Business-IT-Alignment

Business-IT-Alignment (BITA) ist eine Aufgabenstellung der Wirtschaftsinformatik, die seit der Etablierung der IT in den Unternehmen existiert. Sie beschreibt nichts anderes als den Abgleich der Geschäftsziele und -bedarfe mit der Leistungsfähgkeit und dem -angebot der Informationstechnologie - auf strategischer, taktischer und operative Ebene. Die Geschichte beginnt in den frühen 60er Jahren des 20. Jahrhunderts, auch wenn sich der Schwerpunkt von Forschung und Praxis im Laufe der Zeit verändert hat. Im Rahmen eines BITA-Gap-Modells wird aufgezeigt, wie der Ansatz des Gap-Modells der Kundenzufridenheit auf die Aufgabenstellung des BITA übertragen werden kann und mit welchen Methoden sich die Unternehmen bemühen, die potenziellen Lücken im Alignment zwischen Fachbereich und IT zu minimieren. Im Anschluss an diese Methodenentwicklung beantwortet der CIO von VW Financial Services im Rahmen eines Interviews Fragen zu seinen alltäglichen Herausforderungen und dem Umgang mit der Aufgabenstellung, mit Hilfe der IT einen maximalen Nutzen für das Business zu generieren. Als Quintessenz lässt sich ableiten, dass das Thema BITA sowohl methodischer Unterstützung bedarf als auch eine klassische Management-Aufgabe darstellt.

Im Rahmen der Abstimmungsfunktion des Business-IT-Alignments sind laufend Entscheidungen auf strategischer, taktischer bzw. operativer Ebene zu treffen. Maßgeblich für die Qualität solcher Entscheidungen ist ihre Ausrichtung auf die relevanten Zielsetzungen. Diesbezüglich ist eine starke Konzentration auf Effizienzkriterien zu beobachten, zu Lasten der Berücksichtigung von Effektivitätskriterien. De facto mangelt es an systematisch abgeleiteten Zielsystemen, die zur Unterstützung der Wahl zwischen alternativen Maßnahmen im Kontext des Business-IT-Alignments herangezogen werden können. Der vorliegende Beitrag zielt darauf ab, diese instrumentelle Lücke ein Stück weit zu schließen. Dazu wird der Fokus auf diejenigen technisch-sachlichen Aspekte von IT-Maßnahmen gerichtet, welchen über die funktionalen Zwecke solcher Maßnahmen sowie die dafür benötigten Ressourcen hinaus Beachtung zu schenken ist. Das resultierende Zielsystem ist hierarchisch aufgebaut, wobei auf oberster Gliederungsebene zwischen fünf Kategorien technisch-sachlicher Ziele differenziert wird. Mit seiner Hilfe lassen sich die Nutzen bzw. Risiken alternativer Maßnahmen umfassend transparent machen, um so die zu treffenden Entscheidungen auf eine breitere Basis zu stellen

Nachdem Nicholas Carr (2003) noch behauptet hatte ,,IT doesn't matter", hat sich inzwischen die Erkenntnis durchgesetzt, dass viele Geschäftsmodelle, insbesondere im Dienstleistungssektor, ohne eine profunde IT-Unterlegung unmöglich wären. Durch diese strategische Bedeutung für das Geschäft wird die IT in vielen Branchen selbst zum Wettbewerbsfaktor und zur Grundlage für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen. Zunehmend wird dabei von der IT verlangt, nicht mehr nur "enabler" der Unternehmensprozesse zu sein, sondern auch zu Innovationen auf der fachlichen Seite des Geschäfts beizutragen. In einer umfangreichen Online-Befragung von IT-Führungskräften wurde nun untersucht, wie diese veränderten Aufgaben in den IT-Bereichen großer deutscher Unternehmen umgesetzt werden und welche Strukturen dafür geschaffen wurden. Der nachfolgende Beitrag stellt hieraus ausgewählte Ergebnisse vor. Dabei zeigt sich unter anderem, dass die IT heute überwiegend zentralisiert und als Cost Center geführt wird. Bei der Besetzung der IT-Führung sind Kandidaten mit Hochschulstudium bevorzugt und IT-Kenntnisse werden höher gewichtet als Führungserfahrung. Der IT-Auftrag wird zwar differenziert, jedoch noch immer stark kostenorientiert gesehen. IT-Führungskräfte berichten meistens an den CEO oder CFO. Aus Sicht des IT Top Managements erfolgt die Abstimmung der IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie insgesamt in einem großen bis sehr großem Umfang. Gleichzeitig wird das IT-Verständnis des Top-Managements von den IT-Führungskräften auf mittlerem Niveau eingestuft, wobei es starke Branchenunterschiede gibt. Dies und die Tatsache, dass die IT Top Manager nur im mittleren Umfang an der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt sind, erschweren jedoch in der Praxis das Business-IT-Alignment.

