Die wichtigsten Argumente zur Stützung dieser Aussage seien zu Beginn des vorliegenden Beitrages kurz angeführt.

Gegenwärtig sind die Unternehmen in der Immobilienwirtschaft neuen Trends ausgesetzt, die große Herausforderungen mit sich bringen. Dabei gewinnen folgende Aspekte vermehrt an Bedeutung.

Um Bauprojekte erfolgreich abwickeln zu können, sind zahlreiche Planungsaufgaben zu erfüllen. Im Rahmen der Projektentwicklung werden in einer Machbarkeitsanalyse erste konzeptionelle Planungen durchgeführt. In der Analyse werden auch erste Terminüberlegungen angestellt, um dem künftigen Bauherrn erste zeitliche Vorstellungen für eine Projektrealisierung zu geben.

Nachdem das Projekt in der Phase der Projektinitiierung (siehe Kap. 3) grob umrissen wurde, gilt es nun in einer nächsten Stufe, dieses auf der Basis detaillierter und systematischer Analysen auf seine Machbarkeit hin zu untersuchen. Diese Phase, in der DIN 69901-5 auch Definitionsphase (engl.:

definition phase

) genannt, umfasst daher die

„Gesamtheit aller Tätigkeiten und Prozesse zur Definition eines Projektes“

. Dem Faktor widmet sich dieses Kapitel. Die einzelnen Detailanalysen richten sich auf folgende Aspekte: den Markt, den Standort, die künftige Nutzung, potentielle Risiken und die Wirtschaftlichkeit. Sie werden üblicherweise unter dem Dachbegriff „Machbarkeitsstudie“ zusammengefasst.

Weltweit findet seit einigen Jahren eine der größten Umstrukturierungen der Wirtschaft statt, wovon auch und gerade Deutschland stark betroffen ist. Dieser Umstrukturierungsprozess bringt zudem einen ungewöhnlich hohen Kapitalbedarf mit sich. In diesem Zusammenhang wurde – verglichen mit angelsächsischen Ländern sehr spät – auch in Deutschland die Immobilie als eine wichtige Ressource erkannt und damit begonnen, deren Potentiale für den Finanzierungsbedarf von Unternehmen zu heben.

Ziel dieses Kapitels ist es, eine Einführung in das betriebliche Immobilienmanagement zu geben und grundlegende Aspekte von Projektentwicklungen zu vermitteln.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird das vom Bauherrn eingesetzte Projektmanagement im Hochbau durchleuchtet. Grundlage dafür ist die Aufarbeitung eigener Erfahrungen des Autors bei der Konzipierung, Planung und Errichtung von Hochbauten sowie eine systematische Auswertung der einschlägigen Literatur. Die theoretischen Grundlagen werden mit dem Ziel einer Verbesserung der analytischen Fundierung des Projektmanagements neu strukturiert. Dafür wird eine einheitliche Terminologie festgelegt. Als methodischer Rahmen wird ein multidisziplinär und akteursspezifisch vernetztes Prozessmodell entwickelt und im Zuge der Arbeit stark handlungsbezogen ausdifferenziert.

Die Immobilienbetriebslehre ist im Vergleich zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und zu einer Reihe spezieller Betriebswirtschaftslehren, wie z. B. der Bankbetriebslehre oder der Handelsbetriebslehre, eine relativ junge Wirtschafts- und Wissenschaftsdisziplin. Hieraus ergibt sich zunächst die Notwendigkeit zur inhaltlichen Bestimmung.

Zur Orientierung des Verständnisses von Facility Management werden vier wesentliche Aspekte aufgezeigt.

Bereits in Abschnitt 1.2.3 wurden Definitionen für Informationssystem und Immobilieninformationssystem gegeben. Diese Begriffe sollen nun näher betrachtet werden.

Der deutsche Baumarkt ist seit langer Zeit gekennzeichnet durch starke Konjunktur-schwankungen und einen intensiven Preiswettbewerb. Hohe Produktivität ist somit wichtige Voraussetzung für jedes Bauunternehmen. Im jahrtausendealten Bauhandwerk, das durch einen hohen Personalkostenanteil geprägt ist, stellen sich Produktivitätsfortschritte mittels verbesserten Geräteeinsatzes aber nur noch partiell und langsam ein.

