Beyond Storytelling

Auch dieses Buch hat eine Geschichte. Wie bei allen Geschichten ist es eine der entscheidenden Fragen, wo und wann man den Anfangspunkt setzt, um daran anschließend einen Handlungsstrang aufzubauen, der die verschiedenen Ereignisse und Zwischenschritte sinnvoll miteinander verbindet. Den Startpunkt für dieses Buch könnte man ohne Probleme an verschiedenen Punkten setzen.

Vielleicht im Sommer 2014.

Rückblende, Sommer 2014: Seit einigen Monaten beschäftige ich mich intensiv mit narrativen Ansätzen in der Begleitung von Change‐Prozessen. In den vergangenen Jahren habe ich mehrere Veränderungsprojekte in Organisationen begleitet. Diese Veränderungen greifen oft tief in das Selbstverständnis der Organisation, der Führungskräfte und der Mitarbeiter ein. Drastische Veränderungen im Markt sind dabei ebenso Treiber dieser Veränderungen wie der Versuch der Unternehmen, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern ein gutes Arbeitsklima mit einer offenen und inklusiven Kultur zu schaffen. Diese Veränderungen sind häufig komplex und Orientierung und Überblick zu behalten nicht einfach.

Wie lassen sich Veränderungsprozesse gemeinsam mit Mitarbeitern und Führungskräften so gestalten, dass eine gemeinsame Geschichte entsteht, welche durch die Unsicherheiten und Herausforderungen eines Veränderungsprozesses tragen? Doch wie kommen Unternehmen zu diesen Geschichten? Geschichten, die es ermöglichen, sich von einschränkenden Ideen und festgefahrenen Mustern und Glaubenssätzen zu verabschieden? Dies sind einige Fragen, mit denen ich mich beschäftigte.

In diesem Essay wird auf die Bedeutung und Reichweite von Geschichten für das menschliche Erleben und Erzählen eingegangen. Die Bedeutung von Geschichten für die Deutung von Realität, ihre Rolle für die Bestimmung der individuellen Identität und kollektiven Identität wird dabei ebenso reflektiert wie der Zusammenhang zwischen narrativer Struktur und Erleben in der heutigen Gesellschaft.

Der Essay schließt mit einer Betrachtung der wechselseitigen Bedingtheit von Erzählen und Erinnern – im persönlichen wie im gesellschaftlichen Kontext.

Geschichten spielen in Organisationen eine zentrale Rolle. Mit Ihnen erklären sich Mitarbeiter und Führungskräfte die Ereignisse und Erfahrungen im organisationalen Alltag und bleiben handlungs‐ und entscheidungsfähig. Der Artikel führt ein in die Geschichten erzählende Organisation und beschreibt die unterschiedlichen Funktionen von Geschichten für die Orientierung im organisationalen Alltag, die Speicherung und Weitergabe von Wissen sowie für die Kultur und Identität der Organisation.

Die Bedeutung von Geschichten und anderen narrativen Strukturen für die Koordination von Handlungen wird dabei ebenso diskutiert wie Prozesse der Bedeutungskonstruktion. Der Artikel beleuchtet dabei auch die Rolle von Geschichten in der Stabilisierung und Veränderung von Organisationen, und zeigt Ansatzpunkte für die Arbeit mit narrativen Methoden und Geschichten im Rahmen von Veränderungsprozessen auf.

Der Artikel betrachtet dabei zwei unterschiedliche Zugänge zu organisationalem Wandel: Veränderungen können in Organisationen als zeitlich abgegrenzte Episode oder als ein kontinuierlicher Prozess angesehen werden. Damit stehen auch zwei Ausgangspunkte für die Entwicklung von Veränderungsstrategien in Organisationen zur Verfügung. Der Artikel schließt mit der Reflexion von Ansatzpunkten für die Arbeit mit Geschichten und narrativen Ansätzen in Organisationen.

Jede Organisation hat eine Geschichte, die von ihrem Anfang und ihrer Entstehung erzählt. Von den Personen, die an einem ganz bestimmten Ort zusammengekommen sind, um ein Vorhaben auf den Weg zu bringen. Wir alle kennen solche Geschichten vom Anfang – seien es Erzählungen um die Entstehung einer Stadt, einer Religion, eines Fußballclubs oder die Gründung eines Unternehmens. Der folgende Artikel soll den Erzählzweck einer solchen Entstehungsgeschichte näher beleuchten und fokussiert sich dabei auf Gründungsgeschichten von Unternehmen. Es wird aufgezeigt, wie durch eine Gründungsgeschichte Zugehörigkeit, Sinn und Identität bei sowohl Erzählenden als auch Zuhörenden gestiftet werden. Um zu verstehen, warum manche Geschichten zum Mythos erhoben werden und andere „nur“ Erzählungen bleiben, wird anschließend beleuchtet, was einen guten Gründungsmythos ausmacht. Zur Verdeutlichung wird beschrieben, wie Entstehungsgeschichten meist dem Prinzip einer Heldengeschichte folgen. Welche Rolle Generativität und Verpflichtung dabei spielen, wird anschließend kurz erklärt. Beispiele sowohl von klassischen – Entstehung eines Staates – als auch modernen Gründungsmythen sollen dies verständlich illustrieren.

