Beraterverkauf im globalen B2B-Equipmentgeschäft

Wir beginnen mit der Person des Vertriebsingenieurs, der hier von einem ambitionierten jungen Mann namens Anton Schmitz personifiziert wird, der uns durch das Buch begleitet, seiner Rolle und Zielsetzung. Dabei wird deutlich, dass er beim Vertrieb von Maschinen und Anlagen keine klassischen Verkäuferaufgaben wahrnimmt, sondern als Berater für erklärungsbedürftige Produkte tätig ist und manchmal auch „nein“ sagen sollte. Weitere bewährte Verhandlungstipps werden erläutert, etwa „Stellen Sie sicher, dass Ihr Kunde sich gut fühlt“ oder „Der Weg zur Bestellung führt in der Regel über den Techniker“. Dazu ist die Notwendigkeit für ein stringentes Selbstmanagement aufgezeigt, das Komponenten wie den bewussten Umgang mit den eigenen Ressourcen, intrinsische Motivation, der Ausbildung von Resilienz, Selbstbestimmung und Feedback von anderen einschließt. Ziel ist ein zufriedenes Leben mit einer ausgeglichenen Work-Life-Balance und einem hohen Zeitanteil im Flow, einem mentalen Zustand der Vertiefung zwischen Über- und Unterforderung.

Nach der 7-38-55-Regel von Albert Mehrabian werden nur 7 Prozent einer Kommunikation von den Worten bestimmt, jedoch 38 Prozent über die Stimmführung und gar 55 Prozent über nonverbale Signale, also Mimik und Gestik, vermittelt – um diese 55 Prozent geht es im Kapitel. Die Betrachtungen werden bereits relevant bei der ersten Begegnung zwischen zwei Personen: Der unmittelbar gebildete erste Eindruck vom Gegenüber lässt sich nicht wiederholen und sollte im Eigeninteresse möglichst positiv gestaltet werden. Im Rahmen der Beurteilung von anderen werden Kontrast-, Halo- und Nikolaus-Effekt beschrieben. Bei der Analyse und Diskussion der Körpersprache in Verhandlungen wird Wert auf die Feststellung gelegt, dass die innere Haltung immer der äußeren Haltung entspricht. Menschen haben meist eine feine Antenne dafür, ob alle Signale der Körpersprache und das Gesagte zusammenpassen (Kongruenz) oder nicht (Inkongruenz). Dazu ist von Vorteil, die wesentlichen Elemente der Körpersprache zu kennen, diese beim Verhandlungspartner zu beobachten und die eigenen Gesten bewusst zu steuern. Eine Schlüsselrolle spielen dabei Hand-, Arm- und Kopfhaltungen sowie der Gesichtsausdruck. Die Ausnutzung des Raumes im Rahmen von Besprechungen und Verhandlungen wird ebenso diskutiert wie die simplen Regeln, die aus einem mittelmäßigen Vortragenden einen brillanten Redner machen (können).

Psychologisches Hintergrundwissen insbesondere in Bezug auf Wahrnehmungsverzerrungen und kognitive Irrtümer ist für einen erfolgreichen Verhandler ebenfalls von Bedeutung. Wichtige Erkenntnisse in der Kognitionspsychologe werden erläutert und eingeordnet, die das relativ neue Forschungsgebiet der Verhaltensökonomik begründet haben. Daniel Kahneman und Amos Tversky fanden heraus, dass der Mensch in der Praxis keineswegs rationale Entscheidungen auf der Grundlage von Wahrscheinlichkeiten trifft, sondern ständig nach Kausalverknüpfungen sucht; Abschätzungen und Heuristiken führen zu reproduzierbaren Fehlern. Richard Thaler wies darauf hin, dass der Mensch bei vielen seiner Handlungen kein Homo oeconomicus, kein rationaler Nutzenmaximierer ist und immer wieder irrationale Entscheidungen trifft. Thaler prägte die Begriffe Econs und Humans für Kopf- und Bauchmenschen, um die es in diesem Kapitel ebenfalls geht. In engem Bezug zu Anlagenverhandlungen – und mit manchem Blick auf den Verbraucher, der noch leichter Opfer von Verzerrungseffekten wird – werden unter anderem Angebotspreise, Ankereffekte, Köder, Relativität, Planungsfehlschlüsse, Selbstüberschätzung und Verlustaversion einer praktischen Prüfung unterzogen.

Ein Kompromiss ist in der Verhandlungstheorie meist nur die zweitbeste Lösung. Sinnvoller ist es, den Kuchen durch zusätzliche Verhandlungsobjekte größer zu machen (Win-Win-Ansatz). Die hier erläuterten Grundlagen der Spieltheorie helfen beim Verständnis der Zusammenhänge. Ausgehend vom Kompromiss werden vier grundsätzlich verschiedene Verhandlungstypen erläutert: die vier Kombinationen aus distributiver (d) bzw. integrativer Verhandlung (i) und vollständiger (v) bzw. unvollständiger (u) Informationsverteilung. Dabei ist eine Anlagenverhandlung mit zahlreichen Parametern in die Kategorie i-u einzuordnen, strategische Gesellschaftsspiele in d-u (z. B. Bridge) oder d-v (Schach). Auch die weiteren Szenarien werden anhand von Beispielen ebenso erläutert wie das klassische Gefangenendilemma (d–u) und eine duopolistische Konkurrenz (d–v). Im Licht der Arbeiten von John F. Nash Jr. wird ein zu verhandelndes Anlagengeschäft spieltheoretisch analysiert und bewertet. Allerdings ist einzuwenden, dass die Harvard-Methode bei deutlich asymmetrischer Informationsverteilung nur bedingt anwendbar ist.