Der vorliegende Beitrag leitet aus evolutionstheoretischer Perspektive einen möglichen Managementansatz für das Alignment von Business- und IT-Abteilungen her. Hierbei liegt die These zu Grunde, dass Informationssysteme angesichts volatiler Umweltbedingungen einer stetigen (Weiter-) Entwicklung bedürfen, damit nicht die Gesamtunternehmung der natürlichen Markt-Selektion zum Opfer zu fällt. Am Beispiel der Konsolidierung von Business Intelligence-Systemen in einem global agierenden Touristik- und Logistikkonzern wird gezeigt, wie die sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, organisatorische Umstrukturierungen und neue fachlich-funktionale Herausforderungen einen progressiven Wettbewerb der Informationssysteme schaffen. Um die Vorteile für das Gesamtunternehmen zu erzielen, muss das Spannungsfeld zwischen der Integration neuer Anforderungen und Stabilität des Systems bearbeitet werden.

Aus der IT-Governance-Perspektive ist eine zentrale Aufgabe des Projektportfoliomanagements sicherzustellen, dass offizielle Projekte auf die ihnen zugewiesenen Ressourcen zugreifen können. In der Praxis ist dabei zu beobachten, dass Mitarbeiter, die laut offiziellen Planungen für ein bestimmtes Projektvorhaben vollständig verfügbar sein sollten, tatsächlich mit anderen Vorhaben beschäftigt und somit nicht in angenommenem Umfang verfügbar sind. Als zentrale Ursache wird das Auftreten inoffizieller Projekte angeführt. Dieser Fachartikel beschreibt die ersten Zwischenergebnisse einer Fallstudienforschung mit dem Ziel der Untersuchung, welche spezifischen Typen von inoffiziellen Projekten in den untersuchten Unternehmen auftreten und welche zentralen Treiber die Entstehung dieser Projekttypen beeinflussen. Darauf aufbauend werden die Implikationen für die Ausgestaltung der IT-Governance diskutiert und Handlungsempfehlungen für das strategische IT-Management abgeleitet.

Business Impact Analysen (BIA) sind Bestandteil des Business Continuity Managements und dienen der Ermittlung von Auswirkungen auf Geschäftsfunktionen durch Störungen. Sie sind eine wichtige Grundlage für die Festlegung von Anforderungen an die Ausfallsicherheit und Wiederherstellung des Geschäftsbetriebs. Die Integration der BIA in das Fachkonzept von neuen Geschäftslösungen unterstützt das Alignment zwischen dem Business und der IT. Die BIA hilft die geschäftlichen Anforderungen gegenüber der IT transparent zu machen, und ermöglicht somit ein effektives Zusammenwirken zwischen dem Business und der IT, wodurch die Profitabilität des Unternehmens positiv beeinflusst wird. Dieser Artikel beschreibt die Rahmenbedingungen für ein standardisiertes Vorgehen, das Tätigkeiten der Business Impact Analyse als Bestandteil der fachlichen Konzeption vorsieht, und damit ein hohes Alignment zwischen dem Business und der IT gewährleistet. Unter anderem können Signifikanz, Wiederherstellungszeiten, Datenverlust, Standorte und Abhängigkeiten mithilfe der integrierten BIA verdeutlicht werden.

