Skip to main content
main-content

Beschwerdemanagement

weitere Buchkapitel

Kapitel 6. Warum unsere Entscheidungen schwieriger und wichtiger werden

Angesichts der zunehmenden Digitalisierung werden autonome Entscheidungen nicht einfacher. Schon jetzt bilden Algorithmen einen großen Bestandteil unserer Kommunikation und Interaktion in Alltag und Berufsleben. Damit sind sie maßgebliche Mitentscheider in Kauf- und Gestaltungsprozessen, während wir sukzessive auf den Dialog mit und der künstlichen Intelligenz nachgelagerten Entscheidung konditioniert und trainiert werden. Denk-, Meinungs- und damit auch Entscheidungsfreiheit prägen den Menschen und sollten darum trainiert werden, um als Mensch handlungsfähig und autark zu bleiben. Gerade in der Beurteilung von Informationen, im Handeln in Krisensituationen und im fortwährenden Lernen und Wissenserwerb ist es notwendig, einen persönlichen Fokus zu setzen. Dieser bedarf einer Entscheidung darüber, was Relevanz hat, was wir im Alltag und Berufsleben können müssen. Entscheidungen gerade für die Zusammenarbeit, die Selbstführung, die Kontrolle unseres Denkens und unserer Zeit gewinnen fortwährend an Notwendigkeit. Wir können und dürfen nicht mehr nicht entscheiden!

Johanna Dahm

Kapitel 5. In der Praxis besser entscheiden

Anhand von Beispielen wird gezeigt, wie unternehmerische und persönliche Entscheidungen einfacher funktionieren können. Die Vereinbarkeit von Interessen als Führungskraft, der Jobwechsel, die Reorganisation, die Wahl des ersten Jobs oder des Partners sind substanzielle Entscheidungen, die Menschen viele Überlegungen abfordern. Hier werden Lösungen oder Alternativen zu den Wegen aufgezeigt, die die Protagonisten gewählt haben. Stets geht es um die einfache Herangehensweise an Herausforderung, die Klärung des Problems und der unmittelbaren Zufriedenheit mit der Entscheidung, die möglichst lang andauern sollen. Wenn die getroffene Entscheidung, aus welchen Gründen auch immer nicht greifen sollte, dann greift eben Plan B. Auch für Existenzgründer, Berufsumsteiger oder Unternehmen, die sich im Zuge wirtschaftlicher und finanzieller Herausforderungen neu ausrichten müssen, sind diese Beispiele sehr hilfreich.

Johanna Dahm

Kapitel 5. Die Umsetzung

In diesem Kapitel geht es um die strategische Mehrwert-Kommunikation, die vom PCI umgesetzt wird. Wir analysieren die Zielgruppe, führen eine Content- und Keyword-Analyse durch, ermitteln die relevanten sozialen Netzwerke und planen die einzelnen Themen und Contents, wobei der Content das strategische Element zur Erreichung aller Kommunikationsziele des PCI darstellt.

Thomas Klein

5. Lösungsbausteine der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist kein Trend oder eine Modeerscheinung, sondern verändert die Unternehmen und die Gesellschaft von innen heraus und hat großen Einfluss auf Geschäftsmodelle. Digitale Fähigkeiten werden zum Wettbewerbsfaktor. Um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, müssen klassische Denkmuster verlassen und interdisziplinär und unternehmensübergreifend technische Innovationen in Business-Innovationen verwandelt werden. Kreativitätsmethoden und Methoden für die Geschäftsmodellentwicklung und -operationalisierung machen hier den Unterschied. Klare strategische Vorgaben, ein explizites Customer Experience Management sowie ein angemessenes Datenmanagement, Enterprise Architecture Management und Demand Management geben ein Instrumentarium an die Hand.Den Erfolg der digitalen Transformation kann man in einer hohen Kundenzufriedenheit sowie höheren Umsätzen und Erträgen ablesen. Der Weg dahin ist aber lang und steinig. Best-Practice Lösungsbausteine helfen hierbei. Die Umsetzung ist jedoch eine komplexe Aufgabe. Die Lösungsbausteine der Digitalisierung aus diesem Kapitel helfen auf diesem schwierigen Weg.

Inge Hanschke

Kapitel 3. Dimension 1: Customer Value-based Decision Making

Kundenorientierung baut auf dem Kundenwert und nicht mehr nur auf der Kundenzufriedenheit auf. In der Praxis haben noch sehr viele Organisationen kein Kundenwertmodell etabliert oder nur ein sehr einfaches in Form einer ABC-Analyse nach Umsatz. Zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es ein möglichst hochstehendes Kundenwertmodell zu implementieren und die daraus gewonnen Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung zu nutzen. Dabei sollen Entscheidungen nicht nur getroffen, sondern auch die Entscheidungsprozesse systematisch hinterfragt werden.

Dr. Jörg Staudacher

Kapitel 6. Dimension 4: Customer Management

Kundenorientierung wird fälschlicherweise oft mit Customer Management gleichgesetzt. Zwar zielt in meinem Modell die Verbesserung der Kundenorientierung auch auf die Verbesserung des Customer Managements ab, aber bevor dies verbessert werden kann, gilt es, Customer Value-based Decision Making, Customer-centric Transformation und Co-Creation zu berücksichtigen bzw. zu verbessern. Customer Management ist eine abgeleitete Tätigkeit einer Organisation, die sich aus den anderen drei Dimensionen speist. Wenn die Organisationen die richtigen Entscheidungen treffen, sich kontinuierlich an die Veränderungen der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens anpassen und den Kunden optimal in die Werterstellung integrieren, besteht die Möglichkeit, das Customer Management wertsteigernd zu entwickeln.

Jörg Staudacher

Temporarily free

Kapitel 7. Verbesserung der Kundenorientierung

Abschliessend soll ein Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung einer Organisation vorgestellt werden. Dabei wird auf die einzelnen Dimensionen dieses Buches eingegangen. Die Artefakte Playbook und Roadmap wird ein besonderer Stellenwert für die erfolgreiche Transformation beigemessen. Darüber hinaus werden Empfehlungen für unterschiedliche Organisationstypen abgegeben.

Jörg Staudacher

8. Strafrechtliche Aspekte der Social Media

Immer mehr Menschen registrieren sich in sozialen Netzwerken und organisieren ihren Alltag über diese Art moderner Kommunikationsplattformen. Dass damit auch die in diesem Sektor zu verzeichnende Kriminalität zunehmend in den Fokus gerät, kann nicht verwundern. Neben klassischen Deliktsfeldern, für die sich lediglich "neue Wege" erschließen, treten immer häufiger auch neue Phänomene delinquenten Verhaltens ans Tageslicht. Die Strafverfolgungsbehörden und Gerichte stehen hier nicht selten vor neuen Herausforderungen. Herkömmliche strafprozessuale Ermittlungsmaßnahmen stoßen angesichts der Spezifika sozialer Netzwerke an ihre Auslegungs- und Anwendungsgrenzen. Der Gesetzgeber ist dann aufgerufen, die Entwicklung kritisch zu begleiten und - immer nach Maßgabe der Leitlinien von Strafwürdigkeit und Strafbedürftigkeit des jeweiligen normabweichenden Verhaltens - über eine Anpassung oder gar Erweiterung der vorhandenen Deliktstatbestände nachzudenken, um so für eine erhöhte Rechtssicherheit und Rechtsklarheit in der praktischen Anwendung zu sorgen.

Robert Esser

6. Haftungsrechtliche Probleme der Social Media

Soziale Netzwerke haben sich zu einem der wichtigsten Kommunikationsmittel der letzten fünf Jahre entwickelt und beginnen selbst traditionelle Dienste wie E-Mail, Suchmaschinen und eigene Webseiten zu verdrängen, indem diese Dienste in das soziale Netzwerk aufgenommen werden. Neben den bekannten Netzwerken Facebook oder Instagram existieren zahlreiche spezialisierte, teilweise auch für bestimmte Sprachen oder Regionen entwickelte soziale Netzwerke, sei es für Berufstätige wie XING im deutschen Sprachraum oder LinkedIn für den angelsächsischen bzw. internationalen Raum, seien es etwa chinesische soziale Netzwerke wie Sina Weibo oder Qzone. Charakteristisch für soziale Netzwerke ist neben dem Betreiben des Online-Portals die Dreiecksbeziehung zwischen dem Betreiber des Netzwerks und den jeweiligen Nutzern untereinander; dabei kann die Kommunikation von einer bilateralen Struktur bis hin zu massenmedienähnlichen Verbreitungen reichen. Gerade in den letzten Jahren hat die Diskussion um Manipulation der öffentlichen Meinung durch „fake news“, das Phänomen der „hate speech“ und der Social Bots zugenommen. Insbesondere die Vorgänge im Rahmen der US-amerikanischen Wahlen lösten entsprechende Befürchtungen in Deutschland aus. Die Beispiele von Verleumdungskampagnen, entsprechenden Hetzparolen und Manipulationen sind inzwischen Legion, verschärft noch durch den Einsatz sog. social robots oder Unternehmen, die „Trolle“ beschäftigen, um Äußerungen zu platzieren. Deutlich wurde dies ferner an den diversen Auseinandersetzungen um Bewertungsplattformen, aber auch Streitigkeiten über Blogeinträge. Jüngster Ausdruck der Gatekeeper-Funktion der sozialen Netzwerke sind die Protestaktionen der sog. Gelbwesten in Frankreich, die über keine organisierte Struktur verfügen, sondern sich über soziale Netzwerke organisierten.

Gerald Spindler

4. Graphgrammatiken – Verarbeiten von Konzepten und Beziehungen

Abstraktion ist ein Grundprinzip in vielen Teilgebieten der Informatik und erlaubt es, die Komplexität eines Problems zu reduzieren. Anstelle eines einzelnen Objekts (Gegenstand, Person, Konzept etc.) werden Objektmengen (Mengen ähnlicher Objekte) und Beziehungsmengen zwischen diesen modellhaft beschrieben. Graphen, bestehend aus Knoten und Kanten, sind mächtige Generalisierungsverfahren und stehen bei vielen Anwendungen im Zentrum (Transportnetze, soziale Netze, Wissensgraph etc.). Graphgrammatiken sind Ersetzungssysteme, die Graphen durch Graphen ersetzen und Konsistenzregeln respektieren. Nach einer Kurzeinführung in die Graphentheorie wird die Mächtigkeit von Grammatiken über Graphen anhand des Königsberger Brückenproblems aufgezeigt, das von Leonhard Euler bereits 1736 allgemein gelöst wurde. Ein Anwendungsbeispiel zur Sicherung von Grundbesitz stammt aus der Parzellarvermessung; hier geht es um das konsistenzerhaltende Nachführen von Eigentumsverhältnissen. Soziogramme, als Beispiel für eine Schulklasse, können als Graphen oder äquivalente Matrizen dargestellt und studiert werden. Kurzum: Das Anwendungsfeld von Graphen reicht von technischen Problemstellungen bis hin zum Social Computing.

Andreas Meier, Fabrice Tschudi

4. Instrumente des Online-Marketings

Fähigkeit,

Ralf T. Kreutzer

Kapitel 5. Kostenmanagement im Bereich der Prozesse

Das Kostenmanagement im Bereich der Prozesse und insbesondere die Prozesskostenrechnung als Teil desselben kann als eine sehr genaue Methode bezeichnet werden. Es handelt sich jedoch leider auch um eine eher aufwendige Methode des Kostenmanagements. Aufwendig kann sie sowohl in der Einrichtung als auch in der Pflege sein. Im Einzelfall sind nämlich detaillierte Analysen von Prozessen notwendig.

Werner Heister, Julia Tiskens

5. Serviceplanung

Die Serviceplanung ist Teil des gesamten Produktentstehungsprozesses und somit bereits in der Produktplanung und der Produktentwicklung, aber auch Entwicklung und Konstruktion integriert. Ziel dieser frühen Einbindung ist es, das Endprodukt direkt an die Anforderungen der späteren After Sales Services zu gestalten. Generell müssen vielfältige Aspekte in und durch die Serviceplanung berücksichtigt werden. So muss strategisch ausgewählt werden, welche Services angeboten werden können und müssen, wie diese ausgestaltet werden und wie Schulung und Dokumentation vorgenommen wird. Darüber hinaus hat die Serviceplanung auch operative Elemente. Das heißt, dass zur Serviceplanung auch die Ausgestaltung der Einsatzpläne der Servicetechniker gehört. Eine weitere wichtige Komponente ist die Einbringung der Aspekte und Anforderungen des After Sales Service in die Produktplanung sowie in die Entwicklung und Konstruktion.

Uwe Dombrowski, Constantin Malorny, Michael Poschmann

1. Konturen von Management, Wertschöpfung und Managementerfolg

Management richtet sich auf unternehmensspezifische Wertschöpfung. Diese umfasst die Transformation von Ressourcen in Produkte oder Dienstleistungen. Neben dem Einsatz von Maschinen oder Software geschieht dies maßgeblich durch Führungskräfte und Mitarbeiter. Deren Handeln reicht von repetitiven Tätigkeiten, über Kommunikation und Diskussion bis hin zu Softwareprogrammierungen oder strategischen Unternehmensanalysen. Eine Steuerung der Wertschöpfung im Sinne einer Handlungssteuerung wird hier über die Ansatzpunkte des Personalmanagements, der organisatorischen Gestaltung, der emergenten Phänomene sowie organisatorischen Veränderungen diskutiert. Diese Steuerungselemente können sich wechselseitig unterstützen, behindern oder substituieren. Managementerfolg resultiert aus der Analyse, Prognose sowie Gestaltung dieser Ansatzpunkte und deren Nutzung für die Wertschöpfung. Ganz offensichtlich erfolgt dies nie voraussetzungslos, sondern wird durch Stakeholder und Unternehmensstrategien geprägt.

Michael J. Fallgatter

Von Cor@ bis Mitsuku: Chatbots in der Kundenkommunikation und im Unterhaltungsbereich

Chatbots unterhalten sich mit Menschen und unterhalten sie, sie beraten Kunden und Interessenten auf Websites und in Instant-Messaging-Systemen, sie rufen hilfreiche Ressourcen auf und geben dazu Erläuterungen. Ihr Erfolg erklärt sich vor allem durch ihre natürlichsprachlichen Fähigkeiten und ihre Konstruktion als hilfreiches, sachkundiges oder lustiges Gegenüber. Der Beitrag erklärt, was Chatbots und Sprachassistenten sind, nennt Vor- und Nachteile ihres Einsatzes und stellt Produkte für die Kundenkommunikation und den Unterhaltungsbereich vor. Zudem geht er auf Projekte der Maschinenethik ein. Die meisten Chatbots verhalten sich nicht adäquat, wenn der Benutzer ihnen gegenüber Sorgen äußert. Moralische Maschinen als Dialogsysteme können eine Lösung sein.

Oliver Bendel

E-Collaboration: mehr digital ist nicht weniger Mensch

Kooperatives Arbeiten und die Zusammenarbeit zwischen Geschäftspartnern, auch über Distanz, prägen zunehmend heutiges Wirtschaften. Eine besondere Form der Zusammenarbeit, die mithilfe neuer Technologien gestützt wird, ist die Kollaboration, die wesentlich auf eine persönliche Verbundenheit der Partner baut. Um die besonderen menschlichen Fähigkeiten der Zusammenarbeit auch in der e-Collaboration zu befördern, sieht der vorliegende Beitrag technische Komponenten in der Kollaboration als Partner mit dedizierten Rollen.Aufbauend auf eine Beschreibung der Aufgaben menschlicher Partner in verschiedenen Formen der Kollaboration, analysiert dieser Beitrag die Potenziale von digitalen Technologien. In einer e-Collaboration-Matrix werden die verschiedenen Rollen der IT, wie beispielsweise Gastgeber, Teamassistent, Mediator oder Experte entsprechend strukturiert und anschließend mit bestehenden Beiträgen aus der Theorie und praktischen Beispielen erklärt und illustriert.

Susanne Robra-Bissantz

Kapitel 8. K

Die Kapitaldienstfähigkeit ermittelt die nach Abzug aller Belastungen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, um sowohl Zinsen als auch Tilgungsraten für Kredite bzw. Leasingverträge bezahlen zu können. Die Kapitaldienstfähigkeit lässt sich typischerweise entweder über das EBITDA oder über den Cashflow ermitteln (vgl. Riebell 2015, S. 958 ff.).

Christian Glaser

Kapitel 3. B

Die Barwertmarge (franz. „marge“ = „Spielraum“ bzw. „Spanne“) ist eine der zentralen Kennzahlen für Leasinggesellschaften und bezeichnet den ermittelten Unterschiedsbetrag zwischen den barwertigen Forderungen in Form der Leasingraten und etwaigen barwertigen Restwertansprüchen (Restobligo) einerseits und den barwertigen Aufwendungen für die Refinanzierung andererseits. Teilweise werden auch noch weitere variable Kosten, etwa barwertige Aufwendungen für die Angebots- und Auftragsabwicklung bzw. sonstige Kosten berücksichtigt. Im Folgenden wird die Barwertmarge aber in ihrer allgemeinsten Form näher behandelt und zusätzliche barwertige und variable Kosten nicht weiter berücksichtigt.

Christian Glaser

Kapitel 3. Studie: Bedürfnisse und Wünsche verschiedener Arbeitnehmergruppen und Generationen im Kontext „New Work“

Zum Thema New Work insgesamt gibt es wenig empirisches Studienmaterial. Noch weniger wissenschaftliche Daten und Erkenntnisse gibt es aber zum Zusammenhang zwischen New Work und spezifischen Arbeitnehmergruppen, u. a. Generationen. Die mit 1200 Proband*innen durchgeführte Studie untersucht New-Work-Merkmale in Bezug auf die Bedürfnislage der am Arbeitsmarkt teilnehmenden Generationen sowie den zwei separaten Gruppen Eltern und Pflegend Beschäftigten. Die Haupthypothese der Untersuchung „Ein großer Teil der Bedürfnisse von den verschiedenen Arbeitnehmergruppen, nämlich den Generationen Z, Y, X, Babyboomer, Eltern und Pflegend Beschäftigte in Bezug auf die Anforderungen eines nach New Work ausgerichteten Arbeitsplatzes überschneiden sich stark“ entstand aus Erkenntnissen vorangegangener qualitativer Interviews und Gruppendiskussionen Diese Hypothese hat sich in vielen Merkmalen bestätigt. Vor allem Merkmale, die Unternehmen deutlich menschlicher gestalten, erhalten einen enormen Zuspruch von allen untersuchten Arbeitnehmergruppen.

Vanessa Jobst-Jürgens

Open Access

Kapitel 6. Der Status quo des öffentlichen Einkaufs

Kapitel 6 präsentiert zunächst Zahlen und Fakten zum öffentlichen Einkauf, gefolgt von den rechtlichen Rahmenbedingungen der Vergabe. Die organisatorische Umsetzung zeigt Organisationsformen im öffentlichen Einkauf sowie die Bedeutung des Einkaufsprozesses in einer gesamthaften Betrachtung auf. Die technische Durchdringung fokussiert auf den Stand des elektronischen Einkaufs als Voraussetzung für eine mögliche Öffnung. Anschließend wird die Bedeutung von Transparenz, Korruption, Partizipation und Kollaboration dargelegt.Anliegen ist, ein möglichst konkretes Bild vom gegenwärtigen Zustand des öffentlichen Einkaufs zu zeichnen, um eine Basis für die nachfolgenden empirischen und analytischen Abschnitte der Studie zu schaffen.

Britta Reuter

Kapitel 3. Aufbau einer strukturierten Datenschutzorganisation bzw. eines Datenschutzmanagementsystems im Kontext der DSGVO auf Basis des IDW PH 9.860.1

Die Relevanz des Datenschutzes wird in Zukunft als notwendiges Element für innovative datengetriebene Geschäftsmodelle steigen. Zudem sind mit Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) die Erwartungen an den strukturierten Aufbau eines nachweisbaren Datenschutzmanagements gestiegen. Ein von allen Beteiligten akzeptierter Standard für die Ausgestaltung der Datenschutzorganisation ist jedoch bisher nicht etabliert. Als Rahmenkonzept kann deshalb auf den vom IDW veröffentlichten IDW PH 9.860.1 zurückgegriffen werden, welcher Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen für eine Datenschutzorganisation definiert. Zusammen mit den Kernelementen eines Compliance-Managementsystems gem. IDW PS 980 kann sogar ein wirksames Datenschutzmanagementsystem (DSMS) für das Unternehmen aufgebaut werden. Der Charme dieser Lösung ist die spätere Prüf- und Zertifizierungsmöglichkeit und damit Nachweiserbringung und Erfüllung der Rechenschaft gegenüber internen und externen Stellen (z. B. Auftraggeber).

Jan Schrulle

3. Gestaltung organisationaler Strukturen

In diesem Kapitel soll das Konzept der formalen Organisationsstruktur im Hinblick auf grundlegende Kriterien der Gestaltung vertiefend behandelt werden. Es geht dabei um die Analyse und die Fundierung von Entscheidungsfeldern im Hinblick auf die Implementierung organisationaler Strukturen. Dazu ist die dimensionale Differenzierung der Formalstruktur erforderlich. Diese Differenzierung geschieht in der vorliegenden Betrachtung durch das Abgrenzen der Strukturdimensionen Arbeitsteilung, Koordination, Leitungsbeziehungen, Delegation sowie Standardisierung. Anhand dieser Dimensionen sollen die wesentlichen Strukturentscheidungen verdeutlicht und Hinweise zur praktischen Gestaltung aufgezeigt werden.

Georg Siedenbiedel

5. Partialkonzepte struktureller Führung

Die Führung von Unternehmen umfasst, wie oben bereits ausgeführt (vgl. Kap. 1 ), eine personelle Dimension und eine strukturelle Dimension. Während sich die personelle Management-Dimension auf Verhaltensweisen und Verhaltensmuster der Akteure in Führungsprozessen bezieht, wird die strukturelle Management-Dimension durch die Gesamtheit der im betrachteten Unternehmen realisierten organisatorischen Regelungen bestimmt. Somit hat die strukturelle Führung regelmäßig sehr komplexen Charakter. Sie besteht aus einer Vielzahl organisatorischer Elemente ganz unterschiedlicher Art. Soweit Organisationskonzepte dem Anspruch folgen, sämtliche relevanten organisatorischen Regelungen zu erfassen und zu integrieren, was etwa für Konzepte der formalen Organisationsstruktur gilt, kann dafür die Bezeichnung Totalkonzepte struktureller Führung verwandt werden. Im Unterschied dazu betonen die in diesem Kapitel exemplarisch zu erörternden Partialkonzepte struktureller Führung lediglich einzelne besonders in den Mittelpunkt gerückte Aspekte organisationaler Gestaltung. Andere relevante Elemente von Organisation werden im Rahmen solcher Partialkonzepte vernachlässigt. Es geht vielmehr um das Bereitstellen von Lösungsansätzen für partielle Probleme der Organisationsgestaltung. Auf diesem Hintergrund werden im Folgenden besonders bedeutsame Partialkonzepte struktureller Führung vorgestellt. Dabei handelt sich im Einzelnen um das Konzept des Handlungsspielraums, das Projektmanagement sowie die Shared Service Organisation.

