Betriebliches Gesundheitsmanagement

Der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf die Arbeitsmärkte führen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zunehmend zu einer alternden Belegschaft und zeitgleich zu einem Fachkräftemangel, da es für KMUs immer schwieriger wird geeignete (Nachwuchs-)Fachkräfte zu finden. Damit Arbeitnehmer noch im höheren Alter leistungsfähig bleiben und die Gewinnung neuer Fachkräfte durch attraktive Sozialleistungen gefördert wird, ist die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) von großer Bedeutung – insbesondere für KMU. Im Kontext von KMU scheitert die Umsetzung von BGM häufig an Ressourcenmangel, Vorrang des Tagesgeschäfts und fehlendem Wissen zur Umsetzung von BGM. Eine Lösungsmöglichkeit für diese Barrieren kann die Bildung regionaler Gesundheitsnetzwerke sein. Eine tragende Rolle kann dabei die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) spielen.

In Kooperation mit der Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe (BGN) startete der arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Dienst der BGN (ASD*BGN) Anfang 2014 das Projekt „Sicher, gesund und motiviert im Kleinbetrieb“. Ziel ist die Entwicklung eines Beratungsangebots zum betrieblichen Sicherheits- und Gesundheitsmanagement (BSGM) für kleine und mittlere Betriebe. Für die Erarbeitung praxisnaher Maßnahmen wurden u. a. 60 ASD*BGN-Dienstleister – Arbeitsmediziner und Sicherheitsfachkräfte – telefonisch interviewt. Die qualitative Auswertung der Interviews ergab, dass sowohl ein vertiefendes Qualifizierungsangebot für die Dienstleister zum Thema BSGM gewünscht wurde, als auch ein Medienpaket, das die Dienstleister mit in die Betriebe nehmen können. Die Projektgruppe entwickelte daraufhin die Toolbox „Sicher und gesund. So läuft’s rund!“. Zusätzlich wurden deutschlandweit drei Blended-Learning-Seminare angeboten, an denen 35 Dienstleister teilnahmen. Momentan sind die Dienstleister damit beauftragt, Betriebe zu dem Thema zu beraten. Eine Evaluation zur Praktikabilität der entwickelten Angebote soll bis Herbst 2016 erfolgen.

Die Betriebe in der Land- und Fortwirtschaft sowie im Gartenbau zählen ganz überwiegend zu den kleinen und mittleren Betrieben. Gesundheitsförderung und Prävention stehen hier angesichts der logistischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten vor großen Herausforderungen. Die Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau (SVLFG) orientiert ihre Angebote an den sozialen Bedingungen und spezifischen Bedarfen der bei ihr versicherten Menschen. Sie nutzt dabei ihren in Deutschland einzigartigen Charakter als selbstverwaltete und Sozialversicherungszweig übergreifend zuständige Organisation. Ihre Angebote zielen auf die Gesundheitsförderung und darüber hinausgehend auf die Stärkung des familiären und gesellschaftlichen Zusammenhalts. Sie tragen damit nicht nur zur Gesunderhaltung der versicherten Menschen und ihrer Angehörigen, sondern auch zur Stärkung der ländlichen Regionen bei. In diesem Sinn sind die Gesundheitsangebote auch Angebote zur Stärkung von Familie, Unternehmen, Berufsstand und Region.