Die Globalisierung ist Fakt, und die Welt wächst trotz einzelner Hemmnisse wirtschaftlich immer mehr zusammen. Ein Vertriebsingenieur für ein deutsches Maschinen- und Anlagenbau-Unternehmen wird vielfach mit fremden Kulturen verhandeln, denn 60 Prozent von 232 Millionen Euro des Umsatzes (2018) werden im Ausland erzielt. Wir betrachten einige generelle Ansätze und Regeln, wie man auf Vertreter anderer Kulturen zugeht, ohne in den Fehler einer Stereotypisierung zu verfallen. Ein Geschäftsverhalten nach der 3P-Regel (Politeness – Patience – Personal Relationship) führt in nahezu allen Teilen der Welt zu einem entspannten Umgang miteinander. Das Eisberg-Modell, bei dem Sprache und Körpersprache über und Haltung, Kultur und Werte unterhalb der Wasseroberfläche liegen, hilft beim Verständnis. Die Graham-Studie, in der 21 Nationen über Buyer-Seller Games charakterisiert wurden, sowie das Lewis-Modell mit der Unterteilung in linearaktive, multiaktive und reaktive Kulturen unterstützen den Leser dabei, die globale Welt besser zu strukturieren. Außerdem werden die Gemeinsamkeiten ostasiatischer Nationen, die trotz der teilweise schwierigen politischen Situation vorliegen, diskutiert.

In diesem Kapitel werden fünf Nationen vorgestellt, mit denen deutsche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus nennenswerte Umsätze machen und die ich aus eigener Verhandlungs- und Schulungserfahrung kenne. Die beiden Kontrahenten im aktuellen Zollstreit, die USA und die Volksrepublik China, importieren jeweils knapp elf Prozent der deutschen Equipmentproduktion, das entspricht pro Land über 19 Milliarden Euro (Stand 2018). In Verhandlungen mit US-Amerikanern gibt es bei Weitem nicht so viel zu beachten wie im Umgang mit fernöstlichen Kulturen. Amerikaner sich pragmatisch und lösungsorientiert, jedoch manchmal etwas zu laut und selbstsicher. Sie gehen in der Regel davon aus, dass andere so denken wie sie. Beziehungspflege und Smalltalk sind in den USA wie in Asien wichtig. China als gigantischer Wachstumsmarkt ist ein attraktives Feld für Vertrieb und Marketing, jedoch bauen Chinesen am liebsten auf Basis von Marktobjekten im eigenen Land nach. Dort wird die Möglichkeit für einen Vertragsabschluss nur dann gegeben sein, wenn ausländische Hersteller etwas zu bieten haben, das in China nicht in dieser Qualität produziert werden kann. Ein Vertrag wird oft erst als Beginn von Verhandlungen betrachtet. Außerdem werden Israel, Japan und Singapur in Bezug auf Verhandlungen charakterisiert.

Das wirkliche Leben ist oft wesentlich aufregender als alle Theorie. Der spannendste Teil im Rahmen eines Anlagengeschäfts ist dabei zweifellos die Vergabeverhandlung zwischen Anbieter und Interessenten am Tisch. Anton Schmitz, Vertriebsingenieur für Messgeräte, ist mit seiner Biografie und der Vorbereitung einer Verhandlung bereits an mehreren Stellen im Buch aufgetreten. In diesem letzten Kapitel folgt der zu erwartende Showdown. Vorgelegt wird ein detaillierter Bericht darüber, wie die Verhandlung gelaufen ist und welche Ergebnisse vereinbart werden konnten. Darin sind interessante Manöver und Wendungen beschrieben, die zuvor behandelte Themen wie Tauschen von Wants, „nein“ sagen, Verhandlungstricks, Ankerung und interkulturelle Aspekte tangieren. Kommt am Ende ein von beiden Seiten als fair empfundenes Ergebnis heraus, welches das Problem des potenziellen Neukunden löst? Lassen Sie sich überraschen. Eine Schlussbetrachtung spannt den Bogen über die Inhalte des Buchs und geht auf den Theorie-Praxis-Konflikt ein. Dort finden Sie einen letzten wesentlichen Hinweis: Wenden Sie das hier zusammengefasste Verhandlungswissen möglichst nicht im Dialog mit Freunden und Verwandten an!

Dieses Kapitel enthält eine kompakte Liste der wichtigsten praxistauglichen Verhandlungsregeln, Merksätze und Tipps für Vertriebsingenieure, die im Buch erläutert sind. Darüber hinaus wird ein Ver-handlungsfall zum gemeinsamen Üben im Vertriebsteam vorgestellt und hinsichtlich der Details und möglichen Vorgehensweisen diskutiert, bei dem es um eine größere Beschaffung von Polieranlagen in der Halbleiterindustrie geht. Das Praxisbeispiel lässt sich jedoch auch für alle anderen Beschaffungsfelder problemlos adaptieren.   An dieser Stelle möchte ich Ihnen ein Seminarbeispiel aus der Halbleiterindustrie vorstellen, das die praktische Anwendung der im Text erklärten Hintergründe erläutert und sich genauso in der Realität abgespielt haben könnte. Es unterstreicht vor allem die in Kap. 4 vorgestellten Erkenntnisse zu Ankerung, Priming und Verlustaversion.