Georg Siedenbiedel

1. Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Mehr denn je entscheiden heute die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Interessenten und Kunden über das Wohl und Wehe jedes Unternehmens. Wir müssen uns immer wieder vor Augen führen, dass wir als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen meist nicht die größte Auswahl und häufig auch nicht die attraktivsten Preise anbieten können. Leider sind wir auch bei der Produktqualität nicht immer die Besten von allen. Uns im Wettbewerb allein durch unsere Kernleistungen zu differenzieren, ist folglich immer schwerer.

Ralf T. Kreutzer

3. Dialogische Konzepte zur Neukundenakquisition

Im Zuge der Neukundenakquisition versuchen Sie, Personen oder Unternehmen erstmalig für den On- oder Offline-Kauf in Ihrem Unternehmen oder zur Spende für Ihre Non-Profit-Organisation zu gewinnen. Eine zentrale Voraussetzung dafür, dass dies ökonomisch gelingt, ist eine präzise Beschreibung der Art von Kunden, die Sie gerne gewinnen möchten. Hierfür stellen die in Kap. 2 beschriebenen Analysen eine unverzichtbare Voraussetzung dar.

Ralf T. Kreutzer

17. E-Customer-Relationship-Management

In Unternehmen kommt Kundenorientierung hohe Bedeutung zu. Beziehungen zu den Kunden sollen konsequent aufgebaut, vertieft und gegen Einflüsse der Konkurrenz abgesichert werden. Dafür wird Kundenbeziehungsmanagement (Customer-Relationship-Management; CRM) betrieben, die umfassende Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden sowie Interessenten, ein kundenorientierter Ansatz der Unternehmensführung.

Uwe Schmitz

Qualitätsorientierte Produktionstheorie zur Ableitung von Anlaufstrategien

Die Instabilität in Systemen und Prozessen ist charakteristisch für Produktionsanläufe. Durch sie lassen sich Produktionsbedingungen nicht reproduzieren, sodass die Qualitätsziele aufgrund stochastisch auftretender Verluste verfehlt werden. Das Ziel des Beitrags ist die Sicherstellung der Produktionsleistung eines anlaufenden Montagesystems durch eine qualitätsorientierte Planung der Anlaufstrategie. Unter Anwendung eines systemdynamischen Modells, welches Teil der qualitätsorientierten Produktionstheorie darstellt, werden Anlaufstrategien unter den spezifischen Rahmenbedingungen des Montagesystems simuliert. Durch die Simulation können Anlaufszenarien generiert werden, die das Anlaufverhalten zu verschiedenen Zeitpunkten quantifiziert beschreiben. Zur Identifizierung eines optimalen Anlaufszenarios wird das systemdynamische Modell funktionalisiert und in ein nichtlineares Optimierungsproblem überführt. Anschließend wird das Optimierungsproblem mit genetischen Algorithmen funktional verknüpft, was die Annäherung eines Anlaufszenarios ermöglicht, das mit Bezug zu den zu erreichenden Anlaufzielen die beste Alternative darstellt. Ausgehend von diesem Szenario wird eine geeignete Anlaufstrategie abgeleitet. Zudem wird im Beitrag ein Verfahren vorgestellt, das zur Operationalisierung der Anlaufstrategie angewendet werden kann. In diesem Schritt wird die Anlaufstrategie in quantifizierte Steuerungsfaktoren heruntergebrochen, die vom Anlaufmanagement in der industriellen Praxis umgesetzt werden können.

Quoc Hao Ngo, Sebastian Schmitt, Robert H. Schmitt

Kapitel 7. Die Organisation der Familienzentren

In diesem Kapitel steht die Organisation von Familienzentren im Mittelpunkt. Dazu wird eingangs auf die Leitungen, ihre Funktion und ihre Ressourcen eingegangen (7.1). Anschließend folgt die Vorstellung der Teamorganisation (7.2).

Sybille Stöbe-Blossey, Linda Hagemann, E. Katharina Klaudy, Brigitte Micheel, Iris Nieding

Chapter 3. Leistungen und Strukturen der Familienzentren: Die Entwicklung seit der Pilotphase

In diesem Kapitel wird auf der Basis einer Auswertung der jährlichen Berichte zum Zertifizierungsverfahren ein Überblick über die Entwicklung der Leistungen und Strukturen der Familienzentren gegeben. Dabei wird die Auswertung mit Ergebnissen der wissenschaftlichen Begleitung der Pilot- und Aufbauphase sowie von verschiedenen weiteren Studien (von qualitativen und quantitativen Analysen sowie konzeptionellen Beiträgen) verknüpft.

Sybille Stöbe-Blossey, Linda Hagemann, E. Katharina Klaudy, Brigitte Micheel, Iris Nieding

Kapitel 9. Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Eine nachhaltige und systematische Implementierung des Qualitätsmanagements ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Infolgedessen werden innerhalb dieses Kapitels die Besonderheiten der Implementierung des Qualitätsmanagements eingehend betrachtet. Eine zentrale Voraussetzung der Implementierung des Qualitätsmanagements bildet die situative Spezifizierung der Qualitätsvorgaben sowie deren Verankerung in den Strukturen, Systemen und der Kultur des Unternehmens. Bevor jedoch eine derartige Spezifizierung von Qualitätsvorgaben vorgenommen werden kann, gilt es, Widerstände und Barrieren in Dienstleistungsunternehmen zu identifizieren. Entsprechend zeigt dieses Kapitel notwendige Maßnahmen zur Gestaltung der Organisationsstruktur, der Unternehmenssysteme sowie der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Umsetzung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen auf.

Manfred Bruhn

Kapitel 8. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Für die operative Umsetzung des Total Quality Managements ist ein systematischer Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen notwendig, um in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses eine hohe Qualität sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Kapitel der Regelkreis des Qualitätsmanagements, bestehend aus den vier Phasen der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung herangezogen. Von diesem Konzept ausgehend werden hieran anschließend für jede einzelne Phase die vielfältigen Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements erläutert und ihre Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit Möglichkeiten zur Abstimmung und Integration der einzelnen Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistungen.

Manfred Bruhn

Kapitel 10. Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

Zur Implementierung des Qualitätsmanagements haben sich in den letzten Jahrzehnten Qualitätsmodelle bewährt, die im Rahmen sogenannter Qualitätsauszeichnungen entwickelt wurden. Ursprünglich wurden diese Modelle in erster Linie zur Bewertung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen und zur Vergabe von Qualitätspreisen eingesetzt. In der Zwischenzeit dienen sie darüber hinaus auch Dienstleistungsunternehmen als Bezugsrahmen für eine Implementierung und Verbesserung ihres eigenen Qualitätsmanagements. Zur Verdeutlichung des Hintergrunds von Qualitätsmodellen werden in diesem Kapitel ihre Relevanz erläutert sowie mit dem EFQM-Modell, dem Ludwig-Erhard-Preis und dem ESPRIX-Award und dem Austrian Quality Award wichtige Qualitätspreise vorgestellt und kritisch gewürdigt.

Manfred Bruhn

Kapitel 14. Effektivitätskontrollen im Qualitätsmanagement

Die Effektivitätskontrolle spielt im Rahmen des Qualitätsmanagements eine wichtige Rolle. Ziel der Effektivitätskontrolle ist es dabei zu überprüfen, ob die gewünschten Wirkungen durch das Qualitätsmanagement erreicht wurden. Denn eine effektive Umsetzung des Qualitätsmanagement bildet die zentrale Voraussetzung für eine gleichbleibend hohe Qualität. Entsprechend behandelt dieses Kapitel vor allem den Zielerreichungsgrad, das heißt, die Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen zur Erreichung einer hohen Dienstleistungsqualität. Hierbei werden einschlägige Wirkungskomponenten als Zielgrößen der Effektivitätskontrolle abgeleitet sowie Instrumente zur Überprüfung der Zielerreichung anhand von Beispielen aufgezeigt. Eine abschließende kritische Würdigung zeigt Nutzen und Grenzen der Effektivitätskontrolle im Rahmen des Qualitätsmanagements auf.

Manfred Bruhn

Kapitel 13. Prozesskontrollen im Qualitätsmanagement

Das Management und die Kontrolle von Geschäftsprozessen sind eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung, denn gerade bei Dienstleistungen sind Kunden oftmals direkt am Leistungserstellungsprozess beteiligt. Entsprechend ist die Gewährleistung einer gleichbleibend hohen Qualität während des gesamten Prozesses von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Kapitel zunächst verschiedene Ansätze zur Prozesskontrolle und deren Ziele dargestellt. Darauf aufbauend werden einzelne Prozessarten im Rahmen des Qualitätsmanagements vorgestellt sowie Instrumente der Prozesskontrolle anhand von Beispielen erläutert. Im Rahmen einer kritischen Würdigung werden schließlich zu beachtende Grenzen der Prozesskontrolle aufgezeigt.

Manfred Bruhn

Kapitel 12. Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Das Qualitätscontrolling als eine wichtige Phase des Managements der Dienstleistungsqualität hat zur Aufgabe, den Grad der Zielerreichung des Qualitätsmanagements zu überprüfen. Entsprechend wird an dieser Stelle mittels des Qualitätscontrolling der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang werden in diesem Kapitel wichtige Funktionen des Qualitätscontrolling erläutert und die einzelnen Bausteine eines umfassenden Controlling vorgestellt. Es wird dabei zwischen einem strategischen, operativen und integrierten Qualitätscontrolling unterschieden. Auf dieser Grundlage können Unternehmen entsprechend ihr eigenes Konzept für ein Qualitätscontrolling entwickeln und umsetzen.Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen werden Aktivitäten der Analyse, Planung und Umsetzung in Bezug auf die Dienstleistungsqualität durchgeführt, wie in den vorangegangenen Teilen dieses Buches beschrieben wurde. Um dem Prinzip des Wirkungsgrades und der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen, werden diese Aktivitäten kontinuierlich einem Qualitätscontrolling unterzogen.

Manfred Bruhn

Kapitel 5. Messung der Dienstleistungsqualität

Ausschlaggebend für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ist in erster Linie die Messung der Dienstleistungsqualität. Infolgedessen werden in diesem Kapitel die bestehenden Möglichkeiten zur Messung der Dienstleistungsqualität aufgezeigt und kritisch diskutiert. Es zeigt sich, dass neben kundenorientierten Messansätzen (z. B. Expertenbeobachtungen, Kundenbefragungen, Beschwerdeanalysen) auch unternehmensorientierte Ansätze zur Qualitätsmessung (z. B. Benchmarking, Mitarbeiterbefragungen, Betriebliches Vorschlagswesen) eingesetzt werden. Im Rahmen der Betrachtung von Praxisbeispielen und Anwendungsmöglichkeiten der einzelnen Messansätze zeigt sich schließlich, dass hinsichtlich aufgezeigter Stärken und Schwächen der SERVQUAL-Ansatz und der SERVPERF-Ansatz derzeit zu den am weitesten verbreiteten Messansätzen gehören. Diese Ansätze werden detailliert dargestellt und gewürdigt.

Manfred Bruhn

Kapitel 5. Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

Mit der Entstehung solch neuer Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfungsprozesse durch die Nutzung des E-Business geht stets die Entstehung neuer Gründungsaktivitäten einher, welche sich am Markt positionieren, um Gewinne durch die Exploration und Exploitation innovativer Geschäftsideen zu generieren (Amit/Zott 2001). Solch neue Gründungsaktivitäten, basierend auf einer innovativen Idee innerhalb der Digitalen Wirtschaft werden als E-Entrepreneurship bezeichnet und spielen eine Pivotrolle für den sozialen und ökonomischen Fortschritt in unserer Gesellschaft (s. Kapitel 1.1). Es ist daher wichtig, diese neuen Wege der Organisation, Durchführung und Etablierung von Geschäftstätigkeiten en détail zu verstehen.

Tobias Kollmann, Simon Hensellek

6. Dienstleisterstrategie

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, wie der Einkauf eine umfassende Rahmenstrategie für die Dienstleistungsbeschaffung sowie eine darauf aufbauende Supply-Marktstrategie entwickeln kann, soll im in diesem Kapitel erläutert werden, wie er eine strategische Vorgehensweise gegenüber den einzelnen (wichtigen) Dienstleistern entwickeln und festlegen kann. Hierzu werden zunächst die Leistung und die Potenziale eines Dienstleisters bewertet. Mit der strategischen Dienstleisterklassifizierung werden die Inhalte und die Intensität der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister grob bestimmt und anschließend in der Dienstleisterstrategie konkretisiert. Zur Umsetzung der Dienstleisterstrategie werden Ziele definiert und strategische Maßnahmen der Dienstleisterentwicklung, -integration und des Beziehungsmanagements ergriffen. Soweit ein Bedarf an neuen Dienstleistern besteht, müssen neue Dienstleister für die Angebotsabgabe und anschließend für die dauerhafte Leistungserbringung freigegeben werden. Auch für neue und bedeutende Dienstleister sollte eine Dienstleisterstrategie entwickelt werden (vgl. Heß 2017, S. 129).

Gerhard Heß, Elmar Holschbach, Florian C. Kleemann

Kapitel 4. Der Einfluss der Digitalisierung auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters

Die Analyse des Digitalisierungsphänomens untermauert anhand der identifizierten Erscheinungsformen und deren Wirkungskreis die Erwartung, dass die Digitalisierung auch signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters nimmt. Durch Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell eines Messeveranstalters wird nun konkret untersucht, inwieweit sich diese Erwartung im Einzelnen anhand der Wertschöpfungsbereiche und Geschäftsmodellkomponenten bestätigt.

Christoph Menke

4. Digitalisierung und der Einkauf 4.0

Die vierte industrielle Revolution wird in einem Wandel des gesamten Wertschöpfungsprozesses resultieren. Das Aufkommen neuer technologiebasierter Geschäftsmodelle und intelligenter Wertschöpfungsnetzwerke wird die traditionelle Produktion ersetzen. Diese werden eine intensivere Kundenintegration sowie die Selbstorganisation und Selbststeuerung verteilter und vernetzter Systeme ermöglichen. Der Einkauf wird als Dirigent eine zentrale Rolle bei der Gestaltung dieser Wertschöpfungsnetzwerke einnehmen (Ruile und Vollrath 2015, S. 2). Aufgrund seiner Schnittstellenfunktion ist er sogar in mehrfacher Hinsicht gefordert. Einerseits müssen die benötigten Technologien beschafft werden, andererseits steuert er die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit den Lieferanten (Kleemann und Glas 2017, S. 6).

Erik Hofmann, Fabian Staiger

Kapitel 2. Spezifischer Humor

In diesem Kapitel lesen Sie wie Ihnen eine 250.000-fache Steigerung der Aufmerksamkeit Ihres Publikums gelingt. wie Sie in den für Sie wichtigen Situationen in konkrete humorvolle Handlungen kommen. wie Sie in den verschiedenen betrieblichen Alltagsmomenten mit Humor arbeiten. welche Methoden Sie als Führungskraft dabei schnell und wirksam unterstützen können. wie Sie mit Humor den verschiedensten Anforderungen gerecht werden – ob auf der Bühne, beim Kunden oder im Konflikt. dass man Humor als Handwerkszeug trainieren und lernen kann. warum rhetorisches Handwerkszeug durch Humor nicht ersetzt wird und wieso Humor ein rhetorisches Stilmittel ist – neben vielen anderen Bausteinen, die man als Redner in Vorträgen benötigt. wie Sie leichter mit unerwarteten Situationen, Störungen und Widerständen praktisch umgehen. wie provokatives, überraschendes und einladendes Marketing aussieht. zahlreiche praktische Beispiele von Experten im Interview.

Eva Ullmann

5. Das Smart Mobility-Ökosystem

Das Smart Mobility-Ökosystem erlaubt jedem Beteiligten, ob Nutzer eines Carsharing-Angebotes, ob Projektleiter betraut mit einer Konzepterstellung für Mobilitätsmanagement, oder ob Betriebsleiter eines öffentlichen Personennahverkehrsunternehmens, einen Blick auf den Gesamtkomplex und die Aktivitäten untereinander zu werfen. In einer bewusst designorientierten Darstellung ordnet das Smart Mobility-Ökosystem alle Beteiligte mit einem hohen Abbildungsgrad in das Geschehen rund um Smart Mobility ein. Es braucht eine Berücksichtigung IT-relevanter Aspekte und mit fortschreitender Digitalisierung erfolgt eine Kategorisierung in sogenannte Mobility Consumer, Physical Mobility Front Offices, Digital Mobility Front Offices und Mobility Back Offices.

Barbara Flügge

Kapitel 3. Entstehung und Stufen der Kundenzufriedenheit

Voraussetzung für die Gestaltung der Kundenzufriedenheit ist zunächst eine klare Vorstellung über den Zufriedenheitsbegriff. In der Literatur gibt es eine Vielzahl definitorischer Ansätze, die unterschiedliche Schwerpunkte legen (vgl. z.B. BRUHN 2012, S. 96f. und SCHÜTZE 1992, S. 125ff.).

Armin Töpfer

Kapitel 6. Effiziente Kundenbindung

Insbesondere in Zeiten, in denen die Märkte zunehmend enger werden, und viele Unternehmen unter einem hohen Kosten- und Ertragsdruck stehen, wird es immer wichtiger, Kundenzufriedenheit als strategischen Faktor für zukünftigen Markterfolg zu erkennen und zu nutzen.

Armin Töpfer

Kapitel 7. Wissen und Umsetzung

Abschließend wird die Frage noch einmal aufgegriffen, ob die bekannten Modelle und Praxisanwendungen zur Messung der Kundenzufriedenheit im Kontext mit Kundenerwartungen, Beschwerdemanagement und Kundenbindung die Anforderungen wissenschaftlicher sowie praxisorientierter Art erfüllen. Hierzu sind in diesem Fachbuch für die Praxis auf wissenschaftlicher Basis Detailausführungen gemacht worden.

Armin Töpfer

Grundlagen der systemischen Beratungspraxis im Kontext der Kinder- und Jugendarbeit

Als wissenschaftlich fundiertes Denk- und Handlungskonzept ist professionelle psychosoziale Beratung aus keinem Kontext der Sozialen Arbeit mehr wegzudenken. Dieser Beitrag vermittelt ein erstes Verständnis von professioneller Beratung im Kontext der Kinder- und Jugendarbeit auf der Grundlage systemischer Theorien, Konzepten und Haltungen. Ziel des Beitrages ist es, zur Entwicklung systemischer Beratungskompetenzen beizutragen und in das Zusammenspiel von Beratungstheorie, Haltung und dem aus ihnen hervorgehenden und begründeten Beratungshandeln einzuführen. Die Kinder- und Jugendarbeit ist – betrachtet durch eine professionelle Beratungsbrille – gekennzeichnet durch verschiedenste Rahmenbedingungen, die das jeweilige Setting von Beratungssituationen bestimmen. Diese oft undefinierten, offenen Settings werden in diesem Beitrag immer wieder in ihrer Bedeutung für die Beratungspraxis reflektiert. Ein Phasenmodell der Systemischen Beratung und Therapie soll ein selbst-reflexives Orientieren und Navigieren im Beratungsprozess erleichtern und die Handlungssicherheit erhöhen. Um auch dem Transfer in die Praxis noch stärker Rechnung zu tragen, wurden neben hilfreichen Fragen für die Prozesssteuerung auch zwei Visualisierungstools für die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen integriert.

Ingo S. Hettler, Lilli Görzen

Kapitel 2. Anforderungen an ein kundenorientiertes Unternehmen

Kundenorientierung und Kundennähe sind keine Frage der Unternehmensgröße, sondern nur der Unternehmensphilosophie und -kultur. Im Gegenteil: Kleine Unternehmen haben es in der Regel deutlich leichter, eine starke Kundenfokussierung zu erreichen, und zwar nicht nur, weil sie von der Größe her überschaubarer und vom Produktprogramm stärker auf eine bestimmte oder wenige Kundengruppen und eine klar umrissene Produktart ausgerichtet sind, sondern auch, weil diese Philosophie in kleineren Unternehmen sehr viel leichter kommunizierbar und durchsetzbar ist – allerdings nur unter der Voraussetzung, dass dies von der Unternehmensleitung verstanden und dann in der Unternehmensspitze vorgelebt wird.

Armin Töpfer

Kapitel 5. Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Die Leistungen der Unternehmenskommunikation werden anhand der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen vorgestellt. Die Arbeitsschritte werden aus den journalistischen Arbeitsprogrammen der Recherche, Selektion und Darstellung abgeleitet und jeweils auf die Besonderheiten in der Unternehmenskommunikation angepasst. Die Erkenntnisse zu den Arbeitsschritten im Themenmanagement werden gebündelt und darauf aufbauend die Forschungsfragen der Arbeit begründet.

Alena Kirchenbauer

Kapitel 5. Reformen zur Erhöhung der Erwerbsbeteiligung Älterer – Finnland, Dänemark, Niederlande, Deutschland und das Vereinigte Königreich im Vergleich

Renten- und arbeitsmarktpolitische Maßnahmen gelten EU-weit seit Anfang dieses Jahrtausends als die wichtigsten Instrumente, um die Erwerbsbeteiligung älterer Personen zu erhöhen (Naegele & Bauknecht 2017; Bäcker 2018; Hess 2018). Dieses Kapitel behandelt entsprechende Aktivitäten in den „EXTEND-Ländern“ Niederlande, Finnland, dem Vereinigten Königreich sowie Dänemark. Dabei werden zunächst die jeweiligen nationalen Alterssicherungssysteme vorgestellt, um anschließend relevante Reformen der Renten- und Arbeitsmarktpolitik sowie deren potenzielle Auswirkungen auf die Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer*innen zu analysieren.