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in kleinen Handwerksunternehmen ebenso erfolgreich implementiert werden kann wie in großen Industrieunternehmen. Die prozentual geringere Inanspruchnahme von Maßnahmen im BGM von kleinen Handwerksunternehmen lässt sich nicht darauf zurückzuführen, dass Gesundheit hier eine geringere Rolle spielt. Barrieren sind vielmehr die große Rollenvielfalt, die der betriebliche Entscheider einnimmt und die daraus resultierende Zeitknappheit. Dadurch werden in manchen Fällen Aufgaben, die wie das BGM nicht gesetzlich vorgeschrieben sind und deren direkter Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg nicht gesehen wird, zurückstellt. Sensibilisierung, Information und Motivation über den Nutzen und die Effekte von BGM sind weiterhin von den Akteuren im BGM zu leisten. Bei der ständigen Reflexion über geeignete Zugangswege zu kleinen Handwerksunternehmen müssen die speziellen Bedürfnisse und Ressourcen dieser Zielgruppe immer wieder hinterfragt und aktualisiert werden. Aus der Nachbetrachtung des Fallbeispiels kann sogar gesagt werden, dass gerade in kleinen Handwerksunternehmen tief greifende Veränderungen innerhalb des BGM-Prozesses möglich waren, da Entscheidungswege kurz sind und die flachen Hierarchieebenen eine enge Anbindung des betrieblichen Entscheiders an die Ebene der Mitarbeiter ermöglicht. Bei der Sicherung der Nachhaltigkeit der erzielten Effekte sind die externen Akteure, wie die gesetzliche Krankenversicherung, besonders gefordert durch geeignete strukturelle Maßnahmen dem Unternehmen Handlungssicherheit zu geben.

Unfälle im Beruf und in der Freizeit, aber auch krankheitsbedingte Fehlzeiten machen oft einen markanten Anteil der beeinflussbaren betrieblichen Kosten aus. Noch höher sind die Kosten auf der Basis von Produktivitätsverlusten, welche durch Präsentismus, also Beschwerden und gesundheitliche Probleme der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz, entstehen. Das Detailhandelsunternehmen Migros Wallis wollte mit einem 3-Jahreskonzept für betriebliches Gesundheitsmanagement die Absenzen senken und auf tiefem Niveau stabilisieren. Zugleich wollte das Unternehmen auch motivierende und stimulierende Arbeitsbedingungen schaffen. Auf der Basis einer Sondierung zu Beginn wurden drei Handlungsfelder definiert: Ergonomie, Ernährung und Bewegung und mental und emotional gesund. Die Umsetzung der einzelnen Handlungsfelder erstreckte sich über je ein Jahr. Dabei wurde der Führungsschulung und der Kommunikation großes Gewicht beigemessen. Praxisbezogene Workshops, Informationsveranstaltungen und Angebote für die Mitarbeitenden waren weitere zentrale Komponenten in der Umsetzung. Und der Erfolg? Es konnte schon im zweiten Jahr eine Reduktion der krankheitsbedingten Fehlzeiten um 23 % festgestellt werden. Damit ergibt sich allein aufgrund der geringeren Fehlzeitenrate ein Einsparpotenzial im Durchschnitt über die drei Jahre von 1.5 Mio. CHF. Es ist auch davon auszugehen, dass die Problematik des Präsentismus verringert wurde.

Start-ups sind junge Unternehmen, die in der Regel über wenige Ressourcen verfügen und in eine noch ungewisse Zukunft blicken. Vermeintlich bündeln Entrepreneure, die Akteure in den Start-ups, die vorhandenen Ressourcen nicht auf den Bereich betriebliche Gesundheit. Doch der teils bewusste, teils unbewusste Umgang der Gründer mit dem Thema Stress bietet für etablierte Unternehmen wertvolle Perspektiven auf gesundes Handeln unter knappen Ressourcen. Ziel des Beitrags ist es, mit dem Rückgriff auf eine im Jahr 2014 in der Gründerszene Kaiserslauterns durchgeführte qualitative Untersuchung, verschiedene Handlungsempfehlungen für Start-ups wie auch für etablierte Unternehmen anzubieten. Die aufgezeigten Handlungsmöglichkeiten liegen hierbei auf der Mikro-, Meso- und Makroebene. Eine der wichtigsten Ressourcen ist das Eigen- und Fremdverständnis als selbst reflektierter Ermöglicher. Dieses Rollenbild räumt den handelnden Individuen ein Expertentum der eigenen Gesundheit ein und eröffnet ein Bewusstsein für Stressoren und Ressourcen.

