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2020 | OriginalPaper | Chapter

5. Besetzung und Vergütung von Geschäftsführung und Aufsichtsgremium

Author : Klaus-Michael Ahrend

Published in: Beteiligungsmanagement

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Das vorliegende Kapitel beschreibt das Vorgehen bei der Auswahl von Mitgliedern der Geschäftsführung, von Führungskräften und von Mitgliedern des Aufsichtsgremiums. Ebenso werden die Rahmenbedingungen für die Vergütung der Mitglieder von Geschäftsführung und Aufsichtsgremium dargestellt. Schließlich werden Ansatzpunkte für die Unterstützung der Mandatsträger z. B. mithilfe von Schulungs- und Coachingangeboten und Hinweise für eine konstruktiv-kritische Zusammenarbeit des Aufsichtsgremiums präsentiert.

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Footnotes
1
Vgl. Werner und Nitschke (2013), S. 143.
 
2
Vgl. Barker et al. (2001), S. 225 ff.
 
3
Vgl. IQP (2017); Nachtwei et al. (2017); Liebenow et al. (2017). Ein kurioses Ergebnis liefern auf Basis von http://​www.​anaface.​com Halford und Hsu (2013).
 
4
Vgl. Allport und Odbert (1936), S. 10 ff. Dabei zeigt des Fünf-Faktoren-Modell eine hohe Ähnlichkeit zu einem anderen weit verbreiteten Persönlichkeits-Modell, dem JobPersonality-Test. Er wird häufig bei Management Assessments verwendet und umfasst die Elemente Führungsmotivation, Leistungsmotivation, Team- und Zusammenarbeitsfähigkeit, Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Kontaktfähigkeit, Ideenreichtum und Offenheit, Organisationsfähigkeit und Gewissenhaftigkeit, Stressbewältigung und Anpassungsfähigkeit. Vgl. https://​boa.​zeit.​de/​recruiting/​.
 
5
Vgl. Howard und Howard (2002), S. 3 ff.
 
6
Vgl. Brodwin (2018).
 
7
Einen detaillierten Einblick liefert der Beitrag von Danner et al. (2019).
 
8
Vgl. Hemel und Link (2018), S. 20 f.
 
9
Vgl. Collins (2001), S. 66–70.
 
10
Vgl. Blasius und Schmitz-Roden (2013), S. 55–60.
 
11
Vgl. Carpenter und Krause (2014), S. 8.
 
13
Vgl. Holtmann (1989), S. 73–80.
 
14
Vgl. Wunderlich (2012), S. 105–106.
 
15
Vgl. Wunderlich (2012), S. 109.
 
16
Wunderlich unterscheidet noch weitere Paartypen, nämlich die Instabil-Spannungsgeladenen, die glücklich Verliebten, die Genießer des Augenblicks, die Gehemmten, die unglücklichen Streithälse und die freundschaftlich Distanzierten. Vgl. Wunderlich (2012), S. 273 ff.
 
17
Wunderlich (2012), S. 274.
 
18
Wenngleich diese Praxis in der Praxis sehr verbreitet ist, gibt es auch Kritik an der Nutzung von variablen Vergütungsbestandteilen bei der Gesamtvergütung, jedenfalls gegenüber individuellen variablen Vergütungen. Vgl. Frey und Osterloh (2012) und Cable und Vermeulen (2016).
 
19
Vgl. insb. § 87 Abs. 1 AktG (angemessenes Verhältnis der Gesamtbezüge zu den Aufgaben und Leistungen des Vorstandsmitglieds, zur Lage der Gesellschaft sowie zur üblichen Vergütung) sowie § 120 AktG (Votum der Hauptversammlung über das Vergütungssystem). Vgl. darüber hinaus die Regelungen der EU-Richtlinie 2017/828 v. 17.05.2017 (ARUG II), insb. Nr. 29–41 der Begründung bzw. §§ 9a, 9b und 9c zur Änderung der Richtlinie 2007/36/EG zu den Informationspflichten und der Abstimmung der Hauptversammlung über die Vergütungspolitik börsennotierter Gesellschaften.
 