Philipp Stiemke

Chapter 5. Analyse des Umsetzungsstandes der Konzeption in der Praxis

Teil 5 befasst sich mit der dritten Forschungsfrage: Wie hat sich das Dienstleistungscontrolling in der Unternehmenspraxis entwickelt und welche Empfehlungen leiten sich aus der Konzeption für die Gestaltung des Dienstleistungscontrollings in der Praxis ab? Beantwortet wird die Frage mittels einer empirischen Studie. Eine empirische Studie ist gekennzeichnet durch die Erhebung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über einen Forschungsgegenstand. In Teil 5 werden Daten zum Dienstleistungscontrolling erhoben, aufbereitet, ausgewertet und interpretiert.

Stefan Rech

Kapitel 4. Entwurf der Konzeption des Dienstleistungscontrollings

Teil 4 wendet sich der zweiten Forschungsfrage zu: Wie muss eine dienstleistungsspezifische Controllingkonzeption gestaltet sein, die sich von Branchen- und Funktionsbezügen löst und auf gemeinsamen konzeptionellen und theoretischen Grundlagen fußt?

Stefan Rech

Chapter 3. Bestandsaufnahme der Literatur des Dienstleistungscontrollings

In Teil 3 wird die erste Forschungsfrage beantwortet: Welchen Forschungsstand hat die wissenschaftliche Literatur auf dem Gebiet des Dienstleistungscontrollings erreicht? Zur Beantwortung der Frage wird der Bestand der Literatur systematisch ausgewertet. Gegenstand der Literaturanalyse ist das leistungsbezogene Dienstleistungscontrolling.

Stefan Rech

Die Wirkung von Smileys auf die Social Presence in Kundeninteraktionen mit Self-Service-Technologies

Die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie seit den 90er Jahren führte zur „Technology Infusion“ im Service (vgl. Bitner et al. 2010). In diesem Zuge etablierten sich u. a. Self-Service Technologies (SSTs), wie Automaten, Apps oder Chatbots, die es den Kunden heutzutage ermöglichen, den Serviceprozess eigenständig zu durchlaufen und sich durch die Bedienung einer Benutzeroberfläche ihre Serviceleistung selbst zu erbringen (vgl. Meuter et al. 2000, S. 50). Beispielsweise können mittlerweile an Flughäfen viele Serviceleistungen, wie der Check-In oder die Gepäckabgabe mittels SSTs, ohne den Einbezug von Servicemitarbeitern, von den Kunden selbstständig vollzogen werden.

Katja Lohmann, Cornelia Zanger

12. Customer Relationship Management im Handel

Stagnierende Märkte, zunehmender Wettbewerbsdruck und heterogenes Konsumentenverhalten führten in den letzten Jahren zu einer Veränderung des unternehmerischen Handelns. Während Unternehmen noch bis zu Beginn der 1990er-Jahre auf die reine Durchführung von Transaktionen fokussierten, stehen heute vielmehr der Aufbau und die Intensivierung langfristiger Kundenbeziehungen im Fokus unternehmerischen Denkens. Sowohl die Unternehmenspraxis als auch Marketingforschung konzentrierten sich dabei insbesondere auf Themenkomplexe wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenorientierung.Vor diesem Hintergrund werden nachfolgend die Grundlagen des Customer Relationship Managements (CRM) im Handel dargestellt. Neben begrifflichen und theoretischen Grundlagen werden ausgewählte operative Aufgabenbereiche des CRM erläutert. Abschließend werden neuere Entwicklungen in diesem Bereich aufgezeigt.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

14. Handelscontrolling

In der handelsbetrieblichen Praxis übernimmt das Controlling eine Vielzahl von Funktionen, die der Unterstützung des Handelsmanagements dienen. So sind insbesondere Aufgaben der Informationsversorgung, Beratung, Kontrolle und Koordination zu erfüllen. Im vorliegenden Kapitel wird daher unter dem Begriff „Handelscontrolling“ die Gesamtheit aller Institutionen und Funktionen verstanden, die insbesondere durch die Erfüllung von Informationsversorgungs-, Beratungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben zur Unterstützung des Handelsmanagements beitragen.Neben einer detaillierten Betrachtung dieser Kernfunktionen des Handelscontrollings werden die Ziele, Aufgaben sowie ausgewählte Instrumente dargestellt. Das Kapitel endet mit einem Einblick in strategische und organisationale Aspekte des Handelscontrollings.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Kapitel 12. Die Motivgruppen und ihr Umgang mit charakteristischen Situationen im Beruf

Wie verhalten sich die einzelnen Motivtypen in konfliktträchtigen Situationen? Wie ist es um ihr Kommunikationsverhalten bestellt? Und wie gehen sie mit den Herausforderungen um, die ein Change mit sich bringt? Einige Rückschlüsse kann man aus den charakteristischen Verhaltensweisen der einzelnen Motivgruppen ziehen, doch damit ist noch nicht geklärt, welche Motive besonders leicht aneinandergeraten und was sich dagegen – im Vorfeld oder im konkreten Konfliktfall – tun lässt. Auch in Sachen Kommunikationskompetenz ist noch nicht alles gesagt: Wettbewerbsmotivierte mögen per se kommunikativ sein, doch wie sehr nutzt ihnen das? Nicht immer geht es darum, andere zu überzeugen. In Teams etwa ist es wichtiger, gut zuzuhören und sich auf andere einzulassen. Von immenser Bedeutung ist heutzutage auch unsere Veränderungsbereitschaft in Change-Prozessen: Manche springen bereitwillig auf, andere sträuben sich mit aller Kraft. In diesem Kapitel werden die Situationen „Konflikt“, „Kooperation/Kommunikation“ und „Change“ für sämtliche Motivtypen beleuchtet. Außerdem erhalten Sie Entwicklungstipps für diese spezifischen Anforderungen.

Barbara Haag

Abwanderung und Rückgewinnung von Spendern

Spendenfinanzierte NPO stehen in einem kostenintensiven Wettbewerb um Spendengelder. Im Zentrum stehen dabei meist die Gewinnung von Neuspendern und die Spenderbindung. Weniger Aufmerksamkeit wurde der Abwanderung und der Rückgewinnung von Spendern gewidmet, obwohl gerade in diesen Bereichen grosses Potenzial verborgen liegt. Insbesondere im deutschsprachigen Raum gibt es dazu kaum Untersuchungen. Auf der Grundlage einer 2010 publizierten, empirischen Studie zur Spenderabwanderung (vgl. Hunziker 2010) werden in diesem Beitrag die möglichen Abwanderungsgründe von Spendern diskutiert und klassifiziert. Darauf aufbauend werden die sechs identifizierten Typen der Spenderabwanderung präsentiert, für welche jeweils spezifische Massnahmen zur Verhinderung der Abwanderung und zur Rückgewinnung getroffen werden können. Abgewanderte Spender weisen vielfach eine positive Einstellung zu erneuten Spenden auf und können somit oft zurückgewonnen werden, wenn die NPO gezielte Rückgewinnungsmassnahmen ergreift.

Beat Hunziker

Städtewachstum und Gentrifizierung: Die Verräumlichung sozialer Ungleichheit und die Transformation öffentlicher Räume

Der Beitrag skizziert, wie globalisierende Wettbewerbsstrukturen und unternehmerische Stadtpolitiken ineinandergreifen und zu urbaner Peripherisierung und Privatisierung bzw. Kommerzialisierung öffentlicher Räume beitragen. In Gentrifizierungsprozessen, die maßgeblich über das Inwertsetzen von öffentlichen Räumen verlaufen, verbindet sich das unumstrittene Aufwertungsparadigma mit ordnungspolitischen Strategien, die oftmals zur Kriminalisierung und der direkten Ausschließung der ‚unerwünschten Anderen‘ führen. Der Zuzug von statushöheren Gruppen kann dabei über Distinktionsprozesse zu hierarchisierenden Nachbarschaften beitragen, die in eine indirekte Verdrängung aus dem Quartier mündet. Diese weitreichende Transformation von urbanem Leben und öffentlichen Räumen bedeutet für Aufsuchende Soziale Arbeit nicht nur dynamisch polarisierende Einsatzgebiete, sondern auch tief greifende Verschiebungen in fachlichen Ansätzen, professionellen Standards und sozialen Interventionsweisen.

Marc Diebäcker

6. Coaching als Profession

Manche Coaches fühlen sich vom Markt nicht ernstgenommen. Potenziellen Kunden fällt es schwer einzuschätzen, was Coaching sein soll und wofür es nützlich sein kann. Es mangelt auch nicht an der Wahrnehmung von Konkurrenz (Therapie, Consulting, Training), mit der man verglichen/verwechselt wird. Immer wieder werden in Diskussionen unter Coaches „alte“ Fragen aufgeworfen: Warum ist der Begriff Coach nicht gesetzlich geschützt? Muss man nicht eine Zertifizierung haben, um auf dem Markt eine Chance zu haben? Sollte nicht auch eine Weiterbildungspflicht für Coaches eingeführt werden?

Thomas Webers

15. Implementierung in Unternehmen

Wenn Unternehmen Coaching-Prozesse beauftragen, haben sie nicht nur Erwartungen, sondern auch eine Verantwortung. Deshalb empfiehlt es sich, die Implementierung strategisch und professionell anzugehen. Was wären angemessene, professionelle Anforderungen? Denn Coaching im Unternehmenskontext wird vielfältig beobachtet und kommuniziert. Deshalb gehört die Federführung in Expertenhände. Gut gemanagt kann die innerbetriebliche Akzeptanz gesteigert, aber auch das Image auf dem Arbeitsmarkt verbessert werden.

Thomas Webers

3. CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft

In Kap. 3 wird das Customer-Relationship-Management (CRM) unter besonderer Berücksichtigung des Auslandsgeschäfts dargestellt. Aufbauend auf grundlegende Aspekte des CRM und des B2B-Gedankens werden Modelle vorgestellt, die die Güte der Kundenbeziehung aufzeigen. Dabei wurde Wert auf möglichst einfache Modelle gelegt, die leicht umsetzbar sind. Speziell mit Bezug zum Auslandsgeschäft werden Instrumente der Kundenbindung angeführt. Diese sind den Phasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung zugeordnet. Weiterhin werden Kundenbindungsstrategien vorgestellt und zum Teil produktspezifisch eingeordnet. Zukünftige Entwicklungen im CRM können durch die Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) profitieren.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

2. Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Zunächst werden in diesem Kapitel die Tendenzen der Globalisierung in all ihren Facetten aufgezeigt. Insbesondere wird ein Blick auf die Zukunftsmärkte geworfen, als auch eine Aussage darüber getroffen, wie die aktuelle Lage vor dem Hintergrund der weltweiten Handelskonflikte aussieht. Spannend sind hierzu die Ergebnisse verschiedener Umfragen und Prognosen der IHK-Unternehmensumfrage Going International 2018, 2019 und 2020. Es erfolgt eine Bewertung der Globalisierung für die Zukunft. Im weiteren Verlauf der Untersuchung befasst sich das Kapitel mit den Firmenkunden der Bank als solche, wie die Kreditinstitute ihre Kunden sehen und vor welchen Herausforderungen diese im internationalen Geschäft stehen. Ebenso erfolgt eine Einordnung und Bewertung der Banken und Wettbewerber im internationalen Firmenkundengeschäft und deren Marktanteile. Abschließend wird darauf eingegangen, wo letztendlich die strategischen Ziele einer Kundenbindung liegen sollten. Dabei ist die Qualität der Bankleistung von entscheidender Bedeutung.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

Automatisierung und Vertrauensbildung in der Customer Journey von Dienstleistungskunden durch den Einsatz der Blockchain-Technologie

Die Blockchain-Technologie gilt bei vielen Experten in Wissenschaft und Praxis als potenzieller Game Changer in Wirtschaft und Gesellschaft. Allerdings sind viele ihrer Anwendungsmöglichkeiten bisher kaum erkundet. Anhand einer Smartphone-Reparatur zeigen die Autoren exemplarisch auf, wie sich eine klassische Customer Journey durch den Einsatz blockchain-basierter Anwendungen grundlegend wandeln und zur Reduktion von Kaufrisiken führen kann. Hieraus ergeben sich für Dienstleistungsanbieter erhebliche Implikationen für das Empfehlungs- / Reputations-, Integrations- und Customer Relationship Management.

Florian Oliver Knauer, Andreas Mann

Der Mensch als Teil der Innovation – Eine „Service Canvas“ als anwendungsorientierter Bezugsrahmen

Um personennahen Dienstleistungen (PD) weiterzuentwickeln und in ihrem Umfeld soziale und technische Innovationen zu generieren, ist ein kundenwertorientierter Ansatz im Zusammenspiel mit dem Einsatz neuer Technologien von Bedeutung. Anhand einer aus der Theorie verschiedener Wissenschaften hergeleiteten Betrachtung werden hierfür relevante Einflussfaktoren identifiziert. Die ‚Service Canvas‘ stellt im Ergebnis einen anwendungsorientierten Bezugsrahmen dar, der sowohl die Potenziale der Digitalisierung berücksichtig, als auch den Menschen als Teil der Innovation einbezieht.

Susanne Robra-Bissantz, Christoph Lattemann, Ricardo Guerrero, Anna Maria Lux, Beke Redlich, Simon Fischer

Kapitel 2. Das Verhalten der Konsumenten

Der Leser weiß, was unter dem Begriff der Konsumentenverhaltensforschung verstanden wird und kennt die wichtigsten Fragestellungen der Konsumentenverhaltensforschung. Der Leser kennt die grundlegenden Einflussfaktoren des Konsumentenverhaltens, kann diese erläutern und in den Kontext des Konsumentenverhaltens einordnen. Der Leser kennt die theoretischen Bezugspunkte des Prozesses der Informationsverarbeitung, kann diese erläutern und kennt die zentralen Einflussfaktoren des Prozesses der Informationsverarbeitung. Der Leser ist mit dem Prozess der Informationsverarbeitung vertraut, kann die einzelnen Teilprozesse voneinander abgrenzen und kennt insbesondere die Gestaltungsaspekte für das Marketing auf jeder Stufe. Der Leser kennt die Modelle zur Erklärung der Kaufentscheidung sowie die zugrunde liegenden Theorien.

Christian Homburg

Kapitel 17. Dienstleistungsmarketing

Lernziele Der Leser kennt die konstitutiven Merkmale, durch die Dienstleistungen geprägt sind. Der Leser kennt zentrale Ansätze zur Typologisierung von Dienstleistungen. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze zur Konzeptualisierung von Dienstleistungsqualität. Der Leser überblickt das Spektrum der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität auf der Basis unterschiedlicher Datenquellen sowie wichtige Methoden zur vertiefenden Analyse der Dienstleistungsqualität. Der Leser kennt zentrale Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Dienstleistungsqualität. Der Leser versteht die wechselseitige Beziehung zwischen Dienstleistungsmerkmalen und marketingstrategischen Entscheidungen von Dienstleistungsanbietern. Der Leser überblickt die wichtigsten Auswirkungen der Dienstleistungsmerkmale auf die Gestaltung der klassischen Komponenten des Marketingmix. Der Leser versteht die Notwendigkeit einer Erweiterung des klassischen Marketingmix im Hinblick auf Dienstleistungen und kennt die wesentlichen Zielsetzungen im Rahmen des erweiterten Marketingmix.

Christian Homburg

Kapitel 16. Einsatz des Marketingmix im Kundenbeziehungsmanagement

Der Leser kennt die wichtigsten Instrumente des Kundenbeziehungsmanagements im Rahmen der einzelnen Komponenten des Marketingmix und kann sie gemäß ihrem Fokus (Interaktion, Belohnung bzw. Wechselbarrieren) einordnen. Der Leser hat einen Überblick darüber, wie Kundenclubs und Kundenkarten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements zur Anwendung kommen können. Der Leser hat die Relevanz des Beschwerdemanagements im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements verstanden und überblickt die einzelnen Entscheidungsfelder des Beschwerdemanagements. Der Leser überblickt die verschiedenen Stoßrichtungen sowie die zentralen Erfolgsfaktoren des Cross-Selling. Der Leser kennt die Vorgehensweise im Rahmen einer systematischen Kundenrückgewinnung sowie deren zentrale Erfolgsfaktoren.

Christian Homburg

Kapitel 11. Nachhaltigkeit im Unternehmen

Wie nutzt man die unternehmerischen Möglichkeiten?

Unternehmen haben bezüglich der Nachhaltigen Entwicklung eine wichtige Wirkung. Sie stehen wegen der teilweise negativen Wirkung oft im Brennpunkt der Nachhaltigkeitsdebatte und müssen sich entsprechend anpassen. Damit ist nicht nur die Unternehmensleitung, sondern jeder Mitarbeiter bei der Umsetzung der Nachhaltigkeit bzw. Corporate Social Responsibility im Unternehmen gefragt.

Prof. Dr. Ulrich Holzbaur

3. Botschaften entwickeln

Mit Mitarbeitern sprechen: Die Kommunikation mit Mitarbeitern zu steuern und die Bedeutung von Kommunikation am Arbeitsplatz zu verstehen, ist wesentlich für den Erfolg einer Unternehmung. Mitarbeiter dürfen nicht lediglich als Empfänger von Arbeitsaufträgen verstanden werden, sondern sind eine wesentliche Anspruchsgruppe, die sich mit dem Unternehmen und seiner Tätigkeit identifizieren wollen und bei relevanten Entscheidungsprozessen einbezogen werden müssen, um ihre jeweilige Expertise und ihr Fachwissen einbringen zu können. Insofern sollte die Mitarbeiterkommunikation auf Augenhöhe stattfinden und wichtige Impulse für den Unternehmenserfolg liefern. Storytelling: Unternehmenskommunikation mit allen Anspruchsgruppen gelingt besonders effizient, wenn die Botschaften in Geschichten eingebunden werden. Narrative Strukturen ermöglichen es, Unternehmensbotschaften verständlich zu machen und diese zusätzlich emotional aufzuladen. Dies erleichtert die Verarbeitung der Botschaften aufseiten der Rezipienten beziehungsweise der Kunden und ermöglicht es dem Unternehmen, langfristig eine kohärente Identität bei den relevanten Zielgruppen aufzubauen. Zudem können kommunikative Maßnahmen strategisch in einen übergeordneten Zusammenhang eingeordnet werden. Wenn der Chef spricht: Um öffentliche Aufmerksamkeit für Botschaften zu erzielen, spielen die Chefmanager der Unternehmen seit einigen Jahren eine wichtige Rolle. Die Aufgabe der Unternehmenskommunikation lautet immer öfter, die CEOs auf ihre neuen Rollen als verantwortungsbewusste und kompetente, aber auch soziale, moralische und politische Repräsentanten des Unternehmens vorzubereiten und ihre Auftritte glaubwürdig zu inszenieren. Das Ringen um die Macht: Für die politische Kommunikation ist nicht nur der CEO, sondern die gesamte Unternehmenskommunikation zuständig. Um dies leisten zu können, ist eine gute Kenntnis des politischen Systems, der Entscheidungsstrukturen und der zentralen Akteure wichtig. Dargestellt werden die wichtigsten Institutionen in Deutschland und auf EU-Ebene. Anschließend werden die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation erklärt, um eigene Interessen im politischen System zu artikulieren und politische Entscheidungen zu beeinflussen. Wenn’s um Geld geht: Neben der Politik nimmt auch der Finanzmarkt einen immer stärkeren Einfluss auf das Handeln von Unternehmen. Die Finanzkommunikation muss dem Kapitalmarkt zeitnahe, vollständige und ehrliche Informationen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seine Pläne zur Verfügung stellen. Erläutert werden die wichtigsten Akteure aus dem Bereich der Anleger sowie der Rating-Agenturen, Analysten und Finanzmedien und deren Funktionen in der Finanzkommunikation.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

4. CRM

Customer-Relationship-ManagementCustomer-Relationship-Management wird als kundenorientiertes Konzept zur Umsetzung von Marketingstrategien eingeführt. Die vier Methoden eines CRM-Systems (strategisch, analytisch, operativ und kommunikativ) werden diskutiert und für die SCM-CRM-IntegrationSCM-CRM-Integration vorbereitet.

Klaus-Dieter Gronwald

Kapitel 4. Die Digital Execution

Neben dem „Wollen“ und dem „Können“ ist der dritte Faktor der Umsetzung die Digital Execution und damit das „Machen“ ebenso elementar für das Digital Leadership. Ohne diese konkrete Umsetzungsebene bleibt das Digital Leadership nur eine theoretische Fingerübung. Dieses „Machen“ umschließt nicht nur die verschiedenen digitalen Management- und Führungsansätze, sondern auch die zugehörige Etablierung verschiedener digitaler Methoden.

Tobias Kollmann

8. 20 Praxistipps: So können Sie sich auf das New Marketing im Westen vorbereiten

Obwohl nicht alle Entwicklungen in China direkt in Europa umsetzbar sind, können Marketing-Verantwortliche in Europa eine Menge tun, um die digitale Transformation ihrer Aufgaben weiter voranzutreiben, mit Künstlicher Intelligenz sinnvoll zu arbeiten und sich das eine oder andere von China abzuschauen. Dieses Kapitel gibt praktische Hinweise und Tipps für alle Aufgaben des Marketings: Leser*innen bekommen Handreichungen in den fünf wichtigsten Marketing-Disziplinen Consumer Insights, Strategie, Produkt- und Service-Entwicklung, Exekution, hier besonders für die Werbung und den Verkauf, sowie für das Performance Management. Außerdem erhalten sie Tipps für die grundsätzliche Organisation ihrer Abteilung und Dienstleister.

Claudia Bünte

Komplexitätsmanagement als Führungsaufgabe im Vertrieb

Die Führung von Vertriebsorganisationen ist komplex. Entsprechend ist das Management von Komplexität ein zentraler Erfolgsfaktor für Führungskräfte. Der Beitrag stellt Ursachen von Verkaufskomplexität dar und diskutiert Strategien für das Management dieser Komplexität sowie Implikationen für Führungskräfte und Verkaufsmitarbeiter.

Lars Binckebanck, Jessica Lange

Vertriebsmanagement für Industriegüter

Michael Budt, Kai Lügger und Madita Amelie Pesch konzentrieren sich auf das Vertriebsmanagement für Industriegüter. Ausgehend von den Besonderheiten des Industriegütergeschäfts stellen sie, differenziert nach Geschäftstypen, sehr fundiert die spezifischen Herausforderungen für die Vertriebsarbeit dar.

