Viele Planungsprozesse haben den aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen nichts entgegenzusetzen. Sie gelten als starr und fragil. Gefragt ist nun ein agiles Controlling, das schnell und flexibel auf Veränderungen reagiert. Hierbei helfen sowohl neue Planungsansätze als auch technische Lösungen.
Die Halbwertszeit starrer Planungsprozesse wird immer kürzer.
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Die Unternehmensplanung ist das Fundament, um das Geschäft für die nächsten Monate oder Jahre auszurichten - auch im Hinblick auf den Einsatz liquider Mittel ode die Finanzierung von zentralen Projekten. All diese Fragen müssen Planung und Forecast klären. Doch der Blick auf die vergangenen drei Jahre macht deutlich: Die dahinter stehenden Prozesse sind fragil und können schnell von der Realität überholt werden. Wohl kaum ein Betrieb war im Jahr 2019 darauf gefasst, wie sich der Ausbruch der Corona-Pandemie im Frühjahr 2020 auf die verschiedenen Prozesse auswirken sollte. Wie nötig deren Modernisierung ist, zeigte sich allen voran im Controlling. Der traditionelle, häufig manuelle Ansatz hielt dem sich schnell verändernden Umfeld und der damit einhergehenden agilen Transformation nicht stand. Gefordert sind aber nicht nur neue Ideen, sondern auch neue Tools.
Schwächen im Planungsprozess erkennen
Unternehmen müssen sich daher von starren Planungsprozessen lösen. Je dynamischer und komplexer das Unternehmensumfeld ist, desto agiler muss das Controlling darauf reagieren können. Zeit für die aufwändige Bearbeitung von Datenmassen in Excell gibt es keine. Dr. Franz Wirnsperger empfiehlt deshalb in seinem Beitrag den "Mut zum Systemwechsel". Doch der ist scheinbar noch nicht überall vorhanden: "Im Bereich der finanziellen Führung halten sich jedoch hartnäckig detaillierte jährliche Budgetierungs- und Planungsroutinen, obwohl sie hinsichtlich Denkweise und Führungsprinzipien in krassem Gegensatz zu den agilen Methoden stehen."
Aus seiner Sicht sind Budgets nicht erst seit Ausbruch der Corona-Pandemie nach der Erstellung meist wieder obsolet. Eine große Herausforderung liegt ihm zufolge zunächst aber in der Erkenntnis, dass die gewohnten Praktiken nicht mehr effektiv sind. Greift man diesen Gedanken auf, wird in etlichen Unternehmen, in denen Controller und andere Finance-Fachkräfte einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit der Budgetierung - zum Teil noch in Excel - verbringen, wertvolle Zeit verschwendet. Denn Zahlen, die nicht aktuell sind, sind auch nicht mehr entscheidungsrelevant.
Nordstern-Zielsystem als neuer Planungsansatz
Wirnsperger stellt mit dem Nordstern-Zielsystem einen Ansatz vor, der eine Alternative zur traditionellen Planung darstellt. Dieser basiert auf der fundamentalen Idee einer Gesamtorganisation, die in einem jährlichen Rhythmus einen durchgängigen Plan erhält, in dem sowohl Inhalte und Maßnahmen als auch finanzielle Ziele schlüssig aufeinander abgestimmt sind.
Eine jährliche Betrachtungsweise reicht aber in der Regel nicht mehr aus, wie die aktuelle Krise zeigt. Sowohl Maßnahmen als auch finanzielle Ziele müssen regelmäßig angepasst werden. Mit dem Nordstern-Zielsystem werden die finanzielle Zielsetzung und Abweichungskontrolle bewusst aus der engen Kopplung zur Maßnahmenplanung gelöst. Bei den so genannten Nordsternen handelt es sich um finanzielle Ziele, die aus der Strategie abgeleitet werden:
Die Nordstern-Ziele werden auf relative Art und Weise formuliert, das heißt, sie stellen keine absoluten Beträge, sondern nur Verhältniszahlen dar. Daher bleiben sie im volatilen Umfeld wesentlich länger als Leistungsmaßstab relevant. Die Zielhöhe (Ambition) orientiert sich am realistischen Potenzial einer Organisation beziehungsweise einer Organisationseinheit. Die Ziele gelten damit 'bis auf Weiteres' und haben keinen Bezug mehr zu einer bestimmten Zeitperiode. Die Anpassung der Ziele geschieht ereignisorientiert, beispielsweise im Zuge einer Geschäftsmodelländerung, die das Potenzial nachhaltig verändert", beschreibt der selbstständige Unternehmer und ehemalige CFO der Hilti-Gruppe die Systematik.
