Besucherbindung im Kulturbetrieb

Besucherbindungsinstrumente und Besucherbindungsprogramme sind für den Non-Profit-Kulturbetrieb keineswegs etwas völlig Neues. Traditionelle Formen der Besucherbindung (man denke beispielsweise an das Konzertabonnement, die Besucherorganisation im Theater, den Förderverein im Museum usw.; vgl. unten die entsprechenden Kapitel) sind in Deutschland teilweise schon seit über einhundert Jahren wirksam. Sie sind nicht zuletzt Ausdruck der Emanzipation bzw. Etablierung eines Bürgertums, die vornehmlich über die Kultur und die Gesellschaft, weniger über die politische Sphäre verliefen. (Hein / Schulz 1996; Maentel 1996). Diese Formen gibt es auch weiterhin und wird es auch in Zukunft geben, sie verlieren in ihrer tradierten Form allerdings zunehmend an Bedeutung. Deshalb ist zu überlegen, wie diese bereits vorhandenen Instrumente dahin gehend verändert werden können, dass sie auch weiterhin ihre Aufgabe erfüllen, Besucher an die Kultureinrichtungen zu binden.

Im vorigen Kapitel wurde festgestellt, dass maximale Besucherorientierung davon ausgeht, den Kunden nicht als Ziel, sondern als Auslöser der Aktivitäten einer Kultureinrichtung zu begreifen. Der Besucher ist also nicht jemand, dem ein entsprechendes Angebot möglichst geschickt vermittelt werden muss (dies wäre der traditionelle Ansatz der herkömmlichen Museumspädagogik), sondern dass umgekehrt ganz prinzipiell vom Besucher her gedacht werden muss. Wer ist „er“, wer ist „sie“? Was denken sie? Was bewegt sie? Was interessiert sie? Was interessiert sie nicht? Was wissen sie bereits, was nicht? Was wollen sie wissen und warum kommen er oder sie bzw. warum kommen sie nicht? Was hat die Kultureinrichtung anzubieten, was für potenzielle Besucher interessant, spannend, wichtig sein könnte?

Die Qualität des künstlerischen bzw. kulturellen Produktes ist nach wie vor die vorrangige Voraussetzung, um Besucher an eine Kultureinrichtung zu binden. Einer Kultureinrichtung, die fortgesetzt schlechte Qualität produziert, wird auf lange Sicht auch das beste Kulturmarketing nicht helfen! Umgekehrt wird der Besucher immer wieder gerne Produktionen hervorragender künstlerischer Qualität nachfragen und dafür auch manche Unbequemlichkeit in Kauf nehmen. Allerdings sollte dies nicht zu einem gerade im öffentlichen Kulturbetrieb häufig zu findenden Kurzschluss führen: kaum ein Produkt verkauft sich heute noch quasi „von selbst“, d. h. ausschließlich über seine Kernqualität! Und sehr wenige Kunst- und Kulturprodukte erreichen jene Spitzenqualität, für die der Besucher nahezu jede Unbequemlichkeit bereitwillig akzeptiert.

Im Zusammenhang mit unseren Überlegungen zum Service im vorherigen Kapitel wurde bereits auf die wichtige, ja die zentrale Rolle der Mitarbeiter im Rahmen der Besucherbindung hingewiesen. Es kann gar nicht genug betont werden: Alle Bemühungen um Besucherorientierung in einer Kultureinrichtung laufen ins Leere, wenn es nicht gelingt, alle, wirklich alle Mitarbeiter auf dieses Ziel hin zu verpflichten! „Externes Beziehungsmarketing, und zwar im engen wie im weiten Sinne, setzt zugleich internes, auf die Mitarbeiter gerichtetes Beziehungsmarketing voraus; denn für die Herstellung und Pflege sind Mitarbeiter — sei es persönlich und / oder über den Einsatz von adäquaten Beziehungsinstrumenten — verantwortlich. Sie müssen für ihre Aufgaben ausgewählt, weiterentwickelt, motiviert und zielgerichtet eingesetzt werden (=internes Marketing; vgl. Stichwort: Beziehungsmarketing).“

Die Vorteile und Nutzeneffekte einer starken Kundenbindung waren und sind vor allem den großen Kultureinrichtungen (wenn vielleicht auch nicht in dieser Klarheit) schon seit Jahrzehnten bzw. teilweise sogar seit Jahrhunderten bekannt. Schon sehr früh entwickelten sie, wie etwa die Theater und Orchester, entsprechende Kundenbindungsprogramme. Sind daher neue und innovative Kundenbindungsprogramme, wie sie im nächsten Kapitel dargestellt werden, nur der berühmte „neue Wein in alten Schläuchen“? Die Vorstellung neuer Instrumente und Programme sollte daher nicht zu dem Fehlschluss verleiten, gänzlich auf die herkömmlichen Besucherbindungsinstrumente und -programme zu verzichten und diese alleine durch die neuen zu ersetzen. Allerdings kommt es darauf an — wie zu zeigen sein wird — diese alten Instrumente den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Jede Kultureinrichtung, die besucherorientiert arbeitet, wird sich bemühen, durch ein hervorragendes Leistungs- und Serviceprogramm und entsprechende permanente Qualitätssicherungskontrollen ihre Besucher möglichst optimal zufriedenzustellen. Doch da Kunst und Kultur von Menschen gemacht und auch von diesen rezipiert wird, kann (und wird) immer wieder einmal etwas schiefgehen. Trotz aller Bemühungen und Anstrengungen, die in ein Projekt investiert wurden, kann es zu unvorhergesehenen Pannen und dadurch wiederum zu Unzufriedenheit bei den Besuchern kommen.

„Personal selling is the best selling“, der persönliche Verkauf ist der erfolgreichste — so lautet eine altbewährte Marketingregel, die vor allem im Kulturbetrieb nach wie vor ihre besondere Wirksamkeit entfalten dürfte. Angesichts einer sich immer weiter verschärfenden Konkurrenzsituation und übersättigter Märkte — auch und gerade im Freizeitbereich — kommt der individuellen Ansprache und dem persönlichen Verkauf im Kulturbereich gesteigerte Bedeutung zu. „Der Mensch ‚Kunde‘, der Partner des Unternehmens, möchte heute nicht mehr als ein Teil der Masse gesehen werden, sondern als Held geführt, gewonnen und erhalten werden. Dies erfordert eine gezielte, eine individuelle Betreuung und Ansprache des (potentiellen) Kunden (...) Wie viele Verkaufsvorgänge in Deutschland enden mit der Bezahlung per Kreditkarte und wie viele bzw. besser wie wenige Kunden werden dann mit ihrem Namen angesprochen?“ (Gündling 1997: 297).