Michael Budt, Kai Lügger, Madita Amelie Pesch

Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck

Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter

Kapitel 4. Wie gehen die Top-500 Unternehmen vor? Erfahrungen und Einschätzungen aus der Kommunikationspraxis

Kapitel 4 stellt zentrale Ergebnisse der regelmäßigen Umfragen unter den Top-500-Unternehmen in Deutschland vor, die Einschätzungen und Schwerpunkte der Kommunikationsarbeit in der Praxis analysieren. Zunächst werden die wichtigsten Aktionsfelder in der Kommunikationspraxis im Zeitverlauf von sieben Jahren vorgestellt und Trends herausgearbeitet (Kapitel 4.1). Danach werden zentrale Handlungsfelder in der Unternehmenspraxis vertiefend analysiert. Das ist der Richtungswechsel in der Unternehmenskommunikation, ausgelöst durch den Wandel in der Medienlandschaft (Kapitel 4.2) sowie die Neujustierung der Unternehmen, die auf ihre Rolle als Arbeitgeber bedacht sind (Kapitel 4.3). Je mehr Medienangebote aber um die Aufmerksamkeit der Stakeholder ringen, desto wichtiger wurden neue Strukturen und Abläufe im Kommunikationsmanagement und eine konsequente Schwerpunktsetzung auf attraktive, überzeugende Inhalte. Kapitel 4.4. behandelt, wie Unternehmen mit Content Management die steigende Kommunikationsnachfrage bewältigen wollen. All diese Veränderungen stellen aber auch die Rolle, Gestaltungsmacht und das Selbstverständnis der Funktionsbereiche Unternehmenskommunikation auf den Prüfstand (Kapitel 4.5), die intensiv darüber nachdenken, wo ihr Platz in der Zukunft sein kann und wie viel Gestaltungsmacht sie in den digitalisierten Medienwelten (noch) haben Kapitel 4.6). Sie suchen nach Bündnispartnern im Kampf um Einfluss in der Zukunft und konzentrieren sich strategisch auf Multiplikatoren, in erster Linie auf die Mitarbeiter und Führungskräfte als zentrale Kommunikatoren (Kapitel 4.6). Zusammenfassend werden die wichtigsten Trends der Unternehmenskommunikation vorgestellt, wie sie sich aus den TOPKOM-Umfragen ergeben (Kapitel 4.7).

Claudia Mast, Klaus Spachmann

7. Kundenwert im eSport und seine Auswirkungen

Das Phänomen eSport spiegelt sich sowohl in den steigenden Spieler- und Zuschauerzahlen als auch in den wachsenden Einkäufen von Videospielen und virtuellen Gütern wider. Dadurch hat die Zahlungsbereitschaft der Spieler eine zentrale Rolle über Erfolg oder Misserfolg eines Videospiels. Diese Zahlungsbereitschaft wirkt sich positiv auf den Kundenwert im eSport aus. Der Kundenwert hat somit einen zentralen Anteil innerhalb des eSports und einen starken Einfluss auf die Entwicklung des Marktes. Der Kundenwert kann dabei in eine monetäre und eine nicht-monetäre Dimension differiert werden. Die monetäre Dimension bildet hierbei den direkten Einfluss des Kunden auf den Spielehersteller ab, die durch den Kauf eines Spiels oder eines virtuellen Gutes erfolgt. Aber auch nicht-monetäre Ausgaben wie beispielsweise der Faktor Zeit oder die Motivation, das Umfeld für ein Spiel zu begeistern, wirken sich auf den Kundenwert im eSport aus.Zusätzlich ist es im eSport möglich, dass virtuelle Güter oder Dienstleistungen durch Drittanbieter angeboten werden. Die dort generierten Geldflüsse können somit nicht direkt den Spieleherstellern zugeschrieben werden. Dadurch steht der Spielehersteller vor der Herausforderung, nicht-monetäre Indikatoren wie beispielsweise die Spielzeit oder die Spieldauer von Videospielern zu verlängern. Dies ist in der Regel realisierbar über die attraktive Gestaltung des Spielgeschehens oder über zusätzlichen Content in Kombination mit neuen Monetarisierungsstrategien. Auch die extrinsische Motivation der Spieler über Preisgelder in einer eSport-Turnierserie ist eine gängige Methode, um die Spielzeit und Spieldauer von Spielern zu verlängern. Zusätzlich sorgen die Zahlungsströme des Kunden an Drittanbieter und nicht direkt an die Spielehersteller zu einer längerfristigen Transformation der Spielehersteller im Hinblick auf die klassische Wertschöpfungskette des Videospielmarktes. Somit werden Spielehersteller künftig immer stärker eine größere Rolle innerhalb der Wertschöpfungskette von Videospielen einnehmen, was zu einer Zentralisierung weniger, dafür jedoch sehr großer Plattformen in diesem Segment führen wird. Diese Tendenzen zeichnen sich aktuell auch in anderen Entertainmentsektoren ab. Durch die Konkurrenz dieser Plattformen wird der Druck von Substituten und Alternativen höher, wodurch ein größerer Fokus auf den Kunden und dessen Wünsche gelegt werden muss. In allen Fällen wirkt sich dies positiv für den Kunden bzw. den Spieler aus, wodurch letztendlich der Kunde von diesen Entwicklungen profitiert und als zentrales Element in die strategischen Überlegungen der Spielehersteller integriert wird. Dadurch werden künftig schneller und intensiver Kundenwünsche innerhalb des Spielgeschehens umgesetzt oder neu integriert.Somit ist der individuelle Kundenwert ein äußerst relevanter Indikator im Hinblick auf die Entscheidungsfindung von Stakeholdern wie Spieleherstellern, Ligen- oder Turnierbetreibern oder Übertragungsplattformen und hat somit unmittelbaren Einfluss auf die Entwicklung innerhalb des eSports.

Bakr Fadl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (XIX): Kundenzufriedenheit im Zeitalter des Rinderwahns

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, eine Organisation, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat. Wieso sollte ausgerechnet Kundenorientierung ein solches ermergentes Phänomen sein? Kundenorientierung ist doch in aller Munde und gilt als zentraler Erfolgsfaktor für den Standort Deutschland.

Franz Liebl

2. Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren fünf Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In Zeiten von PSD2, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Corinna Pommerening

Kapitel 6. Produktpolitik

Gegenstand dieses Kapitels sind die wesentlichen Entscheidungsbereiche der Produktpolitik im Rahmen des Marketingmix. Wir erläutern verschiedene Produktmerkmale sowie grundlegende Unterschiede zwischen Konsumgütern und Dienstleistungen. Zudem geht es um die Gestaltung des Absatzprogramms und wichtige produktpolitische Möglichkeiten wie die Produktentwicklung, Produktveränderung oder Produktdiversifikation.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 3. Strategisches Dienstleistungsmanagement

Die strategische Planung ist eine Kernaufgabe des Servicemanagements. Mit ihr definiert ein Dienstleister, in welchen Bereichen er langfristig auf welche Weise tätig sein will und welche Ressourcen (z. B. Kapital, Wissen oder Technologien) dafür nötig sind. Dies ist Gegenstand des strategischen Managements, welches vom normativen und operativen Management abzugrenzen ist.

Sabine Haller, Christian Wissing

Kapitel 8. Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich

Der Begriff des Total Quality Management (TQM) steht seit mehr als zwei Jahrzehnten als eine der zentralen Führungsphilosophien im Blickpunkt von Wissenschaft und Praxis. Darunter wird ein auf Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhender Führungsansatz verstanden, der Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch die Zufriedenheit der Kunden auf den langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt (DGQ-Lenkungsausschuss Gemeinschaftsarbeit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. 1993). „Total“ bezieht sich dabei auf den Einsatzbereich der Strategie, die sämtliche Stakeholder-Gruppen eines Unternehmens umfasst, also Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Lieferanten und Partner sowie die Gesellschaft.

Sabine Haller, Christian Wissing

Kapitel 4. Anerkennung in der öffentlichen Verwaltung historisieren

Im zweiten Kapitel wurde ausgehend von Honneths Anerkennungstheorie ein theoretisches Modell gelungener Anerkennung im hoheitlichen Kernbereich der öffentlichen Verwaltung entwickelt. Im Folgenden geht es um eine empirische Rückbindung dieser idealtypischen Bestimmung von Anerkennungsverhältnissen im Amt. Die Produktivität einer solchen anerkennungstheoretischen Perspektivierung der öffentlichen Verwaltung besteht darin, dass die öffentliche Verwaltung und ihre spezifischen Strukturen jeweils explizit im Kontext einer gesellschaftlichen Zielvorstellung betrachtet werden.

Kathrin Englert

Kapitel 6. Ergebnisse: Die Anerkennungsarena Amt aus Sicht der Beschäftigten

Individuelle Verwaltungsakteur/ innen und ihre Sicht auf das Amt als Anerkennungsarena bildeten den Schwerpunkt der rekonstruktiven Auswertungsarbeit. Aussagen zur quantitativen Verteilung entsprechender Fälle sind anhand des Materials nicht möglich (und auch nicht intendiert). Es geht vielmehr um die Bestimmung eines Möglichkeitsraums der subjektiven und handlungspraktischen Aneignungen der gegenwärtigen organisationalen Anerkennungskonfiguration der Ambivalenz seitens der befragten Frontline-Beschäftigten des hoheitlichen Kernbereichs der öffentlichen Verwaltung.

Kathrin Englert

Die Bedeutung von Technologien in der Dienstleistungsmarketingforschung: Neue Chancen und Herausforderungen am Beispiel der Sharing Economy

Seit den 70er Jahren ist der Dienstleistungssektor die dominante Wirtschaftskraft in Deutschland. Der technologische Fortschritt und allem voran die Digitalisierung beschleunigen diese Entwicklung gerade in den letzten Jahren. Die digitale Transformation eröffnet Dienstleistern und solchen Unternehmen, die es werden wollen, zahlreiche Chancen. Denn die neuen Technologien ermöglichen Unternehmen, u. a. mit Kunden unabhängig von Ort und Zeit zu interagieren, Daten über ihre Kunden zu sammeln, diese Informationen schließlich für eine verstärkte Personalisierung der Kommunikation und Leistungsangebote zu nutzen und dabei die Produktivität sowie Profitabilität zu erhöhen. In diesem Beitrag wird die Rolle der Technologien und insbesondere der Plattformökonomie diskutiert. Darüber hinaus wird die Entwicklung der Dienstleistungsmarketingforschung skizziert und aufgezeigt, inwiefern dabei Technologien Berücksichtigung fanden.

Christine Auer, Silke Bartsch, Anton Meyer

Warum automatische Verfahren bei der Detektion von Hate Speech nur die halbe Miete sind

In diesem Kapitel wird die diskursive Aushandlung des Phänomens Hate Speech aufgezeigt. Zwar gibt es eine eindeutige Definition, die die verbale Gewalt und die diskriminierende Dimension hervorhebt. Ein Blick in Soziale Medien zeigt jedoch, dass diskriminierende, hetzerische Äußerungen von ihren Urheber*innen als Kritik oder Ausagieren von Meinungsfreiheit ausgewiesen werden. Solche metakommunikativen Rahmungen könnten die Identifizierung von HateSpeech ebenso erschweren wie die Tatsache, dass menschenverachtendes, diskriminierendes Potenzial nicht notwendigerweise auf der sprachlichen Oberfläche sichtbar wird. Darüber hinaus muss auch beachtet werden, dass es Äußerungen gibt, die anhand ihres expliziten sprachlichen Materials den Anschein erwecken Hate Speech zu sein. De facto handelt es sich aber um von allen Interagierenden akzeptierte Formen der Ingroup-Kommunikation. An Fallbeispielen wird veranschaulicht, wie die qualitative Analyse in solchen Fällen für Klarheit sorgen kann, und weshalb sie – dafür wird plädiert – zusätzlich zur automatischen Detektion von Hate Speech durchzuführen ist.

Konstanze Marx

1. Das CRM-Kompetenzmodell – Basis einer konsequent kundenorientierten Unternehmensgestaltung

In einer Vielzahl strategischer Initiativen der CRM-Umsetzung hat sich die Anwendung eines integrativen Konzepts (oftmals auch als CRM-Framework bezeichnet) als entscheidender Erfolgsfaktor der Analyse, Konzeption und Realisierung eines umfassenden und durchgängigen Kundenmanagement erwiesen. Das im vorliegenden Beitrag vorgestellte CRM-Kompetenzmodell ist ein ganzheitlicher Analyse- und Gestaltungsansatz zur nachhaltigen Etablierung eines wettbewerbsüberlegenen Kundenbeziehungsmanagements. Es trägt einem inhaltlich umfassenden CRM-Verständnis Rechnung und bildet gleichzeitig die Grundlage für ein praxiserprobtes CRM-Projektvorgehen sowie eine einheitliche CRM-Terminologie. Der vorgestellte Analyse- und Gestaltungsrahmen adressiert in vier CRM-Kontextfeldern, in sieben CRM-Kompetenzfeldern sowie über die drei Phasen der Customer Journey das Management von Marketing (dem „need“), Vertrieb (dem „buy“) und Service (dem „use“) hinweg die zentralen CRM-relevanten Aspekte. Der Anwendungszusammenhang des CRM-Kompetenzmodells stützt sich auf einer Anzahl von Best Practices im Customer Relationship Management ab, die seitens Forschung und Lehre, der Unternehmens- sowie der Unternehmensberatungspraxis (Consulting) identifiziert wurden.

Martin Stadelmann, Marcus Neureiter

1. Bis zur Erschöpfung

Wer sich heute für den Beruf des Verkäufers entscheidet, der sollte bedenken: Verkäufer arbeiten an ihren physischen und psychischen Grenzen. Wo früher das Kundengespräch den größten Teil der Tätigkeit bestimmte, findet sich heute ein Profil, das einem Betrachter den Atem verschlagen kann: Neukundengewinnung, Stammkundenpflege, Cross- und Upselling, Potenzialanalysen, Gebietsmanagement, digitales Reporting, Dokumentation in ausgefeilten CRM-Systemen, Beschwerde- und Zeitmanagement, laufende Weiterentwicklung der Prozesse – und das alles zur Zielerreichung auf Höchstleistungsniveau. Dazu kommt die persönliche Weiterentwicklung. Sportlich, wer da mithalten kann.

Peter Huber

Kapitel 11. Amazon Readiness: Prozesse, Systeme und Organisation für Profitabilität und Skalierbarkeit auf dem Amazon Marketplace und darüber hinaus

Amazon achtet, wie allgemein bekannt, intensiv auf ein positives Kauferlebnis für den Kunden. Dies zieht – gemeinsam mit dem steigenden Margendruck allerorten – einige Anforderungen an die Bespielung sowie Abwicklung von Amazon-Konten bzw. -Aufträgen nach sich. Gerade wer die Buy Box (das von Amazon vorgeschlagene „beste“ Verkaufsangebot) selbst besetzen und dabei noch profitabel wirtschaften möchte, steht vor vielen großen Herausforderungen im eigenen Unternehmen, die nur sekundär mit dem Marketing auf Amazon zu tun haben. Dies beginnt mit einer vollständigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und einem Verständnis für insbesondere alle anfallenden indirekten Kosten. Dieses Kapitel stellt darüber hinaus dar, wie mit Hilfe einer Prozessanalyse Optimierungspotenziale sowohl für das Marktplatzgeschäft, als auch für die Abläufe im Unternehmen gefunden und gehoben werden können. Durch eine Darstellung der funktionalen Anforderungen an eine Systemlandschaft, die E-Commerce skalierbar und profitabel abwickeln kann und einen exemplarischen Überblick von marktüblichen Softwarelösungen kann durch den Leser ein für das eigene Unternehmen spezifisches Lösungsszenario abgeleitet werden. Der Leser wird feststellen, dass viele der dargestellten Sachverhalte sich nicht nur auf den Vertriebskanal Amazon beschränken, sondern die Grundlage jedes betriebswirtschaftlich sinnvollen Bespielens von digitalen Verkaufskanälen darstellen.

Martin Himmel

8. Anforderungen an Lerndienstleister und Lerndienstleistungen

Qualitätsmanagement in der Bildungsbranche – von der Norm bis zur Handlungsempfehlung

Die DIN ISO 29990:2010 war die erste Norm im Bereich der Lerndienstleistungen und Bildung. Im Gegensatz zu der bis dahin gültigen AZAV, die annähernd versuchte, ein Qualitätsmanagementsystem für die Bildungsbranche vorzugeben, war nur die ISO 9001 anwendbar. Doch mit der Bildung eines Komitees auf nationaler und internationaler Ebene und der Erstellung der ISO 29990 änderten sich die bis dahin bestehenden Umstände. Die ISO 29990 kann als „Mutter“ aller neuen Normen und Entwicklungen im Bereich der Bildung interpretiert werden und ist ein fundamentales Instrument, Lerndienstleistungen zu planen, entwickeln, zu erbringen und zu evaluieren, sowie ein entsprechendes, lernunterstützendes Managementsystem vorzuweisen. Das folgende Kapitel soll darüber Aufschluss geben, welche Bedeutung die Norm besaß und zukünftig besitzen wird, wer die angesprochene Zielgruppe ist und welche Anforderungen die Norm stellt. Insbesondere wird das folgende Kapitel auf die Entwicklungen und den Lebenszyklus der ISO 29990 eingehen und welche zukünftigen Strategien aus beratender Sichtweise empfehlenswert sein können.

Florian Mai

3. Grundlagen des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9000:2015

Grundlagen des Qualitätsmanagements: einfach, kompakt und praxisorientiert

Die Grundlagen des Qualitätsmanagements basieren überwiegend auf den Inhalten der ISO 9000:2015. Sie kann als eine Mutternorm aller anderen Normen verstanden werden und legt alle allgemeinen Begriffe, Definitionen und Verständnisgrundlagen fest. Will eine Bildungseinrichtung ein lebendiges Qualitätsmanagement implementieren und aufrechterhalten, muss sie die richtigen Voraussetzungen kennen und Qualitätsmanagement von der Pike auf erlernen. Die ISO 9000:2015 ist hierfür die ideale Basis. Insbesondere das Verstehen der Konzepte und Grundsätze ist essenziell, um einen Gesamtzusammenhang zwischen Normung, Normanwendung und Konformitätsbewertung herzustellen. Mit der neuen High Level Structure sind drei essenzielle Bestandteile eingeführt worden, die künftig Bestandteil jedes Managementstandards werden. Das Verstehen und Umsetzen von PDCA, dem prozessorientierten Ansatz und risikobasierten Denkens ist unumgänglich, wenn ein komplexes und lebendiges Qualitätsmanagement aufgebaut und aufrechterhalten werden soll.

Florian Mai

Kapitel 4. Just do! Umsetzung im Unternehmen anpacken

Im Kapitel „Just do! Umsetzung im Unternehmen anpacken“ geht es um das Kennenlernen von Methoden zur Umsetzung von CDR im Unternehmen. Zunächst erfolgt eine strategische Einordnung aus Top-Management-Perspektive und die Bestimmung der Potenziale für das Unternehmen durch CDR. Danach wird darauf eingegangen wie bestehende CR-Instrumente, wie Global Compact, OECD-Leitlinien oder DIN/ISO 26000, für CDR genutzt werden können. Vorschläge zur Anpassung von Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse werden unterbreitet. Weiterhin werden beispielhaft 12 „digitale“ Selbstverpflichtungen für Unternehmen vorgestellt, die genutzt werden können, um CDR in einem ersten Schritt auch außerhalb des Unternehmens zu zeigen. Schließlich wird dargestellt, wie digitale Innovationen mit Verantwortung durch Innovationsmethoden und Geschäftsmodellentwicklung gefördert werden können.

Saskia Dörr

Kapitel 1. Einleitung

„Wo finde ich neue Spenderinnen?“ Diese Frage beschäftigt alle Organisationen, die ich kenne, schon seit vielen Jahren. Es wird sehr viel Geld investiert, um Menschen zu finden, die bereit sind, die Organisation zu unterstützen – möglichst dauerhaft.

Dr. Stephanie Neumann

Kapitel 2. Strategische Controllinginstrumente

Methoden zur Vorbereitung einer Strategie.

Liane Buchholz

Virale Zielgruppen im Content Marketing

Wohnort, Shoppinginteressen und Freundesnetzwerke: Der digitale Fußabdruck nahezu jedes Menschen ist in Zahlen erfass- und analytisch auswertbar. Zielgruppenanalysen nutzen diese Spuren, um Aussagen über potenzielle Kunden zu treffen. Sie geben Aufschluss darüber, wer die angesprochenen Menschen sind, was sie interessiert, an welchen Orten sie aktiv sind und wie sich Informationen zwischen ihnen verbreiten. Im Idealfall ermöglichen sie den Aufbau eines Netzwerkes an Fürsprechern, die Menschen so begeistern, dass sich Markenbotschaften wie ein Lauffeuer verbreiten.

Angela Harre

Kapitel 2. Geschäftsmodell des Online-Handels

Online-Handel ist zur wichtigsten Form des Distanzhandels geworden und hat im interaktiven Handel schon lange den Katalogversand abgelöst. Er stellt einen Teil des E-Commerce dar und profitiert von den Netzwerkeffekten der Plattformökonomie. Diese ergeben sich auch aus der Kundenzentriertheit, die deswegen Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-Händlers sein sollte. Losgelöst von der funktional orientierten Marketinglehre rücken Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der gesamten Unternehmensführung und ein bedingungslos am Kundenwunsch ausgerichtetes Unternehmen in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Diese Art der „neuen Kundenorientierung“ durchdringt das komplette Geschäftssystem des Unternehmens und gibt Mitarbeitern zugleich einen Orientierungsrahmen für ihre täglichen Entscheidungen vor.

Gerrit Heinemann

5. Ausbildungsdurchführung

Grundlage für die Ausbildungsdurchführung sind der Ausbildungsrahmenplan, der eine Anleitung zur sachlichen und zeitlichen Gliederung der Vermittlung der beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten darstellt und in der Ausbildungsordnung festgelegt ist, sowie aber auch der jeweilige Lehrplan der begleitenden berufsschulischen Ausbildung, um die Ausbildungsinhalte im dualen System und damit in Gesundheitsbetrieb und Schule möglichst gut aufeinander abstimmen zu können. Die darauf aufbauenden betrieblichen Ausbildungspläne stellen eine Konkretisierung bzw. Umsetzung der Ausbildungsrahmenpläne in die gesundheitsbetriebliche Praxis dar. Die Abschlussprüfung hat den Zweck festzustellen, ob die Auszubildenden die berufliche Handlungsfähigkeit erworben haben, wobei die jeweilige Ausbildungsordnung zugrunde zu legen ist. Sie sollen in der Prüfung nachweisen, dass sie die erforderlichen beruflichen Fertigkeiten beherrschen, die notwendigen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen und mit dem im Berufsschulunterricht zu vermittelnden, für die Berufsausbildung wesentlichen Lehrstoff vertraut sind.