20
Vgl. Brunstein und Heckhausen (2010), S. 146 ff.
 
21
Vgl. Ciampa und Watkins (1999), S. 273–279.
 
22
Vgl. z. B. Nagel et al. (2008).
 
23
Vgl. z. B. Kiefer und Knebel (2011), S. 185.
 
24
Vgl. die Leitlinien für eine nachhaltige Vergütung unter http://​www.​leitlinien-vorstandsverguet​ung.​de.
 
25
Der fakultative Aufsichtsrat wird meist als Organ in der Satzung der Gesellschaft verankert. Alternativ lässt sich auch ein schuldrechtlicher Beirat unabhängig von der Satzung errichten, dem einzelne Verträge zwischen Gesellschaft und den Mitgliedern zugrunde liegen. Jedenfalls hilft eine Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat bzw. den Beirat, in der Ziele, Aufgaben und organisatorische Details geregelt werden.
 
26
Gemäß Ziff. 14 der Begründung der Richtlinie 2005/162/EG sind die Hauptaufgaben des Verwaltungs-/Aufsichtsrats, dafür zu sorgen, dass die Finanzausweise und andere damit zusammenhängende Informationen, die von der Gesellschaft veröffentlicht werden, ein vollständiges, den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Lage der Gesellschaft vermitteln, sowie die Verfahren zur Risikobewertung und zum Risikomanagement zu überwachen. Unter Corporate Governance Gesichtspunkten umfasst die Überwachung aber durchaus weitere Aspekte, wie die strategische Kontrolle, die Einhaltung von Zielen, die konstruktiv-kritische Diskussion von Entscheidungsvorlagen, die Einhaltung der Unternehmensplanung und die Überwachung der Risiken. Letztlich stehen folgende Themen im Fokus der Überwachung: die Rechtmäßigkeit des unternehmerischen Handelns, die Ordnungsmäßigkeit des unternehmerischen Handelns, die Zweckmäßigkeit des unternehmerischen Handelns und die Wirtschaftlichkeit des unternehmerischen Handelns.
 
27
Häufig wird dem Aufsichtsrat die Beschlussfassungskompetenz über die in der Satzung definierten zustimmungspflichtigen Geschäfte übertragen. Vgl. dazu § 111 Abs. 4 S. 2 AktG. Alternativ kann diese auch bei der Gesellschafter- bzw. Hauptversammlung oder der Geschäftsführung verbleiben.
 
28
Vgl. Cornforth und Chambers (2010), S. 100–104.
 
29
Für Beiräte lassen sich auch mehr Mitglieder oder längere Bestellungszeiträume definieren. So umfasst z. B. der Beirat des kommunalen Unternehmens Entega AG mehr als 70 Mitglieder. Vgl. https://​www.​entega.​ag.
 
31
Vgl. Anhang II der Richtlinie 2005/162/EG.
 
32
Vgl. EU-Kommission (2005), Begründung, Ziff. 7, 8, 11, 15 und 18 sowie Abschnitt III, Ziff. 13.
 
33
Die folgende Aufzählung baut auf den Vorschlägen des Anhang II von EU-Kommission (2005) auf. Gleichwohl sollte das Thema unternehmensindividuell behandelt werden. Entsprechen formuliert auch die EU-Kommission: „Was unter Unabhängigkeit zu verstehen ist, sollte in erster Linie der Verwaltungs-/Aufsichtsrat selbst festlegen.“ EU Kommission (2005), Begründung, Ziff. 18.
 