Abschließend möchte ich als Autorin des Artikels (UC) und Unternehmensberaterin zwei Geschichten mit den Lesern teilen, die davon handeln, wie ich bei meiner Tätigkeit in den Kontakt mit Gründungsgeschichten gekommen bin, und was ich aus ihnen über die Unternehmen lernen könnte.

Dieser Beitrag versucht, die narrativen Wurzeln von Kulturarbeit freizulegen und spannt dabei den Bogen vom Individuum zur Organisation, von den Bedeutungszuschreibungen zum Diskurs und von den Texten zu den Kontexten, über die sie lesbar werden. Wir sind die Geschichten, die wir über uns erzählen – das ist die Grundlage des narrativen Zugangs. Die entscheidende Frage ist, ob diese Geschichten uns von außen aufgezwungen werden oder unsere eigenen sind; ob sie uns einengen oder bereichern und beweglicher machen – und damit neue Fenster ins Möglichkeitenland aufstoßen. Storywork im Unternehmenskontext ist immer Kulturentwicklung; ein Zugang zu den weichen Faktoren, die die harten Fakten schaffen; ein Zugang, der kulturelle Einengungen hinterfragt und einen Spielraum zurückerobert, in dem Diversität nicht nur möglich, sondern als Innovationsmotor wünschenswert ist. Deshalb betonen wir den Plural anstelle der Essenz, die Bewegung anstelle der Festschreibung und den teilnehmenden Dialog anstelle der unterkühlten Analyse, die einen Ort der Unberührtheit für sich beansprucht, den es in der Praxis nicht gibt.

Während das klassische Storytelling den Fokus auf das Senden einer Botschaft legt, ist Storywork ein Dialog. Das Erzählmaterial wird zu einem Vehikel für Bewusstseins‐, Transformations‐ und Beziehungsarbeit. Storywork ist empfindsames Zuhören, kraftvoll authentisches Erzählen und miteinander Gestalten.

In dem folgenden Beitrag werde ich auf meine Storywork‐Vorgehensweise anhand dreier Achsen eingehen: der Zeit‐, der Beziehungs‐ und der Identitätsachse. Exemplarisch möchte ich einige meiner „Lieblingsmethoden“, sogenannte Laser-Tools, einführen, die sich in verschiedenen Settings in ihrer Wirksamkeit zum Erschließen des narrativen Raumes bewährt haben. Darüber hinaus werde ich das Konzept des Archetypings vorstellen, mit dessen Hilfe der Mythos des Erzählers erforscht und in ein Identitätsbild übersetzt werden kann.

Die Storywork‐Anwendungsfelder sind zahlreich; meine persönlichen Schwerpunkte sind Führungskräfte‐ und Teamentwicklung, Marken‐ und Identitätsarbeit. Die Methodik speist sich aus der prozessorientierten Psychologie (alternativ auch Processwork oder Deep Democracy Ansatz), dem transformationalen Storytelling und einer systemischen Grundhaltung.

This chapter will provide a lens and practices that can guide leaders, OD practitioners, and organisations in re‐authoring and co‐authoring organisational narratives with work‐communities. We will explore the role of narratives in understanding organisational culture, as well as the role of leadership in the authoring and co‐authoring of organisational narratives. We will also unpack how the societal context with its taken‐for‐granted beliefs and ideas dictate what is possible in organisations and further explore how these beliefs and ideas can be disrupted. This chapter will provide an invitation for the subordinate storylines of leadership to come out of the shadows and inform the reader of alternative ways of co‐constructing and co‐authoring organisations. Lastly, we will unpack what it means when organisations are seen as ongoing conversations (Bushe and Marshak 2015a) and leaders are invited to be entrepreneurs of meaning (Hamel 2009, p. 93) and conversation weavers (Goppelt et al. 2015, p. 376).

Dieser Text erzählt Geschichten darüber, wie Führung und Führungsentwicklungsprogramme in Organisationen narrativ eingebettet sind. Er erzählt Geschichten, die sich darüber erzählt werden, was Führung früher war und heute ist, warum man als Top‐Manager an Führungsentwicklungsprogrammen teilnehmen soll, was dort gelernt wird, was dort passiert und was danach anders ist. Anhand der These, dass die Narrative vor, während und nach diesen Programmen über diese Programme selbst der entscheidende Teil ihrer Konzeption sind, versucht der Text Wege aufzuzeigen, wie die Fokussierung auf diese narrativen Elemente die Designs solcher Programme bestimmt und bestimmen könnte.