Andreas Frodl

Einordnung, Aufgaben und Rahmenbedingungen der Preiskommunikation

Die Verbindung zwischen Preis und Kommunikation wird in der wissenschaftlichen Literatur in den Bereichen Kommunikationspolitik und Preispolitik kaum übergreifend zusammenhängend behandelt. Vor dem Hintergrund veränderter Marktbedingungen und Herausforderungen in Bezug auf die Kommunikation und das Preismanagement erfüllt diese tiefmütterliche Behandlung nicht die Erfordernisse aus der Praxis. Die Preiskommunikation ist als integrativer Bestandteil des Pricing-Prozesses in der Phase der Preisumsetzung einzuordnen und ist im hohen Maße abhängig von den einzelnen Komponenten des Pricing-Prozesses. Auslöser für die Notwendigkeit der Kommunikation von Preisen können Produktinnovationen, Produktmodifikationen-/differenzierungen sowie Preisveränderungen und neue Preismodelle/Tarife sein, die unterschiedliche Herausforderungen nach sich ziehen. Die Zielgruppen der Preiskommunikation nach innen und außen erfordern weiterhin eine differenzierte kommunikative Ansprache. Diese ganze Komplexität und die verschiedenen Einflüsse der Thematik Preiskommunikation spiegeln sich in der Grundstruktur dieses Buches wider.

Regine Kalka, Andreas Krämer

Überblick über den Untersuchungsgegenstand

In der modernen Gesellschaft nimmt das Internet eine Schlüsselstellung ein. Es verschafft Informationen auf Knopfdruck, substituiert Geschäfte des täglichen Lebens in der physischen Welt zum Beispiel durch Online-Shopping oder Online-Banking und tritt in zunehmendem Maße neben die traditionellen Medien oder ersetzt sie sogar. Seine Wirkung reicht auch in den politischen Bereich hinein: „E-Democracy“, „Open Government“ und „E-Government“ sind Schlagworte einer Diskussion über die Fortschrittlichkeit des Staatsapparats und der politischen Partizipation der Bürger.

Philipp Nikolaus Adelberg

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

Soziale Netzwerke im Internet ermöglichen es ihren Nutzern, das Netz mitzugestalten. Sie werden motiviert, ihr Leben auf den Plattformen zu entfalten. Die Netzwerkbetreiber stellen hierfür eine Kommunikationsinfrastruktur zur Verfügung. Wesentliches Element dieser Infrastruktur ist der News-Feed, der algorithmengesteuert eine Vorauswahl von Inhalten trifft, die für den individuellen Nutzer interessant sein können.

Philipp Nikolaus Adelberg

Regulierte Selbstregulierung sozialer Netzwerke

Der Persönlichkeitsrechtsschutz im Internet befindet sich im Kraftfeld staatlicher Regulierungsmaßnahmen und von Netzwerkbetreibern bestimmter Grundbedingungen der Kommunikation. Wird ein Posting in sozialen Netzwerken gelöscht oder ein Account (vorübergehend) gesperrt, geht dies entweder auf eine staatlicherseits normierte Verpflichtung oder eine von dem jeweiligen Betreiber festgelegte Verhaltensregel zurück. Im Bereich der Rechtspflichten hat der Gesetzgeber einen über das herkömmliche Haftungssystem hinausgehenden Handlungsbedarf erkannt.

Philipp Nikolaus Adelberg

Rechtspflichten der Netzwerkbetreiber

Rechtspflichten der Netzwerkbetreiber bezüglich Persönlichkeitsrechtsverletzungen auf ihren Webpräsenzen ergeben sich bereits aus vertraglicher Grundlage.Das Verhältnis zwischen Anbieter und Nutzer ist als Netzwerk-Nutzungsvertrag zu charakterisieren, der für beide Vertragsparteien Haupt- und Nebenpflichten, Sorgfalts- und Rücksichtnahmepflichten nach § 241 Abs. 1 beziehungsweise Abs. 2 BGB begründet. Für die Identifizierung der Rechtspflichten der Netzwerkbetreiber in Bezug auf Persönlichkeitsrechtsverletzungen rücken dabei Nebenpflichten in Form von Schutzpflichten in den Mittelpunkt. Die Hauptleistungspflichten der Betreiber bestehen demgegenüber in der Bereitstellung, dem Betrieb, der Wartung und Pflege der Infrastruktur der Netzwerkseite im Internet.

Philipp Nikolaus Adelberg

Baustellenbeirat und Baggerballett

Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung in der Ausführungsphase von Bauprojekten

Aufbauend auf theoretischen Modellen sowie Erkenntnissen aus den Bereichen Stakeholder-Management, Issue- und Change-Management wird ein Ansatz für integriertes Kommunikationsmanagement in der Bauphase entwickelt. Dabei werden die Möglichkeiten für Information, Konsultation, Kooperation und Marketing in dieser Phase herausgearbeitet. Auf der Basis leitfadengestützter Experteninterviews mit Vorhabenträgern, Bauunternehmen und Agenturen werden Stakeholder, Ziele, Inhalte und Instrumente für die Kommunikation in der Bauphase identifiziert. Die Ergebnisse zeigen: In der Bauphase stehen Betroffene und Interessierte im Zentrum der Kommunikation und der Beteiligung. Sie werden mit vielfältigen Kommunikationsinstrumenten angesprochen. Für die Wahl der Instrumente gibt es keine Patentlösung, vielmehr ist sie stark vom jeweiligen Projekt und seinen Anspruchsgruppen abhängig.

Sarah Rögele

Kapitel 3. M

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 13. W

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 9. MS Kompass

MS Kompass steht für einen großen Dampfer im übertragenen Sinn. Viele Unternehmen sind wie große Schiffe schwer zu manövrieren und, wenn es einmal Schlagseite gibt, auch schwer wieder aufzurichten. Auch Kliniken und insbesondere Universitätskliniken sind häufig wie große Schiffe, die nur schwer zu manövrieren sind. Zu viele einzelne Bereiche, zu viele unterschiedliche Interessen, zu viele Mitarbeiter und zu wenig nachhaltige Durchdringung von gemeinsamer Fokussierung auf den Patienten. Gerade in der Zeit der Digitalisierung und des mehr und mehr aufgeklärten Patienten ist es wichtig, in rauer und stürmischer See (Ressourcenmangel) Kurs zu halten und einen sicheren Hafen immer wieder anzusteuern, sowohl für Patienten als auch für Mitarbeiter. Auch dieser Aspekt spielt in der Zukunft eine immer wichtigere Rolle, denn sind die Fachkräfte erstmal von Bord gegangen, wird es für die Matrosen und den Kapitän noch schwieriger, das Schiff zu lenken.

Anna-Lena Spiegel, Martina Oldhafer

Kapitel 5. Die 8 Cs in der Praxis – Geeignete Methoden für jeden Seegang

Theoretisches Wissen hilft, um Hintergründe zu erklären und zu verstehen. Entscheidend ist es, nun dieses Wissen mit der Praxis zu verbinden. Geeignete Methoden für jeden Seegang oder für jede Veränderungssituation zu finden, ist gar nicht so einfach. Die Wahl der Methode hängt nicht nur von den Kenntnissen des Moderators ab, sondern auch vom Reifegrad des Unternehmens, der Unternehmenskultur, den impliziten Regeln, den Werten und weiteren Aspekten. Mit der Begrifflichkeit Reifegrad des Unternehmens ist gemeint, inwieweit sich das Unternehmen bereits von der klassischen dreigliedrigen und organigrammorientierten Organisation zu einer Netzwerkorganisation entwickelt hat, bei der Hierarchie eine nachgeordnete Rolle spielt. Mit dem Kompass-Change-Modell (KCM) wurde versucht, eine Systematik zu entwickeln, die die Zuordnung von Methoden erleichtert (s. Abb. 5.1). Jeder Quadrant (s. Abb. 5.2) beherbergt unterschiedliche Aspekte, die bei der Methodenauswahl berücksichtigt wurden, wodurch das KCM eine praxisorientierte Anwendung findet. Einige Methoden können selbstverständlich bei Fragestellungen oder besonderen Herausforderungen aus anderen Quadranten sinnvoll ergänzt und eingesetzt werden. Jeder Quadrant trägt die Überschrift des Items aus dem Kern des Modells.

Martina Oldhafer, Felix Nolte, Ulrike Schrabback

4. CSR-Risikomanagement – Best-Practice-Rahmenwerke und Good-Practice-Beispiele

Kapitelausblick und Lernziele

Im Rahmen der CSR-Erfolgssteuerung müssen zwei Perspektiven des Risikomanagement unterschieden werden, das a) CSR-Risikomanagement und b) das formale Risikomanagement. Das CSR-Risikomanagement gemäß internationaler CSR-Verhaltenskodizes fokussiert das Risikomanagement in den globalen Wertschöpfungs- und Lieferantenketten bzw. die stakeholderorientierte Sichtweise der Wesentlichkeit. Das Risikomanagement gemäß CSR-RUG entspricht dagegen der Sichtweise des formalen Risikomanagement auf der Basis gesetzlicher Vorgaben bzw. der geschäftsorientierten Sichtweise der Wesentlichkeit.

Rosemarie Stibbe

Maschinenbau und Industrie 4.0

Der Maschinen- und Anlagenbau, eine der Schlüsselbranchen Europas, steht seit jeher für einen stetigen Prozess der Veränderung, Anpassung und Verbesserung: Sei es mit Einführung der Dampfmaschine oder des ersten mechanischen Webstuhls (Erste industrielle Revolution), der ersten elektrischen Maschinen mit arbeitsteiliger Fließbandproduktion (Zweite industrielle Revolution), dem Einsatz von IT und der damit verbundenen Automation (Dritte industrielle Revolution) oder eben nunmehr mit der intelligenten und vernetzten digitalen Fabrik (Vierte industrielle Revolution, Industrie 4.0), der Maschinenbau war jeweils ein wesentlicher Treiber und Adressat der Veränderungen. Auch jetzt steht der Maschinenbau an der Spitze einer neuen Epoche der Industrie: Keine andere Branche investiert derzeit mehr als der Maschinenbau in digitale Technologien (nahezu 4 %).

Daniel van Geerenstein

Polizeiliche Transparenzpraktiken und die Flexibilität einer Norm im organisatorischen Alltag

Der Beitrag thematisiert den Gebrauch der Transparenznorm in einer Organisation am Beispiel der Polizei. Da dieser Organisationstyp in widerspruchsvoller Hinsicht auf Tätigkeiten der Kontrolle und Sichtbarmachung verpflichtet ist sowie geprägt von einer vergleichsweise ausgeprägten internen Heterogenität, stellt sich die Frage, wie es die Organisation der Polizei schafft, die Transparenznorm in Strukturen organisatorischen Entscheidens dennoch zu integrieren, und zwar auch jenseits formalisierter Erwartungen. Ziel des Beitrages ist es, durch empirische Offenlegung von Prozessen der Planung, Konstruktion und Darstellung transparenzbezogener Ziele herauszufinden, wie die Polizei Transparenz organisiert und wie die Institution der Transparenz auf der Makroebene durch Praktiken auf der Mikroebene gestützt wird. Auf Basis der Interpretation empirischer Daten u. a. aus Interviews mit Polizeimitarbeitern sowie aus teilnehmender Beobachtung wird gezeigt, dass dies auch dadurch gelingt, dass man auf eine Pluralität heterogener Praktiken baut, zu denen die Herstellung von Intransparenz gehört.

Jens Bergmann

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen

Basierend auf den in Kapitel 1.3 definierten theoretischen Subforschungsfragen werden im folgenden Kapitel zuerst die relevanten Begriffe betreffend Kundenbindung und barrierefreier Online Kommunikation definiert und gegenseitig abgegrenzt. In weiterer Folge werden die Kundenbindung und die Besonderheiten der barrierefreien Online Kommunikation in separaten Kapiteln betrachtet. Der Fokus dieses Kapitels liegt darin, den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und barrierefreier Kommunikation für Unternehmen darzustellen und an Hand des Customer Engagement Ansatzes und dem Fan-Prinzips Modelle vorzustellen, wie ein Controlling von Kundenbindung aussehen könnte.

Agnes Barbara Zohner

1. Grundlagen des Marketing

Der vom Informatiker Jeff Bezos gegründete Digitalkonzern Amazon.com gehört zu den Pionieren der digitalen Wirtschaft. Gegründet als reiner Online-Buchhändler, ist das US-Unternehmen rasend schnell zu einem diversifizierten globalen Konzern herangewachsen, der eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besetzt, vom breit diversifizierten Online-Handel über Musik- und Film-Streamingdienste für Privatkunden (Amazon Prime Music, Amazon Prime Video) bis hin zu Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen (Amazon Web Services). Im Jahr 1994 gegründet, hat man ein Jahr später den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Seitdem gab es kein einziges Jahr mit Umsatzrückgang. Vielmehr hat der Digitalmulti dank rasanter Wachstumsraten bereits im fünften Jahr der Marktpräsenz die Dollar-Milliardenschwelle im Umsatz übersprungen. 2015 hat man die 100-Milliarden-Schwelle geknackt und 2018 bereits die 200-Milliarden-Grenze überschritten. Diese Entwicklung ist selbst für die dynamische Digitalwirtschaft atemberaubend. Welche Leitlinien lassen sich im Handeln von Amazon erkennen, die diesen Erfolg möglich machen?

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

9. Kommunikationspolitik

Die Berliner Verkehrsbetriebe BVG haben ein kleines Wunder vollbracht. Der Fahrbetrieb des Unternehmens liefert den Kunden jeden Grund zur Unzufriedenheit: Bahnhöfe und Busse wie Bahnen sind oft alt und verschmutzt, das Personal gerne schnoddrig und die Pünktlichkeitsraten noch schlechter als anderswo. Die Unzuverlässigkeit vor allem der Busse ist ein Dauerthema in den Berliner Medien. Bei über einer Milliarde Beförderungen pro Jahr kommt da Einiges an Unzufriedenheit zusammen. Dem zum Trotz: Die BVG hat es geschafft, mit einem radikalen Strategiewechsel in der Kommunikation das Image der Marke sprunghaft zu verbessern und sich nicht nur im Geschäftsgebiet, sondern bundesweit ins Gespräch zu bringen; ihre Sympathiewerte sind nach oben geschnellt. Und: Das Unternehmen wird sogar als verlässlicher wahrgenommen, obwohl sich die Pünktlichkeit der Bus- und Bahnlinien objektiv nicht verbessert hat.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

5. Customer-Relationship-Management

Die Wurzeln von Tchibo reichen zurück bis in die späten 1940er-Jahre, als der Hamburger Kaffeeröster nach Kriegsende begann, selbst produzierten Röstkaffee im Versandhandel zu vertreiben. Kaffee galt damals als Luxusgut, und Tchibo legte seinen Kundenpaketen mit dem bestellten Bohnenkaffee auch noch hochwertige Verpackungen bei, etwa Aromadosen. Man wollte dem wertigen Produkt so einen würdigen Rahmen geben. Heute würden diese Zugaben das Label „Kundenbindungsprogramm“ erhalten (s. Abschn. 5.2.3) – Geschenke erhalten bekanntlich die Freundschaft, und so fördern sie auch die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

11. Dienstleistungsmarketing

Egal ob Pkw, Lkw, Wohnmobil oder die private Wohnung – heutzutage kann man scheinbar alles teilen und damit Geld verdienen. Im Mittelpunkt von Dienstleistungen, die im Rahmen der sog. Sharing Economy gehandelt werden, steht nicht mehr der Besitz von materiellen Gütern wie Wohnungen oder Autos, sondern – ganz im Sinne der Service-Dominant Logic (s. Abschn. 11.1) – deren Nutzung.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

6. Produktpolitik

Alles begann damit, dass Gründer Nicholas Woodman im Jahr 2003 auf einer fünfmonatigen Surfreise nach Australien und Indonesien Fotos beim Surfen machen wollte. Existierende Kameras waren entweder für den Einsatz in nasser Umgebung ungeeignet oder boten qualitativ unbefriedigende Einzelbilder (sog. Frames). Woodman brauchte also eine Kamera, die robust genug war, um dem Verschleiß des Meeres zu widerstehen, und die gute Action-Aufnahmen machen konnte. Woodman behalf sich mit provisorischen Lösungen; so experimentierte er mit verschiedenen Befestigungsmöglichkeiten der Kamera am Körper. Nach fünf Monaten als Surfer kehrte er mit dem Nukleus einer Geschäftsidee nach Kalifornien zurück. Bereits nach seinem Studium der Bildenden Kunst versuchte sich Woodman als Unternehmer. Doch Funbug, eine Online-Gaming-Website, scheiterte im Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte. Der damals 27-jährige Woodman verlor Millionen von Anlegergeldern. Trotz dieser negativen unternehmerischen Erfahrung wollte Woodman die Idee der Action-Kamera für Surfer und andere Aktivsportler weiterverfolgen, zunächst mit eigenen Designs. Die frühen Kameras waren auf Kunststoffrahmen geschraubt und konnten mittels zusammengenähter Neoprenstücke am Handgelenk befestigt werden. Auf der Suche nach besseren Lösungen recherchierte Woodman online und besuchte Messen. Er suchte nach einer Kamera, die er modifizieren und lizenzieren konnte. Woodman entschied sich schließlich für eine in China hergestellte 35-Millimeter-Kamera, die mit dem Handtrageriemen und dem GoPro-Logo versehen war. Die „Hero“-Kamera kostete ihn $ 3,05 und wurde von Woodmann erstmalig im September 2004 auf einer Action-Sport-Messe in San Diego für $ 30 verkauft. Auch im Folgenden verließ er sich zunächst primär auf den persönlichen Verkauf, wobei er die GoPro-Kamera Surfshops und anderen Sportgeschäften anbot. Zudem bot er die Kamera kurzzeitig über den Verkaufssender QVC an. Ab dem Jahr 2006 waren die GoPro-Kameras digital. Der Umsatz von GoPro hat sich seit dem Debüt der ersten Kamera im Jahr 2004 (Umsatz: $ 150.000) jedes Jahr mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2008 wurden $ 8 Mio. erwirtschaftet. GoPro hörte im Jahr 2010 auf, ein Nischenanbieter zu sein; in dem Jahr begann Best Buy (US-Elektronikeinzelhändler), die Kameras zu verkaufen. Im Jahr 2012 hat das Unternehmen 2,3 Mio. Kameras verkauft und $ 521 Mio. verdient. Mit einem Umsatz von mehr als $ 1,15 Mrd. (2018) hat sich der Umsatz seitdem erneut verdoppelt.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