Wir stellen ein Vorgehen vor, das von Unternehmen dazu verwendet werden kann, a) Arbeitsbedingungen hinsichtlich psychosozialer Risiken zu analysieren und b) Maßnahmen abzuleiten, um diesen Risiken zu begegnen und sie zu minimieren. Gleichzeitig trägt das Vorgehen durch die Kombination mit einem Train-the-Trainer-Ansatz zur Qualifizierung interner Moderatoren bei und stellt, indem dauerhafte Prozesse und Strukturen zur Bearbeitung psychosozialer Risiken implementiert werden, auch einen Beitrag zur Organisationsentwicklung dar. Diese Prozesse und Strukturen sind ein Frühwarnsystem, welches den Akteuren in Unternehmen erlaubt rechtzeitig ungünstige Entwicklungen zu erkennen und darauf zu reagieren. Der Ansatz kann in dieser oder abgewandelter Form von jedem Unternehmen verwendet werden, welches die Bearbeitung psychosozialer Risiken in den betrieblichen Gesundheitsschutz integrieren möchte. Das Verfahren ist auch für eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen in Deutschland sehr gut geeignet.

Sowohl aus arbeitspsychologischer wie auch aus rechtlicher Sicht ist es erforderlich, arbeitsbedingte psychische Belastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung nach Arbeitsschutzgesetz mithilfe geeigneter Methoden zu berücksichtigen. Das vorliegende Kapitel gibt einen Überblick über relevante Hintergründe und beleuchtet dabei sowohl arbeitspsychologische, rechtliche sowie politische Aspekte. Darauf aufbauend werden mit dem DGUV Ideentreffen und dem Problemlöseworkshop der BG RCI zwei moderierte Analyseverfahren als Methode zur Gefährdungsbeurteilung vorgestellt und diskutiert. Beide Verfahren bringen zudem mit einem Fokus auf verhältnispräventive Aspekte der Arbeitsgestaltung Chancen auch im Hinblick auf das betriebliche Gesundheitsmanagement mit sich. Entsprechende Möglichkeiten werden diskutiert.

Instrumente zur Erfassung psychischer Arbeitsbelastungen konzentrieren sich häufig auf die Erhebung der Intensität von Arbeitsbedingungen, welche a-priori entweder als gesundheitsfördernde oder -beeinträchtigende Tätigkeitsmerkmale angesehen werden. Anknüpfend an die transaktionale Stresstheorie gehen neuere Challenge/Hindrance-Ansätze davon aus, dass Arbeitsbedingungen von Arbeitnehmer/innen in unterschiedlichem Ausmaß als Herausforderung bzw. als Belastung wahrgenommen werden und letztlich diese subjektive Bewertung die Gesundheitsrelevanz einer Arbeitsbedingung bestimmt. Resultate einer empirischen Untersuchung anhand eines heterogenen Samples von 631 Arbeitnehmer/innen bestätigen die Varianz der subjektiven Bewertung von Arbeitsbedingungen. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass die subjektive Bewertung von Arbeitsbedingungen besser zur Prädiktion subjektiver Gesundheits- und Befindlichkeitsindikatoren geeignet ist, als Informationen über die Intensität der Arbeitsbedingungen. Die Resultate legen ebenfalls nahe, dass die unterschiedliche Bewertung von Arbeitsbedingungen nicht nur individuellen Persönlichkeitsmerkmalen zugeschrieben werden können, sondern auch von organisationalen Merkmalen abhängig ist. Betriebliches Gesundheitsmanagement sollte sich daher nicht ausschließlich auf generalisierte Annahmen zu günstigen und ungünstigen Arbeitsbedingungen stützen, sondern auch die Möglichkeit einer subjektiven Redefinition durch gezielte Entwicklung organisationaler Rahmenbedingungen in Betracht ziehen.

In der Schweiz widmet sich seit 2011 unter anderem das Netzwerk Psychische Gesundheit Schweiz (NPG) dem Themenfeld psychische Gesundheit, basierend auf einem Zusammenarbeitsvertrag zwischen den Trägerorganisationen (Bundesamt für Gesundheit, Gesundheitsdirektorenkonferenz der Kantone, Gesundheitsförderung Schweiz, Staatssekretariat für Wirtschaft, Bundesamt für Sozialversicherungen). Das Netzwerk versteht sich als multisektorale nationale Initiative zur Förderung der psychischen Gesundheit und Verminderung psychischer Erkrankungen. Es ist ein Zusammenschluss von Organisationen, Institutionen und Unternehmen, die sich für die psychische Gesundheit engagieren.