Der Immobilienmarkt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Die Immobilie ist als lukratives Investment mehr und mehr in den Fokus der Investoren gerückt. Dieses Interesse, zunehmend auch seitens internationaler Investoren, hat neue Akteure im Markt hervorgerufen. Die Branche Asset Management hat sich etabliert, und Mechanismen zur Steuerung des Property und Facility Managers sind verankert. Mit der Finanzkrise wurde jedoch auch im Immobilienmarkt der Ruf nach mehr Transparenz und Kontrolle laut. Im Vordergrund stehen Fragen der effizienten Steuerung von Abläufen und der Minimierung von Risiken. Ein Schlüssel hierfür ist professionelles Prozessmanagement als Teil einer umfassenden Qualitätsstrategie. Dies erfordert weiterentwickelte Leistungsbilder, stellt aber auch neue Anforderungen an die Akteure und ihre Schnittstellen untereinander.

Bei den hier vorgestellten Formularen liegt das Haupt-Augenmerk auf den anzugebenden Informationen, auf den entsprechenden Ausfüllhinweisen und auf dem beispielhaft gezeigten Prinzip eines vorgegebenen, einheitlichen und durchgängigen Aufbaus der Formulare. Es geht dagegen nicht um eine Festlegung der Formulargestaltung. Diese ist zum Teil Geschmackssache und zum Teil auch eine Frage der im Unternehmen existierenden Gestaltungsund Darstellungsrichtlinien zur Corporate Identity. Aus diesem Grund sind die Formulare hier bewusst puristisch gestaltet, sowohl hinsichtlich der Verwendung graphischer Elemente als auch hinsichtlich der Textauszeichnung.

Projekte stehen unter Zeitdruck. Termine mehrjähriger Projekte müssen frühzeitig bestimmt und je nach Aufgabenstellung um jeden Preis gehalten werden. Typische Beispiele sind die Verkehrsbauten der Deutschen Bahn AG, Sanierungs- und Restaurierungsarbeiten von Theatern und Museen, Sanierungen unter laufendem Betrieb.

Nach dem Allzeit-Hoch 1995 (Bauhauptgewerbe) bzw. 1996 (Bauinvestitionen) war der Baumarkt in Deutschland bis heute stetig rückläufig. Die Zahl der im Bau Beschäftigten hat sich bis 2005 in etwa halbiert. Die Baupreise haben sich in dieser Zeit trotz Inflation der Kostenfaktoren kaum verändert. Technologische Innovationen, zu denen das Bauwesen schon aufgrund der hohen Arbeitsintensität immer gezwungen war, reichen zur Bewältigung dieser „Schere“ nicht mehr aus. Die Öffentliche Hand ist kaum mehr in der Lage, benötigte Infrastrukturmaßnahmen zu finanzieren. Das Basel II Abkommen der Banken (Kreditvergabe Konditionengestaltung nur nach Risikobewertung mit abgestimmten Kriterien) baut erhebliche Hürden bei jeglicher Finanzierung im Bereich „Bauen“ auf.

Das Bauprojekt-Controlling vor der Bauausführung ist durch eine hohe Planungsintensität gekennzeichnet. Objektive Schwierigkelten und subjektive Vorbehalte der Bauunternehmen hinsichtlich der Effektivität von Planungsaktivitäten erschweren eine optimale Vorausplanung der späteren Bauausführung. Dennoch ist die vorausschauende Planung aus Sicht des Bauprojekt-Controlling unerlässlich. Nur unter der Voraussetzung einer möglichst exakten Planung der Bauprojektrealisation können die weiteren Instrumente des Bauprojekt-Controlling eingesetzt werden.

Projekte stehen unter Zeitdruck. Termine mehrjähriger Projekte müssen frühzeitig bestimmt und je nach Aufgabenstellung um jeden Preis gehalten werden. Typische Beispiele sind die Verkehrsbauten der Deutschen Bahn AG, Sanierungs- und Restaurierungsarbeiten von Theatern und Museen, Sanierungen unter laufendem Betrieb.