2. Konsumentenverhalten

Die 1996 gegründete und zum internationalen Kreuzfahrtunternehmen Carnival Corporation & plc. gehörende AIDA-Cruises-Reederei, die über 11.000 Mitarbeiter hat (davon über 1000 an Land), hat den lange Zeit konservativen Markt für Kreuzfahrten nachhaltig verändert. AIDA beförderte im Jahr 2017 über 1 Mio. (2012: 632.000) Passagiere auf seinen zwölf Schiffen (Carnival Corporation insgesamt: 12,1 Mio. Passagiere, Gesamtumsatz 2018 von $ 3,2 Mrd.) und ist in Deutschland Marktführer. Mit einer Bettenkapazität von über 25.000 verteilt auf zwölf Kreuzfahrtschiffe erwirtschaftete AIDA 2017 einen Umsatz von € 1,7 Mrd. AIDA ist es gelungen, das ehemals konservative Produkt „Kreuzfahrt“ bedürfnisgerecht für breite Kundengruppen zu rekonfigurieren. Statt Urlaubsreisen mit einer gediegen-elitären Atmosphäre, bei denen Dinner im Smoking ebenso wie ältere Passagiere, Full-Service und hohe Preise dazu gehören, bieten AIDA-Kreuzfahrtschiffe alters- und interessengerechte Reisen zu für viele erschwinglichen Preisen. Während eine TUI-Cruises-Kreuzfahrt auf dem Europa-2-Kreuzfahrtschiff durchschnittlich € 500 pro Tag kostet, kostet eine AIDA-Reise im Schnitt € 200 pro Tag. Aufgrund des Erfolgs von AIDA ist der Markt für Kreuzfahrten insgesamt kompetitiver geworden, was auch in den Preisen zum Ausdruck kommt. Im Jahr 2016 haben deutsche Urlauber im Schnitt € 1700 für eine Kreuzfahrt bezahlt, also deutlich mehr als für einen konventionellen Urlaub, der in dem Jahr durchschnittlich gut € 1160 gekostet hat. AIDA-Kreuzfahrtschiffe bieten Reisen für unterschiedliche Urlaubertypen und Marktsegmente (s. Abschn. 4.4.4.4), wobei v. a. jüngere und aktivere Urlauber angesprochen werden. Traditionell lag der Passagier-Altersschnitt auf Kreuzfahrtschiffen bei über 60 Jahren, mittlerweile bei knapp unter 50 Jahren. AIDA-Kunden sind durchschnittlich 42 Jahre alt (Kinder nicht mitgerechnet). Die Attraktivität „jüngerer“ Zielgruppen haben auch andere Anbieter erkannt. So fokussiert der Wettbewerber TUI-Cruises die Gut-Situierten der Altersgruppe 45 plus. Mit dieser Zielgruppe erzielt TUI einen Erlös von € 525 pro Bett und Reise. Bereits das Erscheinungsbild von AIDA-Schiffen, mit Kussmund und Augenaufschlag am Bug, sind ein Vorgeschmack auf die von jugendlichem Stil und informellen Service geprägten Kreuzfahrten. In der Frühphase von AIDA hat das Personal die Passagiere geduzt; mittlerweile hat sich jedoch auch bei AIDA das „Sie“ durchgesetzt. Früher sollten Kreuzfahrten auf „Wohlfühlschiffen“ á la Traumschiff Luxus, Betulichkeit, Erholung, Kultur, begrenzte Animation und anspruchsvolle Kulinarik bieten. Außerdem erwarteten Passagiere, interessante Häfen in exotischen Ländern anzulaufen. Dieser Leistungskatalog sprach insbesondere gut situierte ältere Paare an. AIDA hingegen setzte schon früh auf ein Spaßkonzept und verbindet die abwechslungsreichen Elemente eines Club-Urlaubs mit einer Schiffsreise. AIDA-Schiffe verfügen über ein professionelles Unterhaltungsangebot und zahlreiche Restaurants sowie Möglichkeiten der aktiven Betätigung an Bord in Fitnessstudios, auf Joggingparcours, an Kletterwänden, in Schwimmbädern und auf Wasserrutschen. Zudem ist in Anlehnung an Club-Urlaube der Dresscode weniger rigide und der Service an den Bedürfnissen (s. Abschn. 2.1 und 2.3.3) der Passagiere ausgerichtet; so können Passagiere bei den Mahlzeiten von Buffets auswählen, statt sich am Tisch bedienen zu lassen. Durch die Schaffung eines kundenzentrierten Leistungspakets konnten breitere Konsumentenschichten angesprochen werden. Zu diesen zählen u. a. Familien mit Kindern sowie Großeltern mit Enkeln. So bietet AIDA jährlich verschiedene Themen-Kreuzfahrten für unterschiedliche Zielgruppen an. Zum Beispiel gibt es eine Kreuzfahrt mit Tanztraining („AIDA Tanzt“), ein BVB Soccercamp für Kinder oder eine Gourmet-Kreuzfahrt (inkl. Kochkurs mit Starkoch). Neben der Bedienung spezifischer Kundenbedürfnisse können mittels Themen-Kreuzfahrten höhere Preisbereitschaften abgeschöpft werden (für diese speziellen Kreuzfahrten müssen Kunden einen Aufpreis zahlen) und Kunden ein Mehrwert geboten werden. Bei der Biking-Kreuzfahrt auf der „AIDAperla“ etwa können Mountainbike- oder Rennradfahrer unter Führung von Radprofis an ausgedehnten Radtouren teilnehmen und können an Bord Veranstaltungen zum Thema Training, Ausrüstung, Ernährung usw. besuchen. Die erfolgreiche Kombination eines jüngeren, dynamischen Images mit gewohnten Annehmlichkeiten und Einrichtungen an Bord der Schiffe scheint den Geschmack der Konsumenten getroffen zu haben, denn Kreuzfahrten werden immer beliebter. Im Jahr 2017 haben knapp 2 Mio. Deutsche an einer Kreuzfahrt teilgenommen. Im europäischen Vergleich haben deutsche Konsumenten mittlerweile mit 28 % den höchsten Marktanteil (Großbritannien und Irland: 27 %, Italien: 12 %, Frankreich: 9 %). Dieses Potenzial möchte AIDA mit mehr Kapazität abschöpfen – die AIDA-Flotte soll bis 2021 auf 14 Schiffe wachsen. Mehr als 70 % der AIDA-Urlauber würden eine AIDA-Kreuzfahrt weiterempfehlen. Außerdem sind deutsche Kreuzfahrturlauber insgesamt oft sehr zufrieden mit der gebotenen Leistung (s. Abschn. 2.5.1), denn ein hoher Prozentsatz von Kunden bucht wieder eine Kreuzfahrt. Trotz der erfolgreichen Implementierung ihres Kreuzfahrtkonzepts existieren Herausforderungen, die den zukünftigen Erfolg des Unternehmens gefährden konnten. So vergrößern Wettbewerber wie MSC und TUI Cruises (ebenso wie AIDA) ihre Flotten, was trotz eines weltweit steigenden Marktvolumens (rund 27 Mio. Passagiere im Jahr) zu Verdrängungen führen könnte. So zielt TUI Cruises im deutschsprachigen Raum mittelfristig auf einen Marktanteil von 30 % (Umsatz im Jahr 2017: € 1,05 Mrd.). Alleine im Jahr 2018 wurden weltweit 16 neue Kreuzfahrtschiffe im Wert von über $ 8 Mrd. in Betrieb genommen. Zudem hat einer der weltweit drei größten Kreuzfahrten-Anbieter Royal Caribbean (24 Schiffe) sein Angebot an Mittelmeerreisen in den letzten Jahren erhöht, woraus Preiskämpfe in der Branche resultieren könnten. Auch erwarten Kunden und andere Anspruchsgruppen nicht nur eine preisgerechte Leistung von Unternehmen, sondern zunehmend auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (sog. Corporate Social Responsibility: CSR), etwa in Bezug auf die Umwelt. Laut der Non-Profit-Organisation Atmosfair werden pro Passagier und Urlaubswoche 1500 kg Kohlendioxid produziert. Angesichts eines klimaverträglichen Jahresbudgets von 2300 kg CO2-Emissionen pro Kopf müssen Kreuzfahrten deshalb als umweltschädlich gelten. AIDA hat auf diese Herausforderung mit dem neuen Schiff „Nova“ (Kapazität: 6600 Passagiere) reagiert, dem weltweit ersten mit Flüssigerdgas angetriebenen Kreuzfahrtschiff. Zukünftig könnten jedoch andere CSR-relevante Aspekte stärker in den Fokus öffentlicher Aufmerksamkeit geraten, wie bspw. die Arbeitsbedingungen oder das Lohnniveau für die Belegschaft aus 40 Ländern.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

4. Von der Strategie zu Profitabilität und Wachstum

Wie wird die Strategie tatsächlich erfolgreich umgesetzt? Wo sind Investitionen besonders erfolgreich, welche Ressourcenverteilung macht Unternehmen tatsächlich erfolgreich? Welche Wege des internen Wachstums, welche Akquisitionsmaßnahmen zeigen Erfolg? Wie wird Wachstum in Profitabilität entwickelt? Auch hier zeigen wieder zahlreiche, breite, empirische Untersuchungen bekannter Spitzeninstitute und Managementvordenker auf, was die erfolgreichen Unternehmen von anderen unterscheidet.

Hanno Goffin

Kapitel 12. Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Das Qualitätscontrolling als eine wichtige Phase des Managements der Dienstleistungsqualität hat zur Aufgabe, den Grad der Zielerreichung des Qualitätsmanagements zu überprüfen. Entsprechend wird an dieser Stelle mittels des Qualitätscontrolling der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang werden in diesem Kapitel wichtige Funktionen des Qualitätscontrolling erläutert und die einzelnen Bausteine eines umfassenden Controlling vorgestellt. Es wird dabei zwischen einem strategischen, operativen und integrierten Qualitätscontrolling unterschieden. Auf dieser Grundlage können Unternehmen entsprechend ihr eigenes Konzept für ein Qualitätscontrolling entwickeln und umsetzen.Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen werden Aktivitäten der Analyse, Planung und Umsetzung in Bezug auf die Dienstleistungsqualität durchgeführt, wie in den vorangegangenen Teilen dieses Buches beschrieben wurde. Um dem Prinzip des Wirkungsgrades und der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen, werden diese Aktivitäten kontinuierlich einem Qualitätscontrolling unterzogen.

Manfred Bruhn

Kapitel 13. Prozesskontrollen im Qualitätsmanagement

Das Management und die Kontrolle von Geschäftsprozessen sind eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung, denn gerade bei Dienstleistungen sind Kunden oftmals direkt am Leistungserstellungsprozess beteiligt. Entsprechend ist die Gewährleistung einer gleichbleibend hohen Qualität während des gesamten Prozesses von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Kapitel zunächst verschiedene Ansätze zur Prozesskontrolle und deren Ziele dargestellt. Darauf aufbauend werden einzelne Prozessarten im Rahmen des Qualitätsmanagements vorgestellt sowie Instrumente der Prozesskontrolle anhand von Beispielen erläutert. Im Rahmen einer kritischen Würdigung werden schließlich zu beachtende Grenzen der Prozesskontrolle aufgezeigt.

Manfred Bruhn

Kapitel 8. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Für die operative Umsetzung des Total Quality Managements ist ein systematischer Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen notwendig, um in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses eine hohe Qualität sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Kapitel der Regelkreis des Qualitätsmanagements, bestehend aus den vier Phasen der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung herangezogen. Von diesem Konzept ausgehend werden hieran anschließend für jede einzelne Phase die vielfältigen Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements erläutert und ihre Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit Möglichkeiten zur Abstimmung und Integration der einzelnen Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistungen.

Manfred Bruhn

Kapitel 5. Messung der Dienstleistungsqualität

Ausschlaggebend für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ist in erster Linie die Messung der Dienstleistungsqualität. Infolgedessen werden in diesem Kapitel die bestehenden Möglichkeiten zur Messung der Dienstleistungsqualität aufgezeigt und kritisch diskutiert. Es zeigt sich, dass neben kundenorientierten Messansätzen (z. B. Expertenbeobachtungen, Kundenbefragungen, Beschwerdeanalysen) auch unternehmensorientierte Ansätze zur Qualitätsmessung (z. B. Benchmarking, Mitarbeiterbefragungen, Betriebliches Vorschlagswesen) eingesetzt werden. Im Rahmen der Betrachtung von Praxisbeispielen und Anwendungsmöglichkeiten der einzelnen Messansätze zeigt sich schließlich, dass hinsichtlich aufgezeigter Stärken und Schwächen der SERVQUAL-Ansatz und der SERVPERF-Ansatz derzeit zu den am weitesten verbreiteten Messansätzen gehören. Diese Ansätze werden detailliert dargestellt und gewürdigt.

Manfred Bruhn

Kapitel 9. Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Eine nachhaltige und systematische Implementierung des Qualitätsmanagements ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Infolgedessen werden innerhalb dieses Kapitels die Besonderheiten der Implementierung des Qualitätsmanagements eingehend betrachtet. Eine zentrale Voraussetzung der Implementierung des Qualitätsmanagements bildet die situative Spezifizierung der Qualitätsvorgaben sowie deren Verankerung in den Strukturen, Systemen und der Kultur des Unternehmens. Bevor jedoch eine derartige Spezifizierung von Qualitätsvorgaben vorgenommen werden kann, gilt es, Widerstände und Barrieren in Dienstleistungsunternehmen zu identifizieren. Entsprechend zeigt dieses Kapitel notwendige Maßnahmen zur Gestaltung der Organisationsstruktur, der Unternehmenssysteme sowie der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Umsetzung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen auf.

Manfred Bruhn

Kapitel 14. Effektivitätskontrollen im Qualitätsmanagement

Die Effektivitätskontrolle spielt im Rahmen des Qualitätsmanagements eine wichtige Rolle. Ziel der Effektivitätskontrolle ist es dabei zu überprüfen, ob die gewünschten Wirkungen durch das Qualitätsmanagement erreicht wurden. Denn eine effektive Umsetzung des Qualitätsmanagement bildet die zentrale Voraussetzung für eine gleichbleibend hohe Qualität. Entsprechend behandelt dieses Kapitel vor allem den Zielerreichungsgrad, das heißt, die Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen zur Erreichung einer hohen Dienstleistungsqualität. Hierbei werden einschlägige Wirkungskomponenten als Zielgrößen der Effektivitätskontrolle abgeleitet sowie Instrumente zur Überprüfung der Zielerreichung anhand von Beispielen aufgezeigt. Eine abschließende kritische Würdigung zeigt Nutzen und Grenzen der Effektivitätskontrolle im Rahmen des Qualitätsmanagements auf.

Manfred Bruhn

1. Digitale Transformation von Geschäftsmodellen und Digital Marketing

Die ‚Digitale Transformation‘ wandelt das Verhalten der Konsumenten und auch der Unternehmen grundlegend. Die digitale Transformation bewirkt einen durch digitale Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft betrifft. Die zugrunde liegenden Technologien entwickeln sich in einer immer schneller werdenden Folge und ebnen den Weg für weitere neue Technologien.

Rainer Olbrich, Carsten D. Schultz, Christian Holsing

5. Kundenfokus im eCommerce

Nachdem Sie dieses Kapitel gelesen haben, können Sie …

Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

3. Kundenmanagement

Beim Kundenmanagement (KM) handelt es sich um ein spezielles Managementkonzept. Dieses umfasst hinsichtlich der Marktbearbeitung organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte (Diller 1995, S. 1363). Dabei geht es um die Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg (Diller et al. 2005, S. 23, zitiert nach: Diller 2006, S. 3343; Diller 2006, S. 3343).

Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

1. Einleitung

Die Analogie birgt einen gewissen Reiz: Der E-Commerce wird gerne als Wirtschaftsraum gesehen, der als digitaler Kosmos quasi eine eigene, vom analogen Kosmos weitestgehend losgelöste Entstehung und Entwicklung vollzieht. Der E-Commerce hat die Weiten des Weltraums für alle Akteure deutlich erweitert. Die zuvor sehr konkret wahrnehmbaren Grenzen des analogen, physikalischen Handelns in einem Wirtschaftsraum in Form von räumlich nur beschränkt adressierbaren Kunden, begrenzten Beschaffungsmärkten und limitierten Lieferantenbeziehungen sowie auch räumlich eingeschränkten Absatzkanälen sind aufgehoben, zumindest aber deutlich weniger begrenzt. Eine E-Commerce-Plattform ist grundsätzlich weltweit verfügbar, der Zugang zu Märkten nicht eingeschränkt und Warenströme können nahezu weltweit gelenkt werden. Unglaubliche Erfolgsgeschichten von Unternehmen, die in diesem digitalen Kosmos erfolgreich agieren, sind hinlänglich bekannt. Ein Unternehmen wie beispielsweise Google konnte mit einer Website, die quasi nur ein einziges Freitextfeld zur Sucheingabe und durchnummerierte Suchergebnisse als Leistung anbietet, zu einem weltweit dominierenden Player aufsteigen. Anbieter von kostenfreien Chatprogrammen wie WhatsApp sind nur auf Basis von Nutzer- aber nicht zahlenden Kundenstämmen im zweistelligen Milliardenbereich bewertet worden. Logistikunternehmen wie Amazon und Alibaba schicken sich an, den weltweiten E-Commerce zu zentralisieren. Vor 30 Jahren alles undenkbar und auch erst durch die Exploration des digitalen Kosmos und seiner unendlichen Weiten denkbar geworden. Gleichzeitig verdichtet sich aber auch die Erkenntnis, dass der Vorstoß in diese fernen Galaxien noch einigen wenigen vorbehalten ist. Die Abenteuer sind bei Weitem nicht für jeden Explorierenden oder Forschenden auch von wirtschaftlichem Erfolg gekrönt. Es scheint nur eine kleine Gruppe von Unternehmen zu geben, die den digitalen Kosmos verstanden haben, ihn sicher durchqueren und die Gravitationskräfte auf die Nutzer- und Geldströme für sich nutzbar machen können. Wie auch im analogen, physikalischen Kosmos sind viele Unternehmen nicht in der Lage, durch E-Commerce die Nutzermaterie zu verdichten, zu entzünden und als stabilen Kundenstern dauerhaft in seinem System zu etablieren.

Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

Handwerk: Ideenmanagement einfach gemacht

Bereits Ende der 1990er wurde nach den Methoden-Erweiterungen durch KAIZEN und KVP im Ideenmanagement durch das Bundeswirtschaftsministerium (seinerzeit Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie) die Attraktivität der Ideenmanagements für KMU durch vielfältige Impulse verdeutlicht. Nach inzwischen rund 20 Jahren Praxiserfahrungen ist das Ideenmanagement tatsächlich in KMU und der Wirtschaftsmacht von nebenan, dem Handwerk angekommen. Dieser Beitrag verdeutlicht anhand einiger Beispiele guter Praxis den langen Weg des Ideenmanagements von Großunternehmen und KMU und zeigt Wegweiser zum nachhaltig erfolgreichen Handwerk Ideenmanagement.

Hans-Rüdiger Munzke

Benchmarking und Kennzahlen

Benchmarking von Kennzahlen dient dazu die Entwicklungsmöglichkeiten des Ideenmanagements einer Organisation zu erkunden, die Qualität des eigenen Ideenmanagements im Vergleich zu anderen Organisationen einzuschätzen sowie Handlungen zur Veränderung/Verbesserung des eigenen Ideenmanagement aus den Erkenntnissen des Benchmarkings abzuleiten. Dies ist nur sinnvoll, wenn für das Benchmarking eine sinnvolle Vergleichsgruppe gebildet wird. Außerdem müssen die verwendeten Kennzahlen treffend und allgemein akzeptiert definiert sein. Für beides werden in diesem Beitrag Vorschläge vorgestellt.

Hans-Dieter Schat

4. Social Media

Durch die starke Verbreitung der sozialen Medien und deren Rückkanalfähigkeit wandeln sich Unternehmen von reinen Absendern einer Werbebotschaft zu Vertretern einer Marke, die im Dialog mit ihren Kunden stehen und ebenso als Content-Provider wie als „Ermöglicher“ für Kommunikation fungieren müssen. Die Bandbreite der verfügbaren Maßgrößen für die Steuerung der Unternehmenskommunikation in den sozialen Medien ist allerdings so groß, dass man sich gerne in einer Vielzahl möglicher Metriken verliert. Das Kapitel führt durch die wichtigsten Fragen und die dafür jeweils hilfreichen Kennzahlen angefangen von einem grundlegenden Social Media Listening bis hin zu spezifischen Social Media Insights.

Dennis Ahrholdt, Goetz Greve, Gregor Hopf

Open Access

Kommunale Kommunikation in digitalen Zeiten

Nirgendwo agiert Politik näher am Volk als in Städten und Gemeinden. Jede Entscheidung eines kommunalen Parlamentes oder einer Verwaltung, jeder Behördenfehler, jedes Versagen einzelner Sachbearbeiter und jede technische Panne haben unmittelbar Folgen für den Alltag der Bürger. Entsprechend nah am Leben gestaltet sich die Kommunikation einer Kommunalverwaltung – oft anders als nach Lehrbuch konzipiert.

Andreas Möser

14. Schritt 9: Die interpersonellen Kompetenzen – Abnehmer

Welche zwischenmenschlichen Fähigkeiten sind insbesondere im Vertrieb unverzichtbar?

Thomas Siegel

Kapitel 4. Fehler macht man (am besten) nur einmal! Eine organisationssoziologische Perspektive auf das Lernen aus Fehlern in der Polizei

Die Polizei ist als Trägerin des staatlichen Gewaltmonopols zu Recht einer besonders kritischen Beobachtung ausgesetzt, insbesondere, wenn sie Fehler macht, die regelmäßig mit besonders schwer wiegenden Folgen für die Betroffenen verbunden sind. Zudem werden Fehler der Polizei aufgrund ihrer Einbettung in das politische Feld regelmäßig zum Gegenstand der politischen Auseinandersetzung, in deren Verlauf die Polizei ebenso regelmäßig aufgefordert wird, eine Fehlerkultur zu etablieren. Der Beitrag analysiert das diesen Forderungen zugrunde liegende Verständnis von Fehlern und schlägt vor die Praxis polizeilicher Fehlerbe- und -verarbeitung aus organisationssoziologischer Perspektive in den Blick zu nehmen. Als Bedingungen für die Entwicklung dieser Praxis und damit der Professionalisierung polizeilicher Organisationen wird die Reflexivität der Organisationen und ihrer Führungskräfte identifiziert.

Dirk Heidemann

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 4. Integration von Marketing und Vertrieb – Herleitung des Hypothesenmodells

Das vierte Kapitel des Buches befasst sich mit der höchsten Ausprägungsstufe der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb: der Integration der beiden Funktionseinheiten. Dabei wird zunächst die „Integration von Marketing und Vertrieb“ aus der wissenschaftlichen Literatur hergeleitet, um daraus ein entsprechendes Kausalmodell bzw. Hypothesenmodell zu entwickeln. Die aus der Literatur identifizierten Erfolgsfaktoren, sogenannte Integrationsmechanismen und -faktoren, werden konzeptualisiert und Hypothesen formuliert. Das Kapitel schließt mit dem endgültigen Hypothesenmodell und den entsprechenden Hypothesen, die in der vorliegenden Forschungsstudie mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung getestet werden (Kap. 5 und 6 ).

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 8. Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis

Im letzten Kapitel des Buchs werden zur Erreichung der Integration von Marketing und Vertrieb praxisorientierte Handlungsempfehlungen speziell für B2B-Unternehmen vorgestellt. Zunächst werden in diesem Kapitel zusammenfassend das Hypothesenmodell mit validierten Erfolgsfaktoren, die Ergebnisse der empirischen Forschungsstudie und die Befragungsergebnisse der teilnehmenden B2B-Unternehmen im Integrationsmodell präsentiert. Zentraler Teil des letzten Kapitels ist ein Umsetzungskonzept zur Erreichung der höchsten Ausprägungsstufe der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb: der M&V-Integration. Eine Integrations-Roadmap zeigt die möglichen Entwicklungsschritte für eine praxisorientierte Umsetzung auf. Dazu werden die einzelnen Erfolgsfaktoren, das heißt sogenannte Integrationsmechanismen und Integrationsfaktoren, detailliert mit Checklisten ausgeführt und damit ein umsetzbarer Handlungsrahmen zur Erreichung einer integrierten Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb vorgelegt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

M

Abkürzung für „Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion und weitere Verhaltens-, Organisations- und Transparenzpflichten“ im Sinne der §§ 63 ff. WpHG für Wertpapierdienstleistungsunternehmen, Rundschreiben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Die zuerst 2010 veröffentlichte, 2018 neu gefasste Regelung beinhaltet einen Allgemeinen Teil (Allgemeine Anforderungen für Wertpapierdienstleistungsunternehmen) und einen Besonderen Teil (Besondere Anforderungen nach §§ 63 ff. WpHG).

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

4. Kunden brauchen Aufmerksamkeit

Ob im After Sales oder im Verkauf – Vertriebsmitarbeiter und Verkäufer sind meist redegewandt und lösungsorientiert, aber selten gute Zuhörer. Hier liegt ein großes ungenutztes Potenzial. Nur wer durch Zuhören Bedürfnisse und Motive des Kunden erkennt, kann bedarfsgerecht beraten. Vertrauen basiert auf Präsenz und Aufmerksamkeit für den Kunden. Bei aller Effizienz – in der Arbeitswelt 4.0 regiert nach wie vor das Gehirn 1.0. Vor allem wenn es um den eigenen Geldbeutel oder komplexe Problemlösungen geht, hat der Kunde ein großes Bedürfnis nach einem persönlichen Ansprechpartner.

Anke Ames

1. Entscheidungsunterstützung im Kundenbeziehungszyklus durch Maschinelle Lernverfahren

Die zunehmende Digitalisierung sowie die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Daten verändern das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes. Vor diesem Hintergrund wird der Einsatz von Maschinellen Lernverfahren in vielen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft zum Teil kontrovers diskutiert. Mit Hilfe des Einsatzes solcher Algorithmen lassen sich beispielsweise Prognosen verbessern sowie Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozesse automatisieren. In diesem Artikel geben wir zum einen einen Überblick über die Grundprinzipien Maschinellen Lernens. Zum anderen diskutieren wir Anwendungsmöglichkeiten sowie Wirtschaftlichkeitspotenziale am Beispiel des Kundenbeziehungszyklus.