Finanzielle Ziele und Maßnahmenplanung bilden Regelkreise
Die Maßnahmenplanung wird als rollierende Planung aufgesetzt und mit dem Rolling Forecast synchronisiert. Auf diese Weise entstehen zwei Regelkreise:
- Regelkreis 1: finanzielle Zielsetzung, Fortschrittsmessung und -erkennung
- Regelkreis 2: Maßnahmenplanung mit regelmäßiger Überprüfung und Anpassung (Strategie-Implementierung)
Kennzahlen spielen auch in diesem Ansatz eine große Rolle. Dabei werden die drei Dimensionen der finanziellen Wertschöpfung abgebildet: Wachstum, Profitabilität und Kapitaleffizienz. Auch Nachhaltigkeits-KPIs können in dieses Konstrukt sehr gut eingebunden werden.
Der Ansatz hat sehr positive Auswirkungen auf das unternehmerische Verhalten von Management und Mitarbeitern. Er führt zu einem 'Loslassen', ohne die Steuerung aus der Hand zu geben. Dysfunktionales, taktisches Verhalten wird effektiv aus der Steuerung verbannt. Der Ansatz ist hoch transparent und funktioniert in der Tat als Katalysator für agilitätsfördernde Praktiken", lautet Wirnspergers Erkenntnis aus der Praxis.
Allerding erfordere die Einführung dieses Planungsansatzes, dass die Finanzabteilung die Voraussetzungen dafür schafft. Hierzu nötig ist eine einheitliche Datenlage, hinreichend saubere Prozesse und gute Transaktions- und Messsysteme sowie ein funktionierendes internes Kontrollsystem.
Neue Softwarelösungen für die Planung und Simulation
Nicht nur ein moderner Ansatz kann die Planungsqualität verbessern: Auch neue technologische Lösungen ersetzen mittlerweile die aufwändige Excel-Arbeit. Für den Beitrag "Aktuelle Lösungen für Simulation und Planung" wurden fünf Anbieter befragt, was Softwarelösungen aktuell und in Zukunft leisten müssen. Johannes Pauleikhoff stellt die Ergebnisse vor. Dabei wird deutlich, dass vor allem die
- Visualisierung von Daten,
- verschiedene Data-Science-Methoden und
- die Datenintegration
moderne Lösungen zu einem hilfreichen Werkzeug im Controlling machen.
So bietet Anaplan beispielsweise die Möglichkeit, Daten unterschiedlicher Szenarien und Bereiche zu vergleichen, sodass Planänderungen nachvollzogen werden können. Auch der Anbieter Board baut auf umfassende Datenanlysen, um Abweichungen und Trends zu erkennen. Bei Prophix arbeitet ein Virtual Financial Analyst (VFA) auf Basis von Künstlicher Intelligenz. Auch Valsight fokussiert sich auf tiefgehende Datenanalysen, vor allem bei der multidimensionalen Szenario-Berechnung und -Analyse. Wolters Kluwer CCH Tagetik konzentriert sich bei den Data-Science-Methoden auf Predictive Forecasting, Szenario-Planung und Risikosimulation, sowie Contributor Analytics.
Mit neue Denkansätzen als auch moderne Softwarelösungen lassen sich im Controlling enorme Potenziale heben. Für Unternehmen bedeutet das aber, gewohnten Routinen zu hinterfragen und sich bewusst für neue Wege und auch Technologie in der Planung zu entscheiden.