Wenn dieses Erzählen auf den verschiedenen Ebenen einer Organisation als Teil des Impacts von Führungsentwicklung zum elementaren Bestandteil ihrer Konzeption und ihres Ergebnisses wird, dann ist durch diese Programme mehr sogenanntes „New Leadership“ entstanden als davor. Dann wird versucht, Sinnfragen weniger im nebulösen Raum zu beantworten als im konkreten Tun. Dann werden Führungskräfte ihre Entscheidungen transparent und im Dialog treffen können und nicht von deren Überlast ins nächste Burnout getrieben. Dann wäre alles ganz anders als jetzt, oder doch gleich, nur mit dem entscheidenden Unterschied, dass Bewusstsein darüber besteht, dass alles auch ganz anders sein könnte, und dass mein Handeln und Nicht‐Handeln etwas verändert.

Wer davon ausgeht, dass die Einleitung von Veränderungsprozessen etwas mit der Vermittlung von Einsichten zu tun hat, ignoriert, dass das elementare Interesse sozialer Systeme – egal ob es sich dabei um Individuen oder Gruppen handelt – auf die Erhaltung ihres Zustandes und nicht auf seinen Wandel zielt. So gesehen erweist sich die Orientierung auf „Einsicht“ oder andere Verfahren zur Bewusstmachung von Problemursachen als kontraproduktiv, denn sie führt meist dazu, den Widerstand gegen die geforderte Veränderung zu verstärken. Um Unternehmenskulturen zu verändern, kann man Konferenzen und Workshops einberufen – oder man lässt die Teilnehmer eine veränderte Wirklichkeit spielerisch erleben. Schließlich reagieren die Bestandteile des kulturellen Körpers nicht auf die Weitergabe von Informationen, wohl aber auf eine neue ungewohnte Umgebung, d. h. auf das Generieren neuer Erfahrungen. Wo sich Veränderungsprozesse bislang langwierig und mühsam gestalteten, inszenieren die beiden Storydealer Hans Geißlinger und Stefanos Pavlakis Lernkontexte, in denen sich neue Denkmuster und Verhaltensweisen schneller und nachhaltiger aneignen lassen – mit Witz, Leichtigkeit und Charme.

Der Monomythos des Helden nach Joseph Campbell basiert auf dem kollektiven kulturübergreifenden Wissen, dass Veränderung einer universellen Struktur folgt. Daraus entstand eines der bekanntesten narrativen Rahmenmodelle, dessen Struktur für den Aufbau von Geschichten und Drehbüchern in Literatur und Film übertragen wurde. Dieser Artikel stellt das Heldenprinzip^® vor, eine Dramaturgie, die den Monomythos des Helden zur Gestaltung organisationaler Veränderungsprozesse in der Gegenwart adaptiert.

Der Artikel gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil wird eine Arbeitsweise vorgestellt, die auch und gerade auf künstlerisches und dramaturgisches Arbeiten zurückgreift, damit Veränderungsprozesse in Organisationen erlebbar werden und eine konstruktive Auseinandersetzung stattfinden kann. Der zweite Teil erläutert die Grundlagen des Heldenprinzip^®, um einen Orientierungsrahmen für Veränderungsprozesse aufzuspannen. Im dritten Teil steht die „Schrittfolge des Wandels“ im Mittelpunkt. Hier wird die Struktur des Heldenprinzip^® in den spezifischen einzelnen Szenen einer gelingenden Veränderungsdramaturgie beschrieben.

Der Artikel verdeutlicht das Potenzial des Monomythos des Helden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen von Individuen, Teams, Projekten und Organisationen. Anhand der Diskussion von Anwendungsfeldern und ‐ebenen wird der Nutzen des Modells für Organisationen und für die Etablierung einer schöpferischen Kultur der Veränderung aufgezeigt.

For centuries, we have exchanged stories to transmit knowledge and experience in social contexts. These stories never belonged to the tellers but were dependent on shared narrative sources and, therefore, understood in certain cultural circles. When these stories were deciphered by “newcomers”, they worked like a door opener, enabling access to new thinking patterns and value systems. Once upon a time – that is, about 70 years ago in the USA, American scholar Joseph Campbell pointed out similarities in narratives worldwide in his book “The hero with a thousand faces.” This approach showed what an important role storytelling has played in all cultures throughout the centuries and how the stories were constructed according to the same scheme without the knowledge that such a “universal scenario” exists. Intercultural communication is a balance act between searching for similarities and realizing differences. When we define culture “as a set of stories that we enter” (Bruner 1990), we immediately realize the importance of storytelling in this process. The complexity of narrative realities in today’s world is highlighted in the first section of this chapter, which focuses on identities and their stories in the twenty‐first century. In the following two sections, I propose several answers to the question, “Why storytelling in the intercultural context?” with a short selection of storytelling methods useful in intercultural education. Furthermore, I devote the last section to the use of storytelling in multicultural teams and introduce the ABCs of storytelling.