Andreas Welsch, Verena Eitle, Peter Buxmann

Die Entwicklung der strategischen Steuerung in der Alten Hansestadt Lemgo

Der Beitrag beschreibt die Grundlagen und die Entwicklung der strategischen Steuerung in der Alten Hansestadt Lemgo.

Dirk Tolkemitt, Doris Hagemann

17. Von der analogen zur digitalen lebenszyklusübergreifenden Gebäudedokumentation

Der Beitrag beschreibt die Transformation von einer analogen zu einer digitalen und lebenszyklusübergreifenden Gebäudedokumentation. Eine solche Dokumentation ist eine wesentliche Grundlage für nachhaltiges Bauen und Betreiben von Immobilien und im gemeinsamen Interesse von Eigentümern und Betreibern. Digitale Lösungen übernehmen die Bereitstellung und KI-gestützte Technologien erleichtern die Auswertung und Vernetzung von Informationen, Dokumenten und Systemen. Dies ist Teil der „Plattform-Ökonomie“, die sich in weiten Teilen der Wirtschaft entwickelt. Digitale Technologien unterstützen mehr und mehr die Erfassung, Strukturierung und Extraktion zunehmender Datenmengen einer digitalen Gebäudedokumentation unterstützen. Bisherige Erfolge in der Klassifikation helfen bereits, Dokumente zu erkennen, zu kategorisieren, automatisiert zu benennen und zu sortieren. Die Wertschöpfung entsteht allerdings erst durch die effiziente Analyse und Verknüpfung mit spezifischen Anwendungen. Bei allen Chancen, die sich bieten, weist der Beitrag auch auf relevante Limitationen hin.

Björn-Martin Kurzrock, Mario Bodenbender, Philipp Maximilian Müller

Kapitel 9. Dienstleistungsqualität

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über verschiedene Ansätze zur Bestimmung und Sicherstellung von Qualität im Dienstleistungskontext. Zunächst wird das Konzept der Dienstleistungsqualität aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet und von Nutzerzufriedenheit abgegrenzt. Im Anschluss werden Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität bei personenbasierten und technologiebasierten Dienstleistungen diskutiert. Zum Abschluss wird diskutiert, wie Unternehmen die Sicherstellung von Qualitätsstandards über die Zeit sicherstellen können.

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

4. Planung von Digitalisierungsmaßnahmen auf Basis von Geschäftsmodellkonfiguration – Ein Vorgehensmodell für Business-to-Business-Märkte

Die Umsetzung der Digitalisierung stellt für Organisationen momentan eine der größten Herausforderungen dar und endet oft in digitalem Aktionismus. Daher entwirft dieser Beitrag ein Vorgehensmodell, das aufgrund der durchgehenden Orientierung am Geschäftsmodell und der daraus erfolgenden systematischen Ableitung und Evaluierung von Maßnahmen die zielgerichtete Planung von Digitalisierungsmaßnahmen erlaubt. Der Ansatz wird anhand des Fallbeispiels eines Industrieunternehmens illustriert und in der Umsetzung gezeigt.

Stefan Koch, Thomas Werani, Alexander Schauberger, Manuel Mühlburger, Bernhard Freiseisen, Petra Martinek-Kuchinka

Kapitel 3. Private Funding – Fundraising i. w. S.

Was ist „Private Funding“ bzw. Fundraising (Lissek-Schütz 2011, S. 502 ff.; Fischer et al. 2016, S. 77 ff.; Urselmann 2018)? Grundsätzlich gilt hier (wie in Abb. 1.3 ) Fundraising im weiteren Sinne als „die Tätigkeit, zusätzliche Einnahmen einzuwerben“, und zwar zusätzlich zu den primären und sekundären Betriebseinnahmen, den Erlösen aus dem Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen aus dem Kerngeschäft des Kulturbetriebs sowie den sonstigen betrieblichen Erträgen, manchmal auch „Nebeneinnahmen“ aus zusätzlichen Angeboten genannt. Auch das Einwerben von staatlicher Förderung ist im weiten Wortverständnis enthalten, das sich von der englischen Phrase to raise funds (dt.: Geld, Kapital aufbringen) herleitet (Haibach 2014, S. 8).

Rita Gerlach-March, Lorenz Pöllmann

12. Instrumente der Mitarbeiterführung

Die Lernziele dieses Kapitels: Die Leser überblicken die zentralen Instrumente der Mitarbeiterführung. Die Leser kennen ausgewählte Kommunikationsinstrumente der Mitarbeiterführung. Die Leser kennen ausgewählte Koordinationsinstrumente der Mitarbeiterführung. Die Leser verstehen konkrete Anwendungsbeispiele der behandelten Instrumente in der Unternehmenspraxis.

Ruth Stock-Homburg, Matthias Groß

3. Referenzmodell des Business-Ökosystems

Das zweite Kapitel war den Grundlagen von Business-Ökosystemen gewidmet. In diesem Kapitel wird nun der aktuelle Stand der Forschung zu diesem Thema skizziert. Gleichzeitig wird anhand eines aktuellen Beispiels ein Referenzmodell für die Analyse von Ecosystems vorgestellt.

Noah Farhadi

8. Ich lieb’ dich, du liebst mich nicht

Dieser Beitrag schildert persönliche Erfahrungen bei der Umsetzung einer Kundenabwanderungsanalyse für ein Stadtwerk mit rund 500.000 Kunden. Es zeigen sich vielfältige Parallelen mit den Phasen der Aufarbeitung einer gescheiterten Beziehung. Die wichtigste Lektion ist, dass die Aufarbeitung der Vergangenheit schonungslos erfolgen muss, auch wenn dabei erhebliche Defizite sichtbar werden. So stellte sich im beschriebenen Beispiel heraus, dass die Daten in den vorhandenen Systemen in einem teilweise katastrophalen Zustand waren und Entscheidungsregeln der Vergangenheit auf Mythen beruhten. Die Ergebnisse der Analyse waren eine konkrete Kampagne zur Kundenbindung und ein einfaches, webbasiertes Tool zum Scoring von Neukunden nach Abwanderungswahrscheinlichkeit und Kundenwert.

Katharina Schüller

Leistungsbezogener Substanzkonsum bei Studierenden im dualen Studiengang Soziale Arbeit: eine quantitative Querschnittserhebung

Das Kapitel fasst die Ergebnisse einer Erhebung zum leistungsbezogenen Substanzkonsum an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Stuttgart im Studiengang Soziale Arbeit zusammen. Im Fokus der Studie liegen hierbei die deskriptive Darstellung des Substanzkonsums (Studienzeitprävalenz, Art der eigenommenen Substanzen), die Untersuchung von Einflussfaktoren (Geschlecht, Alter, Belastung der Studierenden, Besonderheiten des dualen Studiums) sowie das Herausarbeiten von gewünschter Unterstützung seitens der Studierenden. Die Ergebnisse werden vor dem Hintergrund vorangehender Studienergebnisse und in Bezug auf praktische Implikationen diskutiert. Um eine verbesserte Vergleichbarkeit verschiedener Studien zu erzielen sind einheitliche Definitionen erforderlich. Zudem sind Langzeitstudien und kontrollierte Studiendesigns notwendig, um kausale Zusammenhänge zu untersuchen.

Eva Hungerland, Ella Weik

Qualitätsmanagement

Das Thema Qualitätsmanagement (QM) ist in der öffentlichen Verwaltung ein Dauerbrenner, wenngleich sich in einigen Verwaltungsbereichen die Anforderungen an QM-Systeme gewandelt haben. Der Beitrag stellt die Vielschichtigkeit des Konzepts Qualität in der öffentlichen Verwaltung dar und die Herausforderungen, die Qualität öffentlicher Dienstleistungen zu bestimmen und zu bewerten. Des Weiteren werden die Kernelemente und Funktionsweisen von Qualitätssicherung nach DIN EN ISO 9001 und von Akkreditierung sowie das Exzellenz-Modell Common Assessment Framework (CAF) dargestellt. Abschließend werden die Umsetzungsbarrieren von QM in öffentlichen Verwaltungen diskutiert und neuere Entwicklungen aufgezeigt.

Elke Löffler

Social Media: Einsatz in der öffentlichen Verwaltung

Einrichtungen des öffentlichen Sektors nutzen zunehmend Angebote der sog. sozialen Medien. Zielsetzung ist eine moderne, transparente Verwaltung, die die gleichen Kommunikationskanäle bedient wie die Bürger. Offiziell werden soziale Medien insbesondere für die Öffentlichkeits- und Pressearbeit eingesetzt. Zum Teil dienen sie lediglich als Informationsquelle. Zum Teil beteiligt sich die öffentliche Verwaltung an offenen Diskussionen in sozialen Netzwerken oder initiiert diese.

Sönke E. Schulz

Bürger und Verwaltung

Ausgehend von den verschiedenen Rollen des Bürgers gegenüber der Verwaltung, der Bürger als Auftraggeber, Mitgestalter und Adressat von Verwaltungsleistungen, wird das Konzept der Bürgerkommune vorgestellt. Anschließend werden Leistungen, Grenzen und Probleme dieses Konzeptes empirisch validiert. Abschließend werden Entwicklungsperspektiven bezogen auf die weitere Ausgestaltung des Verhältnisses von Bürgern und Verwaltung skizziert.

Jörg Bogumil, Lars Holtkamp

2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

Kapitel 24. Erfolgreich (Marketing) in der Hausarztpraxis

Bei dem folgenden Text handelt es sich um die Niederschrift eines Interviews, das die Herausgeber mit dem „Allround“-Mediziner Jürgen Philipp führten. Er vertritt die Meinung, dass man als Arzt in der eigenen Praxis auch Manager sei und sich natürlich auch um Marketing kümmern müsse. Neben dem Achten auf ein professionelles Erscheinungsbild der Praxis zählt dazu auch systematisches internes Marketing, um den medizinischen Fachangestellten (MFA) ihren Beitrag zum Ganzen und zum Praxiserfolg verständlich zu machen. Nicht zuletzt geht es solide ärztliche bzw. Beratungs-Leistungen, die sich über Mundpropaganda – einem gleichermaßen effektiven wie kostengünstigen Marketing-Mittel – unter potenziellen Patienten herumsprechen.

Jürgen Philipp

Kapitel 29. Vertrauenssicherung in die Gesundheitsversorgung durch Prozess- und Qualitätsmanagement in Krankenhäusern

Eine korrekte und fehlerlose Behandlung in Krankenhäusern gehört zu den Grundelementen eines jeden Gesundheitssystems. Um diese dauerhaft gewährleisten zu können, hat in den letzten Jahren ein umfangreiches Qualitäts- und Prozessmanagement in Krankenhäusern Einzug gefunden. Dabei wurden verschiedenste Methoden, Techniken und Instrumente entwickelt, um die Patientensicherheit zu gewährleisten bzw. zu erhöhen. In diesem Beitrag werden sowohl die Entwicklungen und Maßnahmen des Prozess- und Qualitätsmanagements im Allgemeinen als auch in Bezug auf das Salzburger Landeskliniken-(SALK-)Klinikum erläutert und diskutiert.

Alexandra Bernhofer, Ines Walcher, Katrin Lehenauer, Stefan Leyerer

Kapitel 2. Grundlagen des B2B eCommerce

Neben dem Thema Digitalisierung ist derzeit vor allem der Begriff der „Industrie 4.0“ in aller Munde. Dieser vernachlässigt allerdings weitgehend den B2B eCommerce und spricht lediglich von einer Vernetzung zwischen den Unternehmen und den von ihnen benutzten Plattformen. Das ist aber nicht neu, denn das gab es bereits vor dem Internet-Zeitalter bzw. vor der dadurch eingeleiteten digitalen Revolution, die vor allem dadurch gekennzeichnet ist, dass sie neue Geschäftsmodelle hervorbringt. Daher gilt es, die digitalen Grundlagen sowie die Besonderheiten der virtuellen Wertschöpfung zu klären. Dies ermöglicht eine differenzierte Betrachtung nach Geschäftstypen, die stark durch ihre Stellung in der Wertschöpfungsstufe und die Art der Kundeninteraktion geprägt sind. Diese Faktoren bestimmen, welche Marketing- und Verkaufspolitik Sinn macht, um den Anspruch an ein kundenzentriertes Unternehmen überhaupt erfüllen zu können. Klassische Handelsmodelle werden es deswegen zunehmend schwerer haben, auf dem sich stetig wandelnden Markt zu überleben. Vor allem digitale Plattformen und Online-Marktplätze sind in der Lage, effiziente Marktmechanismen vergleichsweise kostengünstig und schnell zu gewährleisten. Gerade für B2B Multi-Channel-Anbieter wird es immer wichtiger, sich durch zusätzliche Serviceleistungen vom klassischen Geschäftsmodell abzugrenzen und dadurch beim B2B-Kunden zu punkten.

Gerrit Heinemann

Kapitel 6. Exkurs: E-Business-Model-Generator

Nachdem nun alle Grundlagen des E-Entrepreneurship über die verschiedenen Phasen des Ideen- und Finanzierungsprozesses dargestellt wurden, soll in dem nun folgenden Exkurs über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte E-Business-Model-Generator (kostenloser Download des Toolposters auf www.e-business-generator.de ) vorgestellt werden. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen, können Gründer nun ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen. Dabei wirkt dieser Exkurs sowohl als Wiederholung mit gleichzeitiger Zusammenfassung als auch als eigenständiges Werkzeug für Gründer, die eine übersichtliche Grundstruktur für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen haben wollen.

Tobias Kollmann

Kapitel 5. Ideenintensivierung und -fortführung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenintensivierung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen für den Faktor „Management“ vor diesem Hintergrund folgende Fragen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen, im Mittelpunkt der Betrachtungen: Wie sind die internen Kommunikationsprozesse eines jungen Unternehmens der Digitalen Wirtschaft zu gestalten? Wie genau entstehen Teams im Zeitablauf, was macht ein gutes Team aus, welche Probleme existieren und wie kann diesen Problemen entgegengewirkt werden? Welche besonderen Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben die Shareholder als herausgehobene Anspruchsgruppe eines Startups in der Digitalen Wirtschaft?

Tobias Kollmann

Kapitel 1. Das digitale Reifegradmodell für die öffentliche Verwaltung

Digitale Reifegradmodelle helfen bei der Steuerung der digitalen Transformation. Sie nehmen die einzelnen, erfolgskritischen Facetten der Organisation in den Blick. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, deren Ausprägung zu Beginn der digitalen Transformationsbemühungen zu bestimmen und zu prüfen, wie erfolgreich der Veränderungsverlauf ist.

Birgit Schenk, Claudia Schneider

Kapitel 2. Markenkonformes Verhalten

Der junge Mann wäre vermutlich am liebsten im Boden versunken. Er war im Sommer 2015 zwei Monate lang als Aushilfskraft im Social Media Team von „Drei Österreich“ engagiert. Ende Juli kam es im Raum Salzburg zu einer Netzstörung, die zum Ausfall des mobilen Internets führte.

Martin Sturmer

12. Anwendungen zur Vernetzung mit Kunden und Lieferanten

Anknüpfend an das fünfte Kapitel des Buches beschreibt dieses Kapitel zunächst die Treiber zur verstärkten Vernetzung mit Kunden und Lieferanten. Zu den, die betrieblichen ERP-Systeme ergänzenden Anwendungen zählen jene für das Customer Relationship Management, für den elektronischen Handel (E-Commerce) sowie für das Supply Chain Management. Die Systeme sind mit den Kernfunktionalitäten sowie jeweils einem Fallbeispiel dargestellt. Eine Zusammenfassung der betriebswirtschaftlichen Auswirkungen zu diesen überbetrieblich ausgerichteten Anwendungen schließt das Kapitel ab.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

Kapitel 1. Strategische Beschaffung

Strategische Beschaffungsentscheidungen dienen der Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und die Sicherung der Marktposition. Durch die Wahl der richtigen Beschaffungsstrategien wird die Unternehmensund Wettbewerbsstrategie für die Versorgungsprozesse festgelegt. Auch die Entscheidungen bzgl. Eigenfertigung und Fremdbezug müssen in einem strategischen Zusammenhang und nicht nur unter reinen Kostenaspekten betrachtet werden.

Rainer Lasch

Kapitel 6. Zwischen Alexa und Aktenmappe: Was lässt sich aus der Entwicklung des E-Governments für die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung lernen?

Während die Marktführer der Digitalwirtschaft Kundinnen und Kunden die Möglichkeit geben, ihre Wünsche – und nicht nur diese – jederzeit automatisiert akustisch erfassen zu lassen und digital weiterzuverarbeiten, ist das in der Aktenmappe transportierte Papierformular weiterhin fester Bestandteil der deutschen Verwaltungsrealität. Das verstärkt den Verdacht, die Verwaltung in Deutschland sei nicht zeitgemäß, möglicherweise ineffizient und ineffektiv. Dieser Beitrag will zeigen, dass elegante, digitale Zugänge zur öffentlichen Verwaltung – sozusagen die Alexa vom Amt – nur einen kleinen Beitrag dazu leisten können, das Potenzial der Digitalisierung für eine Modernisierung der öffentlichen Verwaltungen zu nutzen.

Jens Weiß

Kapitel 2. Universitätsverwaltungen im Spiegel deutscher Hochschulreformen

Der Begriff Reform leitet sich von dem lateinischen Wort „reformare“ ab und lässt sich mit Umgestaltung oder „in eine neue Form bringen“ (Gärditz 2009: 10) übersetzen. Eine Hochschulreform bezeichnet somit eine planvolle Umgestaltung von Hochschulen bzw. eines Hochschulsystems. Dies macht eine Reform soziologisch zu einer spezifischen Form sozialen Wandels, denn es handelt sich um einen intendierten und gesteuerten Veränderungsversuch, der in einem Reformdiskurs ausgehandelt wird. Eine Hochschulreform geht demnach über einen einfachen Plan hinaus, weil zusätzlich Maßnahmen ergriffen werden, diesen Plan auch umzusetzen. Welche Maßnahmen dies im Detail sind, ist ein Ergebnis des Hochschulreformdiskurses.

Michael Borggräfe

Barrierefreies E-Government

Das vorliegende Kapitel beschreibt die Anforderungen und Möglichkeiten einer barrierefreien Gestaltung von E-Government, strukturiert nach vier Maturitätsstufen für E-Government-Leistungen. Es leistet damit einen Beitrag die Barrierefreiheit aus Sicht E-Government zu skizzieren.

Angelina Dungga, Katinka Weissenfeld, Eduard Klein

2. Gehirngerechte Texte

In den meisten Fällen hat das Marketing bei Broschüren, Web-Auftritten, Vertriebsunterlagen und ähnlichem nur zwei Mittel, um Einfluss auf das Denken und die Gefühle von Menschen zu nehmen.

Markus Reiter

Politische Partizipation und öffentliche Verwaltung in Deutschland – Bürgerbeteiligung auf kommunaler Ebene und deren Bedeutung für die Verwaltung

Wozu dient die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema „politische Partizipation“ in einem Sammelband, der sich mit der öffentlichen Verwaltung in Deutschland und Brasilien befasst? Ist es nicht Aufgabe der öffentlichen Verwaltung als Exekutive, die von den Parlamenten beschlossenen Gesetze umzusetzen oder die von den Bürgern, etwa im Rahmen von Referenden, entschiedenen Maßnahmen zu administrieren? Sind Verwaltung, Politik und Bürger nicht „Gegenspieler“ in einem Kräftedreieck, die mit unterschiedlichen Zielsetzungen und Ressourcen operieren? Oder kann die Verwaltung eine aktive Rolle im Zusammenhang mit der Beteiligung von Bürgern an politischen Entscheidungsprozessen einnehmen, diese gegebenenfalls sogar initiieren, moderieren und unterstützen oder gar beeinflussen?

Katrin Möltgen-Sicking

48. Künstliche Intelligenz: Digitalisierung verlangt Individualität

In der digitalen Welt ist alles sichtbar. Die digitale Transformation führt zu einer totalen Transparenz und Überall-Erhältlichkeit von Informationen und Preisen. In der Kfz-Servicebranche wird das durch die zukünftige Vernetzung der Kraftfahrzeuge besonders deutlich:

Falk Hecker

Kapitel 3. Perspektiven der Umweltkommunikation

In diesem Kapitel wird der zweite Teil des Forschungsstandes zur Umweltkommunikation dargestellt. Welche Perspektiven können in der Umweltkommunikation unterschieden werden? Hierbei zeigt sich, dass insgesamt fünf Perspektiven in der sozialwissenschaftlichen Forschung zur Umweltkommunikation herausgestellt werden können: Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Bildung und Forschung sowie Medien.

Lisa Marzahl

Kapitel 3. Durchführung der Analyse: Deduktion der Konzeptelemente

Fahrgemeinschaftsbeziehungen stellen das Erlösobjekt eines Online-Mitfahrdiensts dar. Grundsätzlich gilt für ihn somit das Ziel, ceteris paribus die Anzahl aufgenommener Fahrgemeinschaftsbeziehungen unter seinen Nutzern zu maximieren. Für die zu jedem beliebigem Zeitpunkt gegebene Menge an partnersuchenden Nutzern im Mitfahrnetzwerk bedeutet dies, die Wahrscheinlichkeit auf Bildung eines Matches (vgl. Kap. 2.3.2) zu steigern. Dies soll gemäß Arbeitsthese durch Nutzersteuerung erreicht werden.

Maximilian Lukesch

Kapitel 4. Umsetzung eines Customer Experience Managements

In diesem Kapitel werden die vorherigen Ausführungen zusammengeführt, um eine Anleitung zur Umsetzung eines Customer Experience Managements in der unternehmerischen Praxis zu entwerfen. Nach einem kurzen Überblick über zentrale Aufgaben (Abschn. 4.1) werden dann die einzelnen Arbeitsschritte näher beleuchtet (Abschn. 4.2 bis 4.6). Zum Abschluss des Kapitels werden konkrete Einflussfaktoren aufgezeigt (Abschn. 4.7).

Alexander Tiffert

Ganzheitliches Fraud Management und der Schlüsselfaktor Mensch

Das Thema Wirtschaftskriminalität (englisch: „Fraud“) spielt in der Wirtschaft eine immer bedeutsamere Rolle, nachdem diese Thematik in den Unternehmen lange Zeit sogar mehr oder weniger negiert wurde. So waren Kommentare wie „Bei uns passiert so etwas nicht“, „Wir sind ja viel zu klein für so etwas“ oder „Da sprechen wir nicht drüber“ häufig anzutreffen.