Der folgende Beitrag beschreibt, wie es der Wieland-Werke AG gelungen ist, gemeinsam mit der eigenen Betriebskrankenkasse ein ganzheitliches „Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)“ im Unternehmen zu verankern und warum sich dieser Schritt auch für andere Unternehmen lohnen kann. Darüber hinaus wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen und Strukturen für den Erfolg des BGM geschaffen werden mussten, damit sich Gesundheitskompetenz bei den Mitarbeitern der Wieland-Werke AG von der Ausbildung an entwickeln und dann auch im späteren Berufsleben gehalten und gefördert werden kann. Hierbei wird auf einzelne Zielgruppen, wie die Schichtmitarbeiter, gezielter eingegangen und aufgezeigt, welche individuellen Maßnahmen das Unternehmen geschaffen hat, damit diese Zielgruppe nachhaltig die Gesundheitskompetenz entwickeln konnte. Ein weiterer Schwerpunkt wird auf ein präventives Ganzkörpertrainingskonzept gelegt, das aufzeigt, wie auch Zielgruppen, die den gesundheitspräventiven Themenstellungen eher ferner sind, zur aktiven Teilnahme motiviert werden können. Anschließend wird beschrieben, wie der stetigen Zunahme der Arbeitsunfähigkeiten infolge psychischer Erkrankungen mit einem dreistufigen Handlungsmodell begegnet werden kann. Abschließend werden die Ideen des Unternehmens für ein vielsichtiges Controlling des BGM vorgestellt.

Eine herausragende Rolle in der Stressbewältigung und dem Schutz der psychischen Gesundheit spielt der Auf- und Ausbau von Resilienz und Gesundheitskompetenz. Die Menschen fühlen sich besser und gesünder. Daneben bietet eine resiliente, widerstandsfähige Belegschaft einen großen Wettbewerbsvorteil. Die Mannschaft ist motivierter, kreativer und innovativer, die Fehler- und Ausschussquote geringer und es entstehen weniger Kosten für stressbedingte Ausfallzeiten. Somit entsteht eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Dabei ist Resilienz und Gesundheitskompetenz keine angeborene Fähigkeit, sondern kann gezielt auf- und ausgebaut werden. Im folgenden Beitrag werden zwei unterschiedliche Programme in verschiedenen Unternehmen und Branchen zur Förderung dieser Kompetenzen vorgestellt. Abhängig von den Rahmenbedingungen der beteiligten Betriebe und der Spezifika ihrer Mitarbeiter/innen wurden die unterschiedlichen Interventionen geplant und durchgeführt: ein Top-Down-Vorgehen mit der Interventionsebene Führungskräfte sowie eine Bottom-up-Strategie, die sich an Mitarbeiter/innen richtet.

Die Erkenntnis, dass das wirtschaftliche Potenzial effektiver gesundheitsförderlicher Maßnahmen enorm ausfällt, darf mittlerweile einer Binsenweisheit gleichkommen. Zielgröße entsprechender Maßnahmen ist dabei nicht nur – und nicht einmal primär – die Reduzierung der Fehlzeitenquote. Vielmehr geht es um die Reduzierung arbeitsbelastender und krank machender Faktoren: Unzufriedenheit, permanent belastende Stressfaktoren und zunehmende Entfremdung von der eigenen Arbeitstätigkeit. Diese Phänomene führen nicht unmittelbar zu einem Ausfall durch Krankheit, sondern zunächst zu gestörten Arbeitsabläufen in Form von sowohl qualitativ als auch quantitativ kritischen Ergebnissen. Die medizinische und pflegerische Qualität sinkt, Fehlerraten und Gefahren für Mitarbeitende und Patienten steigen. Vor diesem Hintergrund entwickeln die Niels-Stensen-Kliniken seit nunmehr 4 Jahren ihr betriebliches Gesundheitsmanagement unter dem Label „AktiVerbund“. Nach einer Analyse der Istsituation und anschließender Zieldefinition folgten die Konzeption der Maßnahmen und deren Verankerung in der Unternehmensorganisation. Im Beitrag wird auf die inhaltliche Ausgestaltung der dargestellten Säulen, die sowohl auf Verhaltens- als auch Verhältnisebene ansetzen, genauer eingegangen. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Einführung sowie erste Evaluationsergebnisse werden präsentiert. Der Beitrag verdeutlicht, dass BGM nicht als Allheilmittel für organisationale Defizite gelten kann. Problemfelder bzw. Defizite in der Organisationseinheit, die mittelfristig gesundheitsbeeinträchtigende Wirkungen entfalten können, sind oftmals nur mit umfassenden organisationalen Veränderungsprozessen bzw. Restrukturierungen zu beheben. BGM schafft darüber hinaus Erwartungen: Die Einführung eines systematischen Programms zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden wird – einmal gestartet – nie beendet sein. Gesundheitsförderung ist schließlich eine Aufgabe des Unternehmens, indem es Arbeitsmaterialien und Abläufe entsprechend gestaltet, berät, Kreativität und soziale Beziehungen fördert, Kommunikation und Werbung für das Thema betreibt.