Ausgehend von der gestellten Gesamtaufgabe eines Unternehmens, z.B. die Erbringung von bestimmten Bauleistungen oder Planungsleistungen, ist eine Aufteilung in Einzelaufgaben vorzunehmen, die von bestimmten Personen bzw. Personengruppen erbracht werden können.

Die Unternehmungen in der deutschen Bauwirtschaft bewegen sich in einem sehr schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Die Komplexität der Aufgabenstellungen nimmt zu, die Inhalte und die Durchführung der baulichen Wertschöpfung haben sich verändert und verändern sich weiter und die Konkurrenzintensität in der Branche ist sehr hoch. Die Folge ist eine insgesamt sehr angespannte Ertragslage der einzelnen Unternehmungen in der Branche.

Projekte stehen unter Zeitdruck. Termine mehrjähriger Projekte müssen frühzeitig bestimmt und je nach Aufgabenstellung um jeden Preis gehalten werden. Typische Beispiele sind die Verkehrsbauten der Deutschen Bahn AG, Sanierungs- und Restaurationsarbeiten in Ost-Deutschland, Sanierungen unter laufendem Betrieb.

Die Vielschichtigkeit des Controllingbegriffes in Literatur und Praxis hat das Fehlen einer einheitlichen Definition37 des Controlling zur Folge. Diese Situation wird aufgrund der gleichen etymologischen Wurzeln der Begriffe Controlling und Kontrolle noch verschärft38. Die Begriffsähnlichkeit impliziert mit dem Controlling häufig den Begriff der Kontrolle. Tatsächlich deckt Kontrolle jedoch nur einen Teilausschnitt der Bedeutung des englischen Begriffes „to control” ab. Dessen deutschsprachige Übersetzungen lauten regeln, beherrschen oder steuern39 und gehen somit über die enge Kontrollinterpretation hinaus.

Der Qualitätsbegriff für Immobilien wird in der immobilienwirtschaftlichen Praxis häufig an der Charakterisierung des „Intelligent Building” festgemacht. Ein „Intelligent Building”334 ist aufgrund eines flexiblen Baukonzeptes, einer integrierten Gebäudeautomation und einer vernetzten Informations- und Kornmunikationstechnologie in der Lage, intelligent auf alternierende Bedürfnisse von Nutzern, Umwelt und Gesellschaft zu reagieren und intelligente sowie variable Flächennutzungen zu ermöglichen335. Die Beschränkung der inhaltlichen Präzisierung der Objektqualität auf die Gebäudeintelligenz erscheint jedoch un-vollständig.

Ausgangspunkt der weiteren Betrachtung ist die Identifizierung, Generierung und Sicherung immobilienbezogener Leistungs- und Erfolgspotentiale als Kernaufgabe des Immobilienmanagement287. Das Erfolgspotential einer Immobilie determiniert den langfristigen Erfolgsspielraum der Immobilien- bzw. Gebäudenutzung und setzt sich aus der zielgerichteten Komposition ihrer sog. endogenen und exogenen Erfolgsfaktoren288 zusammen.289 In Anlehnung an PÜMPIN290 kann das Immobilienerfolgspotential wie folgt definiert werden:

Auf dem Bau ist die Stimmung sicher schlechter als die Lage — gleichwohl sollte die gegenwärtig dringend notwendige Umstrukturierungsphase der Bauwirtschaft auch die Beteiligung des juristischen Beraters auf Auftraggeber — und Auftragnehmerseite nachhaltig überdacht werden; auch für diesen, vielfach sträflich vernachlässigten Bereich gilt, daß eine Abkehr von „spekulativer“ Vertragsabwicklung durch Bauingenieure und Baukaufleute ohne kompetente Betreuung mit dem „Hintergedanken“ der Stärke bei späterer streitiger Auseinandersetzung dringend geboten ist. Der erfahrene Baujurist der Zukunft hat die Aufgabe, durch ersklassige Veragsgestaltung Konflike zu vermeidenunddurch qualifiziertes Engagement während der Bauphase dennoch auftretende Konflikte Konstruktiv zu bereinigen.

Die Erstellung eines Bauwerks ist eine umfangreiche und oftmals komplizierte Aufgabe, deren Planung und Abwicklung neben dem Bauherrn und dem Architekten eine große Anzahl von weiteren Beteiligten einschließt (vgl. Abb. 1).