Peter Zawilla

Kapitel 2. Kausalität und ihr Hang zur Trivialität

Entscheidbarkeit wird hergestellt, indem entweder zwischen Ursachen und Folgen, oder zwischen Mitteln und Zwecken unterschieden wird. Beide Entscheidungsprogramme haben ihre Vor- und ihre Nachteile. Das Konditionalprogramm fördert Routinen und hat ein hohes Ironiepotential. Das Zweckprogramm ist risikoaffin, für mehr Chancen nimmt es größere Unsicherheiten in Kauf, auf die es strategische Antworten sucht.

Hans-Jürgen Arlt, Jürgen Schulz

Kapitel 9. Achtsamkeit in der öffentlichen Verwaltung

In diesem Beitrag wird die Anwendung von Achtsamkeitspraktiken in der öffentlichen Verwaltung thematisiert. Nach einer kurzen Einleitung werden zuerst der Aufbau, Auftrag, die Organisationsform sowie die Herausforderungen der Arbeit im öffentlichen Dienst vorgestellt. Im folgenden Abschnitt wird das Potenzial von Achtsamkeit im Hinblick auf die Erfüllung der Aufgabe, im Hinblick des Mitarbeiters gegenüber sich selbst, in Bezug auf den Kollegen, den Kunden bzw. Bürgern sowie Achtsamkeit des Dienstherren gegenüber seiner Mitarbeiter thematisiert. Mithilfe eines Fallbeispiels wird die Notwendigkeit von Achtsamkeit im öffentlichen Dienst dargestellt. Darauf folgt eine Darstellung der Best-Practice-Beispiele wie sie z. B. im Dienst bzw. im Studium der öffentlichen Verwaltung in Hessen, Baden-Württemberg, NRW und als E-Tool in der Personalentwicklung zu finden sind.

Gisela Pauli Caldas, Judith Heße-Husain

Open Access

Schutz in der Exposition, Schutz für die Exposition – Wie man in transdisziplinären und transformativen Forschungsformaten mit Ungewohntem und erhöhter Aufmerksamkeit umgeht

Um die Chancen transdisziplinären (und transformativen) Forschens auszuschöpfen, müssen sich alle Beteiligten auf Neues einlassen, z. B. durch die Übernahme von Aufgaben oder Rollen, die für sie unüblich sind. Daraus können für sie erstens ungewohnte Situationen entstehen, zu deren Bewältigung sie nicht einfach auf ihre professionellen Routinen zurückgreifen können. Zweitens sind sie dabei einer erhöhten Aufmerksamkeit durch Dritte (bis hin zur breiten Öffentlichkeit) ausgesetzt. Der Gedanke, dass sich die Beteiligten in solchen Projekten exponieren, wird im Beitrag anhand paradigmatischer Erfahrungen entfaltet und als Reflexionsfolie zur Verfügung gestellt. Der Beitrag bietet mit dem Thema der Exposition einen neuen Zugang, um Erfahrungen in transdisziplinären (und transformativen) Forschungsprojekten zu analysieren. Eine Reflexion über Expositionen kann in der Vorbereitung auf ein Projekt oder auf einzelne Projektaktivitäten von Nutzen sein. Sie hilft, ein Bewusstsein dafür zu erzeugen, welche ungewohnten Situationen für wen auftreten könnten, den Umgang damit zu planen und auch vorausschauend Schutzvorkehrungen zu ergreifen, d. h. Vorkehrungen, die die Beteiligten vor negativen Auswirkungen der Expositionen schützen.

Katharina Köglberger, Raphael Dietz, Charlotte Eller, Felix M. Piontek, Marius Albiez, Thomas Potthast

Kapitel 1. Grundlagen eines Stadtmarketing

Vor dem Hintergrund wachsender Herausforderungen wird ein professionelles Marketing für Städte und Gemeinden immer wichtiger. Zentrales Ziel dabei ist es, die Attraktivität einer Stadt für die eigene Bevölkerung, Unternehmen und Touristen zu erhöhen. Im vorliegenden Beitrag sollen zunächst einige Rahmenbedingungen des Stadtmarketing skizziert werden. Im Mittelpunkt steht die Vorstellung eines Prozesses, der eine strukturierte Planung und Durchführung des Stadtmarketing ermöglicht.

Christopher Zerres

D. Bausteine einer Regulierung algorithmenbasierter Systeme auf der Zeitachse

Auf die Herausforderungen, die im Gefolge moderner algorithmenbasierter Alltagsanwendungen auf die Gesellschaft zurollen, sind die normativen Vorgaben für digitale Informations- und Kommunikationstechnologien noch nicht gut vorbereitet. Die technische Entwicklung läuft dem Recht in scheinbar immer größerer Geschwindigkeit vo raus.

Prof. Dr. Mario Martini

Governance in der Kritik

Der Governance-Begriff hat in den letzten 20 Jahren zu etlichen Kontroversen innerhalb der Politik- und Verwaltungswissenschaft geführt. Ziel des Beitrags ist es, kritische Betrachtungsweisen und Argumente zum Governance-Diskurs zusammenzufassen. Dabei handelt es sich um die Unklarheit des Begriffs, wo die Grenzen zu ziehen sind: Was also ist Governance und was nicht. Ebenso stellt sich die Frage nach der Überlappung von präskriptiv-normativen und empirisch-analytischen Aspekten. Etliche der Debatten drehen sich um Fragen der Steuerungsmöglichkeiten und deren Bewertung, die u. a. in der politikwissenschaftlichen Verwaltungswissenschaft eine jahrzehntelange Tradition haben, weshalb hier, zumindest rudimentär, auf theoriegeschichtliche Entwicklungen des Begriffs eingegangen wird. Schließlich stellt sich die Frage, welche praktische Relevanz Governance-Arrangements haben. Manche empirische Studien legen den Verdacht nahe, dass die tatsächliche Bedeutung überschätzt wurde. Und schließlich muss die Governance-Perspektive hinsichtlich ihrer Blindheit für gesellschaftliche Machtstrukturen und Verteilungskonflikte sowie soziale Ungleichheit hinterfragt werden.

Markus Hilz

C

Mit dem Candystorm geht eine Welle des Zuspruchs im virtuellen Raum einher, z.B. in sozialen Netzwerken, Microblogs und Blogs sowie Kommentarbereichen von Onlinezeitungen und -zeitschriften. Er wird evoziert durch den Moralismus der Informationsgesellschaft und die Empathie und Euphorie der Netzbürgerinnen und -bürger. Personen oder Organisationen werden mit Worten des Zuspruchs und Begriffen wie „Flausch“ bedacht. Das Gegenteil ist der Shitstorm.

Oliver Bendel

5. Dokumentenerfassung

Die zweite Phase des Dokumentenlebenszyklus widmet sich der Bearbeitung der Dokumente. Dabei steht das Bemühen im Vordergrund, die grundsätzliche Dokumentenstruktur zu erkennen. Ziel ist es, die Syntax und den Satzbau nachzuvollziehen, um auf die Bedeutung einzelner Textelemente oder des Satzes zu schließen. Nicht selten muss dafür auch der vorausgegangene oder der nachfolgende Satz zu Rate gezogen werden. Dieser Umstand lässt die Komplexität der notwendigen Verfahren erahnen. Der Grund dieser tiefgreifenden Analyse liegt darin, die Dokumente zielgerichtet den folgenden Verarbeitungsstufen zugänglich zu machen. Wenn möglich, soll die Weiterleitung automatisch ohne Eingriff eines Mitarbeiters erfolgen. Daher stehen in diesem Kapitel die Dokumentenklassifikation und die darauf basierende Datenextraktion mit ihren Verfahren und Methoden im Vordergrund. Ergänzt werden die Ausführungen durch die an Relevanz gewinnende Anwendung des Text Minings.

Wolfgang Riggert

Bitte forschen Sie weiter! – Ein Rück-, Ein- und Ausblick auf die Marktforschung

„Markt“ plus „Forschung“ gleich „Marktforschung“. Eine simple Formel. Klingt gut, ist für jeden verständlich – oder doch nicht? Je nach Perspektive – Protagonist, Kunde, Unbeteiligter – dürfte die Definition von Marktforschung und den damit verbundenen Aufgaben und Einsatzfeldern sehr unterschiedlich ausfallen. Doch so indifferent die Vorstellungen von „Marktforschung“, ihrem Leistungsspektrum und ihrem wertschöpfenden Beitrag sind, so vielfältig sind eben auch die Einsatzmöglichkeiten und Perspektiven.Unterschiedliche Sichtweisen, indifferente Vorstellungen, vielfältige Einsatzmöglichkeiten – keine guten Voraussetzungen für eine kurze schriftliche Abhandlung zum Thema? Doch! Gerade weil sich die Rahmenbedingungen für den Wirtschafts- und Wissenschaftszweig Marktforschung stetig wandeln, weil sich nicht nur Märkte und Forschung, sondern auch Technologien und Gesellschaft in den letzten Jahren deutlich verändert haben, versucht der folgende Beitrag einen Abriss über Anwendungsfelder von Marktforschung zu geben, wirft einen Blick in die Entwicklung der letzten 20 Jahre und beleuchtet gleichzeitig Status Quo, Herausforderungen und zukünftige Entwicklungsperspektiven.Es ist eine kleine Geschichte vom Wandel und Verwandeltwerden, von alten und neuen Definitionen, vom Wunsch nach Innovationsfähigkeit und der gleichzeitigen Besinnung auf Kernkompetenzen. Es ist keine Geschichte ohne offene Fragen und Widersprüche. Aber um es mit einem alten Bonmot des Liedermachers Wolf Biermann zu sagen: „Nur wer sich ändert, bleibt sich treu“.

Horst Müller-Peters, Claas Lübbert

Grundrechtsverwirklichung im vernetzten und automatisierten Straßenverkehr

Vernetzung und Automatisierung verändern das Automobil vom geschützten Privatraum zu einem Teil des Internet. Sie erhöhen die Sicherheit des Straßenverkehrs und die Bequemlichkeit der Fortbewegung. Zugleich aber wird das mobile Leben protokolliert und vielen Interessenten zugänglich. Diese Änderungen berühren viele Grundrechte, die Mobilität, Kommunikation und Persönlichkeitsschutz gewährleisten. Der Beitrag untersucht, wie das Recht die Verwirklichung dieser Grundrechte im vernetzten Auto zu einem Ausgleich bringen kann.

Alexander Roßnagel

Kapitel 22. Praxismarketing als Therapie

Von der Anamnese zur erfolgreichen Operation

Wie schafft es eine Arztpraxis heute, professionell zu kommunizieren, effizient zu agieren und nachhaltig erfolgreich zu sein – und das alles neben der eigentlichen Aufgabe, nämlich Patienten zu versorgen? Parallel zum Praxisalltag mit steigenden bürokratischen Anforderungen, kontinuierlichen Fort- und Weiterbildungen und immerwährenden Personalproblemen werden Praxisbetreiber immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Um sich auf Dauer am Markt behaupten zu können, hätte er neben dem Medizinstudium möglichst auch Betriebswirtschaftslehre mit Steuerfachwesen, Jura und Politik studieren sollen. Vor allem Marketing sollte für Ärzte kein Fremdwort sein. Denn was in Wirtschaft und Industrie seit vielen Jahren ein fester Bestandteil ist, hält häufig unbewusst Einzug in deutsche Arztpraxen: die Rede ist von der Corporate Identity. Was bedeutet dies für eine Arztpraxis? Was macht eine Praxis zur Marke? In den folgenden Abschnitten behandeln wir die eigene Persönlichkeit einer Arztpraxis. Wir zeigen auf, wie mittels definiertem Erscheinungsbild sowie Art und Wegen der Kommunikation eine Praxis für den Betrachter, ganz gleich, ob Patient oder Mitarbeiter, sich zur Marke etablieren und Wiedererkennungswert erlangen kann.

Tobias Kesting

Messung von Markenzufriedenheit und Markenloyalität

Markenzufriedenheit und -loyalität sind wichtige Ziele für Unternehmen. Der aktuelle Beitrag gibt einen Überblick über die Konzeptualisierungen beider Konstrukte, in dem theoretische Grundlagen, Dimensionen und bisherige Messansätze diskutiert und verbunden werden. Dabei wird das Confirmation/Disconfirmation Paradigma als Basismodell der Markenzufriedenheit erläutert und darauf aufbauend die Verhaltens- und Einstellungsdimension von Markenloyalität vorgestellt. Zuletzt geht der Beitrag auf die Messung von Markenzufriedenheit und -loyalität im Rahmen von relevanten Markenbewertungsverfahren ein.

Christian Homburg, Nicole Koschate-Fischer, Annette Becker

Interne und externe Markenkommunikation im Rahmen des Internal Branding

Da Mitarbeiter direkt und indirekt für die Umsetzung des Markennutzenversprechens verantwortlich sind, stellt Internal Branding einen zentralen Erfolgsfaktor für das Markenmanagement dar. Die Markenkommunikation ist in diesem Zusammenhang eines der wirkungsvollsten Instrumente zur Beeinflussung von Internal Branding-Zielgrößen wie Markenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. Im Hinblick auf einen erfolgreichen Einsatz der Instrumente der internen und externen Markenkommunikation können aus der Literatur zahlreiche Anforderungen abgeleitet werden.

Christoph Burmann, Rico Piehler

10. Mitarbeiterorientierung im Qualitätsmanagement

In diesem Kapitel werden spezielle Aspekte der Mitarbeiterorientierung im Qualitätsmanagement behandelt. Hierzu werden zunächst die Bedeutung des Förderns und Einbeziehens von Mitarbeitern sowie der Stellenwert von Motivation und Arbeitszufriedenheit als Stell- und Zielgrößen der Mitarbeiterorientierung verdeutlicht. Nachfolgend werden allgemeine Methoden der Mitarbeiterorientierung (z. B. Führung, Personalentwicklung, Arbeitsgestaltung) sowie spezielle Methoden der Mitarbeiterbeteiligung (z. B. Mitarbeiterbefragungen, Vorschlagswesen, Beauftragtenwesen) in den Kontext des Qualitätsmanagements gesetzt. In Gesundheitseinrichtungen wird die Organisationslogik der Mitarbeiterorientierung in besonderer Weise durch die Professionslogik der Gesundheitsberufe (z. B. Selbstbestimmung, geteilte Entscheidungsvollmachten, Externalisierung beruflicher Identität) mitbestimmt.

Peter Hensen

11. Integrierte Managementansätze

In diesem Kapitel werden Managementkonzepte vorgestellt, die untrennbar mit den Ideen und Strategien des Qualitätsmanagements verbunden sind. Dazu gehören a) das Dienstleistungsmanagement, dessen unmittelbare Nähe zum Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen bereits durch die Kapitel Kundenorientierung und Prozessorientierung deutlich wurde; b) das Risikomanagement, das die Grundsätze der Qualitätssicherung und der Qualitätsverbesserung durch eine besondere Schwerpunktlegung auf Aspekte der Sicherheit und Fehlervermeidung erweitert; sowie c) das Projektmanagement, das auf bereits vorhandene Methodenkenntnissen der Gruppenarbeit, der Problembearbeitung und Organisationsgestaltung aufbaut.

Peter Hensen

14. Qualitätsvergleiche und Qualitätsberichte

In diesem Kapitel steht der Beitrag von Qualitätsvergleichen und Qualitätsberichten zur Qualitätssicherung im Gesundheitswesen im Vordergrund. Zunächst werden Zielsetzungen und Steuerungsmöglichkeiten sowie methodische Anforderungen an faire Qualitätsvergleiche thematisiert. Darauf aufbauend werden Instrumente und Initiativen der verpflichtenden und freiwilligen Qualitätsberichterstattung vorgestellt. In den letzten Jahren hat sich die Nutzung von Routinedaten zu Berichts- oder Vergleichszwecken weiter etabliert. Abschließend wird mit dem Benchmarking eine Managementmethode vorgestellt, mit der über die vergleichende Darstellung von Qualitäts- und Leistungsdaten hinaus die Qualitätsverbesserung vor Ort direkt unterstützt werden kann.

Peter Hensen

4. Anforderungen und Modelle des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel geht es um die Auseinandersetzung mit Anforderungen, die an das (einrichtungsinterne) Qualitätsmanagement gestellt werden. In ihrer einfachsten Form werden Anforderungen als Kriterienlisten oder Anforderungskataloge formuliert. Im ersten Teil dieses Kapitels werden die von der Gesetzgebung bzw. untergesetzlichen Normsetzung für einzelne Versorgungsbereiche definierten Anforderungen in ihren Grundzügen vorgestellt. Komplexere, inhalts- und prozesstheoretische Qualitätsmanagementmodelle mit hoher Relevanz für das Gesundheitswesen werden dann im zweiten Teil dieses Kapitels behandelt und vergleichend gegenübergestellt.

Peter Hensen

5. Qualitätsplanung und Qualitätsorganisation

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Planung und Organisation im Qualitätsmanagement vermittelt. In einem ersten Teil werden Aspekte der Qualitätspolitik, die Ermittlung der Anforderungen, die Ausbildung eines einheitlichen Qualitätsverständnisses und die Ableitung und Formulierung von Qualitätszielen durch die oberste Leitung behandelt. Darauf aufbauend werden in einem zweiten Teil dieses Kapitels Strukturprinzipien der Organisationsgestaltung erläutert, grundsätzliche Organisationsformen des Qualitätsmanagements vorgestellt und typische Merkmalsdimensionen für die Analyse und Gestaltung einer Qualitätsorganisation herausgearbeitet.

Peter Hensen

9. Kundenorientierung im Qualitätsmanagement

In diesem Kapitel werden spezielle Aspekte der Kundenorientierung im Qualitätsmanagement und die methodischen Grundlagen der kundenbezogenen Qualitätsmessung vertieft. Hierzu wird zunächst eine begriffliche Einordnung des Kundenbegriffs im Gesundheitswesen vorgenommen. Darauf aufbauend werden Zufriedenheitsmodelle sowie allgemeine und spezielle Methoden der Qualitätsmessung vorgestellt. Drei methodische Ansätze prägen die methodischen Ansätze der Kundenorientierung: a) die (eher) qualitativ ausgerichteten Ereignismethoden, b) die (eher) quantitativ ausgerichteten systematischen Patientenbefragungen und c) das qualitativ bis semiquantitativ ausgerichtete Beschwerdemanagement. Trotz ihrer unterschiedlichen methodischen Verwurzelung ergänzen sich die drei Ansätze zu einem „Methodendreiklang der Kundenorientierung“.

Peter Hensen

Kapitel 3. Die Nachfrageseite im Kulturtourismus

Es gibt nicht „die“ Kulturtouristen/innen; die touristische Nachfrage ist vielmehr sehr heterogen. Es ist daher sinnvoll, den prinzipiell heterogenen Gesamtmarkt kriteriengeleitet in möglichst homogene Teilsegmente aufzuteilen, um auf diese Weise die Bedürfnisse unterschiedlicher kulturtouristischer Zielgruppen besser adressieren zu können.

Andrea Hausmann

Kapitel 11. Spitzenleistung durch Exzellenz im Vertrieb

Wir haben bereits gesehen, wie es der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren gelungen ist, gestiegene Anforderungen an ihre Wertschöpfung erfolgreich umzusetzen und dieses Niveau langfristig aufrecht zu erhalten. Dazu wurden die Prozesse neu ausgerichtet, die Standardisierung vorangetrieben und das Verhalten der Akteure an die Bedürfnisse einer zukunftsorientierten Leistungserbringung angepasst. So wurde schließlich ein Kulturwandel vollzogen.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 8. Schlussbetrachtung

Nachdem die Ergebnisse der quantitativen Befragung dargestellt wurden, soll nun in einer Schlussbetrachtung zunächst ein Resümee des theoretischen und empirischen Kenntnisstandes gezogen werden (Kapitel 8.1). Anschließend werden die Ergebnisse diskutiert und dabei die Unterforschungsfragen beantwortet (Kapitel 8.2). Anschließend soll auf die Limitationen der Arbeit eingegangen sowie Desiderata für zukünftige Forschung aufgezeigt werden (Kapitel 8.3).

Sascha Himmelreich

Kapitel 7. Betreuung – Optimierung der Kundenzufriedenheit

Die Betreuung ist die sechste Phase und das letzte wichtige Aktionsfeld im Rahmen des Vermarktungsprozesses von Beratungsleistungen. Da die Marketingaktivitäten eines Unternehmens nicht mit dem Auftragseingang enden, zielt die Betreuung auf die Optimierung der Kundenzufriedenheit ab. Die Komponente Betreuung unterscheidet sich insofern von den übrigen Aktionsfeldern der Marketing-Gleichung, weil sie erst nach der Auftragsvergabe zur Wirkung gelangt.

Dirk Lippold

Kapitel 9. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung – Gestaltungskatalog

Die Bedeutung der Ziele ergibt sich – wie durch die Verweise innerhalb einzelner Ziele auf andere deutlich wurde – aus ihrem Zusammenwirken. Nur die kumulative Umsetzung der einzelnen Ziele kann Beweissicherheit erhöhen und eine datenschutzkonforme Verarbeitung sicherstellen. Dies wird besonders bei solchen Zielen deutlich, die die Begegnung der Beweiseinreden und damit primär die beweissichere Gestaltung fokussieren. So ist etwa das technische Ziel Z1 geeignet Zweifel im Hinblick auf die Integrität der Beweismittel zu reduzieren, hat jedoch keine Auswirkungen auf die Verlässlichkeit der Analyse und Generierung der Beweismittel.

Kevin Marschall

Kapitel 8. Gestaltungsziele IT-forensischer Systeme (Z)

Im letzten Kapitel stehen die Gestaltungsziele im Fokus. Sie sind nah an der Technik ausgerichtete Konkretisierungen der Kriterien. Diese stellen Lösungsansätze der rechtsverträglichen Technikgestaltung dar und weisen Bezugspunkte zu Systemfunktionen, wie bildforensischen Verfahren, zur Systemarchitektur, zu Daten als Beweismittel und zur Einbettung auf.

Kevin Marschall

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

3. Rechtsgrundlagen

Grundlage für Rückversicherungsgeschäft ist immer ein Vertrag, ein Rechtsgeschäft. Verträge werden durch „Personen‟ geschlossen — natürliche Personen (Individuen) oder juristische Personen (Unternehmen). Verträge haben mindestens zwei Parteien. Verträge zugunsten Dritter sind zulässig und zu Lasten Dritter unzulässig. Dritte können aber auch „Beteiligte‟ z. B. am Zustandekommen oder an der Abwicklung eines Rechtsgeschäftes sein, ohne selbst Partei zu werden.

Andreas Schwepcke, Alexandra Vetter
Image Credits