Dieser Beitrag beleuchtet den Einfluss des Büroraums auf die Gesundheit der darin tätigen Mitarbeitenden. Dazu wurden Einflussfaktoren im Büroraum identifiziert, welche sich auf die Gesundheit der Mitarbeitenden auswirken. Ebenso wurde betrachtet, welche Einflussfaktoren im Workplace Change Management dazu beitragen können, dass weniger Stress, Unsicherheiten und Ängste durch die Veränderung der Büroräume ausgelöst werden. Wie diese Einflussfaktoren in der Praxis angewandt werden können, wird anhand eines Fallbeispiels im Umzugsprojekt von Gesundheitsförderung Schweiz veranschaulicht. Zusammenfassend lässt sich schließen, dass sowohl im Büroraum, als auch im begleitenden Veränderungsprozess ein erhebliches Potenzial für die Förderung der Gesundheit liegt, welches vom Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) in der Praxis noch weitgehend ungenutzt ist.

Es gibt viele Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements: Betriebssportgruppen, Gesundheitstage und Führungskräfteentwicklung werden am häufigsten genannt. Doch kaum eine Maßnahme wurde auf ihre Wirksamkeit erforscht. In diesem Artikel erhalten die Leser Einblick in ein Best Practice für eine gelungene Maßnahme des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im Krankenhaus. Insbesondere im Krankenhaus ist die Ausfallquote hoch. Absentismus und Präsentismus sind Begleiterscheinungen des stressigen Arbeitsalltags von Pflegefachkräften. Hinzu kommt eine hohe Fluktuation von Pflegefachkräften in der Hoffnung, am neuen Arbeitsplatz bessere Arbeitsbedingungen zu erhalten. Das Klinikum Stuttgart begegnete der hohen Ausfallquote und der Fluktuation mithilfe eines Gesundheitszirkels. Dieser Gesundheitszirkel wurde aufgrund einer wissenschaftlichen Bedarfsanalyse auf einer Pilotstation durchgeführt und ebenso wissenschaftlich evaluiert. Bereits nach zwei Jahren sank die Ausfallquote um zwei Prozent und die Arbeitszufriedenheit der Pflegefachkräfte stieg merkbar an.

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist seit 2004 in Deutschland gesetzlich geregelt. Die Statistiken der Krankenkassen machen die aktuelle und zukünftige Bedeutung dieses Präventionsinstrumentes deutlich. Die gesetzliche Grundlage lässt jedoch einige Fragen zur Umsetzung offen. Aus der Rechtsprechung und durch Forschungsarbeiten haben sich Mindeststandards und Grundsätze des BEM etabliert. Auf dieser Grundlage dient das Rahmenkonzept Arbeitsfähigkeitscoaching (AFCoaching) dazu, betriebliche und außerbetriebliche Rahmenbedingungen für ein BEM zu schaffen, um darauf aufbauend BEM-Berechtigte in sieben Schritten bei der Eingliederung zu unterstützen und zu begleiten. Um das BEM auf Wirksamkeit zu prüfen und kontinuierlich weiterzuentwickeln, ist in diesem Konzept ein Evaluationsprozess vorgesehen, das den Erfolg der einzelnen Fälle prüft, den BEM-Prozess und Strukturen weiterentwickelt sowie betriebliche Verbesserungsvorschläge aufzeigt. Erste Evaluationsergebnisse des AFCoachings zeigen eine positive Beurteilung des Rahmenkonzeptes sowie Hinweise auf erfolgreiche Eingliederungsprozesse.