34
Vgl. entsprechend Baums (2016), S. 7 ff. und Staake (2016), S. 853–856.
 
35
Vgl. MüKoAktG (2019), § 100 Rn. 75, 79.
 
36
Vgl. Habersack (2008), S. 98, 105.
 
37
Vgl. zu Verträgen mit Aufsichtsratsmitgliedern die Regelungen in § 114 Abs. 1 AktG.
 
38
Weitere Prinzipal-Agent Beziehungen liegen z. B. zwischen dem Vorsitzenden des Aufsichtsrates und den übrigen Aufsichtsratsmitgliedern oder zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und den übrigen Vorstandsmitgliedern vor.
 
39
Vgl. z. B. Martinek (2008), S. 51 ff.
 
40
Dies steht allerdings im Widerspruch zu der Empfehlung für das Profil der unabhängigen nicht geschäftsführenden Direktoren bzw. Aufsichtsratsmitglieder gemäß Anhang II d) der Richtlinie 2005/162/EG, wonach die betreffende Person keinesfalls ein Anteilseigner mit einer Kontrollbeteiligung sein darf oder einen solchen vertreten darf.
 
41
Vgl. hierzu das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen (FüPoG) vom 01.05.2015. Danach gilt eine Mindestquote von 30 Prozent für das jeweils unterrepräsentierte Geschlecht für neu zu besetzende Aufsichtsratspositionen in börsennotierten und voll mitbestimmungspflichtigen Unternehmen. Dies sind derzeit etwa 100 Unternehmen. Wird die Quote bei einer Neuwahl nicht beachtet, bleiben die für das unterrepräsentierte Geschlecht vorgesehenen Plätze unbesetzt. Darüber hinaus müssen alle börsennotierte oder mitbestimmungspflichtige Unternehmen eigene Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils bei Aufsichtsgremien, Vorstand und oberster Management-Ebene beschließen und darüber öffentlich informieren.
 
42
Vgl. Ziff. 5.4.1. Abs. 2 DCGK und vertiefend Barth (2013).
 
43
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (2016).
 
44
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (2016), S. 19.
 
45
Vgl. Lufthansa Group (2018), S. 1 f.
 
46
Vgl. Lufthansa Group (2018), S. 2.
 
47
Vgl. dazu auch das Hertie-Urteil des Bundesgerichtshofs unter BGHZ 85, 293.
 
48
Vgl. Thümmel (2003), S. 198 ff.
 
49
Wie bei jeder neuen Technologie sollte der Aufsichtsrat die Geschäftsführung bezüglich deren Anwendung beraten, begleiten und auch kontrollieren. Die Anpassung der Konzern- und der Unternehmensstrategien und der Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung führen jedenfalls zu einer regelmäßigen Befassung mit den Chancen und Risiken aus der Nutzung von Informations- und Telekommunikationstechnologien und -Anwendungen. Vgl. Probst und Theisen (2018). Meckl und Schmidt (2019).
 
50
Vgl. § 109 Abs. 1 Satz 2 AktG und § 111 Abs. 2 Satz 2 AktG. Im Fall von Aktionären nehmen diese Aufgabe häufig Stimmrechtsberater wie IVOX oder Institutional Shareholder Services wahr.
 
51
Vgl. Hagenloch (2009), S. 121 ff.
 
52
Die Business Judgement Rule schließt gemäß §§ 93 Abs. 1 S. 2, 116 S. 1, 117 AktG unter bestimmten Voraussetzungen eine Pflichtverletzung und damit eine Haftung seitens von Vorständen und Aufsichtsräten aus. Vgl. OLG Hamm, Urteil vom 12.07.2012 (I-27U12/10) und Ziff. 3.8 DCGK vom 13.05.2013.
 
53
Vgl. Ruhwedel (2013).
 
54
Vgl. Irving (1972).
 
55
Vgl. Ziff. 5.6 DCGK; Ugboro und Obeng (2009), S. 240; Hilb (2013).
 
56
Vgl. vertiefend Jürgens und Lippert (2005); Strieder (2007); Sick (2011).
 
Literature
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Metadata
Title
Besetzung und Vergütung von Geschäftsführung und Aufsichtsgremium
Author
Klaus-Michael Ahrend
Copyright Year
2020
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2_5

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