Beschäftigt man sich mit der Welt von Marken und Kommunikation, ist Storytelling geradezu omnipräsent. Storytelling als Methodik findet heute in den unterschiedlichsten Teildisziplinen Anwendung. Und dennoch ist es erstaunlich, dass ein ganz wesentlicher Aspekt der Narration bis dato kaum Berücksichtigung findet: der Aspekt der Bindung. Denn das ist es, was gute Geschichten auszeichnet. Sie binden uns an sich. Sie fesseln uns. Sie lassen uns nicht mehr los. Sei es ein Buch, ein Film, eine Serie, ein Game oder ein Theaterstück – wir bleiben dran. Robert McKee, einer der weltweit renommiertesten Drehbuchexperten, spricht von einem „unsichtbaren Band“ (McKee 2009), welches zwischen einer Geschichte und ihrem Publikum entstehen kann. Und genau hierin liegt die entscheidende Parallele zur Welt der Marken. Denn das Erzeugen von Markenbindung gilt als eine der zentralen qualitativen Zielgrößen der Markenführung.

Und wenn Bindung etwas ist, worauf Marken abzielen und was Geschichten fortwährend schaffen, drängt sich die Frage auf: Wie tun sie das? Wie binden uns Geschichten an sich? Die beiden entscheidenden Ingredienzien narrativer Bindung sind die Konstrukte Konflikt und Spannung sowie deren komplexe Ursache‐Wirkungsbeziehung. Stellt sich die Frage: Wie lassen sich Konflikt und Spannung charakterisieren? Wie interagieren sie miteinander? Und wie können sie auf die Markenführung übertragen werden, um dadurch positiv auf das Zielkonstrukt der Markenbindung einzuwirken?

Wenn Experten in Rente gehen oder wenn Projektmitarbeiter am Ende der Projektlaufzeit neue Aufgaben übernehmen, geht deren Erfahrungswissen in der Regel verloren: denn das Wissen um Hintergründe, verdeckte Zusammenhänge, Problemlösestrategien jenseits der Prozess‐Pfade, die berühmte Intuition, in kritischen Situationen schnell und richtig zu handeln, all dies lässt sich nicht ohne Weiteres in Worte fassen, geschweige denn in Datenbanken dokumentieren.

Narrative Methoden erleichtern das Heben und die Weitergabe von diesen impliziten Wissensinhalten. Der Beitrag beschreibt die Herausforderungen, implizite Wissensinhalte handhabbar zu machen und stellt den Storytelling‐Prozess als narrative Herangehensweise an den Wissenstransfer vor.

Zwei Anwendungsbeispiele von narrativen Methoden werden näher beschrieben: Wissenstransfer beim Fach‐ und Führungskräftewechsel und beim Projekt‐Debriefing. Das erste Anwendungsbeispiel konzentriert sich auf das Heben und Weitergeben von Erfahrungswissen und „Tipps und Tricks“ zu konkreten Arbeitskontexten, im zweiten Fallbeispiel wird hingegen nach verborgenen, den Beteiligten selbst unbewussten Handlungsstrategien, Grundannahmen und Werten geforscht.

In a fast developing and disruptive digital‐driven era, it has become evident that organizational learning could not have stayed unaffected either by the hype or the need for transformation. Corporate training experts are challenged to find ways to enhance learners’ engagement in a new digital learning eco‐system and to provide them with an overall meaningful experience. Additionally, they have to ensure that the whole organization in which the learning takes place will profit the most.

This chapter elaborates on how narrative structures as an integrated part of a unique development model for e‐learning are used to maximize learners’ engagement and learning. This model has been used in several training initiatives in the corporate environment and it leverages different pedagogical strategies, behavioral change, and psychological theories and concepts. Most importantly, the use of stories is the groundwork where the development teams, the learners, and the various stakeholders involved interact with each other through a participatory process. When using these concepts, it becomes attainable to capture and leverage the informal learning, which takes place in every corner of the organization and appropriately transform it to formal e‐learning programs for the profit of the whole organization.

Inspiring challenges, practical examples, process parts, and extracts from e‐learning courses where the above‐mentioned model is used are deployed in this chapter. They give a clear view of how narrative structures work in a newly induced digital ecosystem in the organization field of learning, and how it becomes feasible to maintain the human contact needed for an efficient learning outcome.