Herz-Kreislauferkrankungen sind bei der PricewaterhouseCoopers AG (PwC) ursächlich für eine hohe Anzahl an Fehltagen verantwortlich. Um dem entgegenzuwirken, initiierte die PricewaterhouseCoopers AG mit der Betriebskrankenkasse PricewaterhouseCoopers AG (BKK PwC) im Jahr 2011 die Präventionskampagne „5 auf einen Streich“. Neben Aufklärung zum Thema Herz-Kreislauf konnten die Beschäftigten von PwC an einem Cardio-Neuro-Screening mit Stressgefährdungstest teilnehmen. Dieser Test wurde von 716 Teilnehmerinnen und Teilnehmer an 9 Standorten in Anspruch genommen. Bei etwas mehr als die Hälfte wurde ein „normaler“ Stresslevel gemessen. 29,8 % der untersuchten Beschäftigten wiesen einen leicht höhten, 10,4 % einen erhöhten und 3,7 % einen stark erhöhten Stresswert auf. Im Jahr 2015/2016 hat PwC und die BKK PwC erneut Herz-Kreislauf zum Topthema gemacht – auch als Konsequenz aus den Ergebnissen der Herz-Kreislaufs-Screenings in den Vorjahren. Im Rahmen der BKV-Dachkampagne „Herzenssache“ bietet PwC in Kooperation mit der BKK PwC Aktionstage und Check-ups an.

Die Verbindung effizienter Präventionsmaßnahmen mit hoher Mitarbeiterakzeptanz und überschaubarem Zeit- und Kostenaufwand stellt eine der größten Herausforderungen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement dar. Orthopädische Services können dazu beitragen, weit verbreitete krankenstands- und sicherheitsrelevante Risikofaktoren frühzeitig zu identifizieren, durch direkte medizinische Versorgung der Mitarbeiter reguläre Therapiewege zu optimieren und steigenden Anforderungen im Arbeitsschutz ohne größeren Mehraufwand gerecht zu werden.

Sport und körperliche Aktivität haben sich als wichtige Inhalte betrieblicher Gesundheitsförderung etabliert. Positive Effekte von körperlicher Aktivität auf die Gesundheit sind dabei längst hinreichend erforscht und nachgewiesen. Die meisten Sportprogramme beschränken sich bisher primär auf klassische Fitness- und Ausdauersportangebote, die unbestritten einen hohen gesundheitlichen Nutzen haben. Dieser Beitrag möchte dazu anregen, zunehmend Outdoorsportangebote im betrieblichen Gesundheitsmanagement zu implementieren, die über die sportspezifischen Aspekte hinaus auch noch weitere Gesundheitsressourcen positiv bedingen. So können Outdoorsportarten in Verbindung mit Teambuildingaufgaben als Gruppenaktivität von Abteilungen durchgeführt werden, bei denen bspw. Kommunikation, Arbeitsprozesse und weitere Kompetenzen positiv geschult werden, genauso können aber auch Selbstwirksamkeit, Wohlbefinden und der Umgang mit Stress durch Sport in der Natur gefördert werden. Dabei decken sich postulierte Effekte mit Kompetenzen im Betrieb. Somit kann der Outdoorsport im betrieblichen Gesundheitsmanagement positive Synergieeffekte liefern, die bei herkömmlichen Sportarten nur bedingt auftreten. Dieser Beitrag möchte diese Effekte diskutieren, zum Nachdenken über Outdoorsport anregen und erste Hilfestellungen zur Implementierung liefern.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement in seiner klassischen Form wird zunehmend durch die neuen Medien unterstützt und ergänzt. Es soll in einem kurzen Abriss die Bedeutung und der Einsatz von digitalen BGM-Lösungen dargestellt werden. Dabei wird eine Kategorisierung vorgenommen und es werden Datenschutzaspekte betrachtet. Anhand eines aktuellen Forschungsprojektes wird ein Ausblick in die zukünftige Nutzung von digitalen Lösungen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gegeben.

Die Analysephase stellt eine Art Herzstück im BGM-Prozess dar. Sie kann Aufschluss darüber geben, wie es um die gesundheitliche und motivationale Situation der Beschäftigten bestellt ist und welche Faktoren der Arbeitssituation eben diese beeinflussen. Somit bildet eine fundierte Analyse die Grundlage dafür geeignete Maßnahmen abzuleiten, die die Arbeit und Zusammenarbeit im Betrieb effektiv gesünder und letztendlich erfolgreicher gestalten. Der Beitrag verdeutlicht handlungsorientiert und mit vielen Beispielen aus der Beraterpraxis, wie eine erfolgreiche Analyse gelingen kann. Eine wichtige Voraussetzung ist hierbei die Beteiligung unterschiedlicher Akteure. Am Beispiel des erweiterten Belastungs-Beanspruchungsmodells wird verdeutlicht, welche Inhalte Bestandteil der Analysephase sein können. Im weiteren Verlauf werden, neben allgemeinen Grundlagen zu Analyseinstrumenten, die Instrumente Fehlzeitenanalyse, Beschäftigtenbefragung und Gesundheitszirkel detaillierter beschrieben. Abschließend wird dargestellt, wie Analyseinstrumente aussagefähig miteinander verknüpft werden können.

Die AOK Bayern unterstützt stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement mit einem standardisierten Leitfaden zur Analyse der Arbeitsbelastungen. Pflegekräfte in der Altenpflege berichten von körperlichen, psychosozialen und organisatorisch bedingten Belastungsauslösern. In einer Reihe von Praxisprojekten wird der hohe Nutzen dieses evidenzbasierten Analyseinstrumentes für die Beschäftigten beschrieben. Demnach bilden die dokumentierten Ergebnisse die Grundlage für vielfältige Verbesserungen der Arbeitsverhältnisse in den Pflegeeinrichtungen. Darüber hinaus berichten die Beschäftigten, dass über verhaltenspräventive Maßnahmen die Ausprägung vielfältiger Gesundheitsressourcen realisiert wird. Der Leitfaden stellt somit ein ressourcenschonendes Verfahren dar, mit dessen Hilfe mitarbeiterorientiert und nachhaltig BGM-Strukturen und -Prozesse in Pflegeeinrichtungen implementiert werden können.

Eine positive Wirkung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) ist vielfach belegt. Dennoch ist die Umsetzung von BGM in Unternehmen, gerade in Klein- und Mittelbetrieben, noch nicht sehr verbreitet. Um gute Argumente zur Einführung von BGM zu haben, sind Evaluationen unerlässlich. Für die Evaluation liegen drei Ansätze vor. Bei der Strukturevaluation geht es darum, die strukturelle Verankerung in der Aufbau- und Ablauforganisation zu erfassen. Bei der Prozessevaluation geht es darum, die Durchführung der Maßnahmen im BGM zu verfolgen. Bei der Ergebnisevaluation geht es darum, die Qualität und Wirkung des BGM festzustellen. Im Beitrag werden zu diesen drei Arten konkrete Erhebungsinstrumente sowie Indikatoren vorgestellt, die Akteuren im Betrieb hilfreiche Anregungen liefern sollen.

Das Best-Practice-Evaluierungsprojekt zeigt, wie standardmäßige und gesetzlich verpflichtend umzusetzende Erhebungen in einem einzigen Projekt kombiniert werden können. Durch die Nutzung von und Triangulierung mit bereits vorhandenen Daten (Familienaudit, Zufriedenheitserhebungen) reduziert sich der Aufwand für die Erhebung der psychischen Belastungen, die Ergebnisdichte und der Informationsgehalt der gewonnenen Erkenntnisse werden verbessert. Die Datenbasis kann für den Kick-off von Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement verwendet werden. Über die Kombination verschiedener Datenquellen können damit sowohl ökonomische als auch Gesundheitsziele erreicht werden.