Für die unternehmensspezifische Ausgestaltung des IT-Managements zur Unterstützung des Business-IT-Alignment gibt es eine Vielzahl von Ansätzen und Frarneworks. Sie auf die konkrete Situation einer bestimmten Organisation zuzuschneiden und anzuwenden, stellt jedoch insbesondere für KMU eine Herausforderung dar. Der vorgestellte Lösungsansatz sieht vor, nicht nur harte Einflussfaktoren wie Stakeholder und strategische Ziele zu berücksichtigen, sondern geht stärker auch auf weiche Faktoren ein. Dabei werden im Speziellen der Stellenwert und Reifegrad der IT sowie der Reifegrad weiterer Managementsysteme der Organisation wie der strategischen Unternehmensplanung betrachtet. Mit Hilfe von Pattern werden praxiserprobte Lösungen und Vorgehensweisen für bestimmte Problemstellungen des IT-Managements in einem definierten Kontext aufgezeigt. Auf diese Weise können ausgehend von den konkreten Bedürfnissen eines Unternehmens die benötigten Bausteine für das IT-Management identifiziert werden. Anstatt ,,top down" ein umfassendes Framework wie TOGAF aufwändig auf die individuellen Belange zurechtzuschneiden, entwickelt man mit der vorgeschlagenen Vorgehensweise das IT-Management eher pragmatisch und ,,bottom up", was im Ergebnis zu einem vergleichsweise leichtgewichtigen Konzept führt.

Mittels Domain-Specific Languages kann ein zu implementierender Sachverhalt bzw. Ablauf abstrakt mit den speziellen Sprachmitteln der zugehörigen Domäne ausgedrückt werden, während der entsprechende Sourcecode daraus automatisiert generiert wird. Die dadurch gewonnene Verständlichkeit und inhaltliche Nachvollziehbarkeit der Implementierung ohne technisches Wissen kann als Kommunikationsgrundlage für ein gestärktes Business-IT-Alignment sehr dienlich sein.

Die Gestaltung von betrieblichen Informationssystemen braucht beides: Experten und ihre Verständigung untereinander. An Letzterem scheitern IT-Vorhaben, sofern die unterschiedlichen Denk- und Sprachwelten aus Business und IT nicht zusammengebracht werden. Mittels eines ,,Design Seience"- Ansatzes wird untersucht, wie die Expertengruppen bei der Initiierung von Projekten kommunizieren.

Bei zunehmender Serviceorientierung wird die Standardisierung von IT-Dienstleistungen in vielen Fällen notwendig. Damit wird es wichtiger, das Dienstleistungsangebot exakt zu beschreiben und geeignet darzustellen, um Möglichkeiten und Fähigkeiten des Anbieters genau darzulegen. Dazu dienen Servicekataloge, deren Qualität jedoch von einigen Merkmalen abhängt. Eine Bewertung der Qualität nach den Dimensionen Struktur, Vollständigkeit und Konsistenz, Darstellung, Handhabbarkeit und prozessuale Integration erfolgt auf Basis von ITIL (IT Infrastructure Library), geht jedoch im Detailgrad deutlich darüber hinaus. Die Dimensionen sind thematisch gegliedert, um gezielt auf einzelne Aspekte abzustellen. Damit lassen sich zu jeder Dimension detailliertere Bewertungen vornehmen und Verbesserungsbedarfe ermitteln.

Eine zentrale Herausforderung bei der Abstimmung zwischen Geschäft und IT besteht darin, die IT-Systeme exakt auf die Prozesse im Unternehmen auszurichten. Oft existieren jedoch verschiedene Varianten der Prozesse (u.a, bedingt durch verschiedene Standorte, sich verändernde Gesetzeslagen oder z. B. durch individuelle Patientenentscheidungen bei medizinischen Behandlungsprozessen). Ein Ausgangspunkt für das Erstellen angepasster Lösungen ist somit die Modellierung von Prozessvarianten. Auf deren Basis können dann die IT-Systeme entwickelt werden, die exakt zum Bedarf passen. Daneben existieren auch Prozesse, die ein hohes Maß an Flexibilität aufweisen. In solchen Prozessen muss der menschliche Nutzer je nach Lage des aktuellen Falls über den weiteren Prozessverlauf entscheiden.

Cloud Computing ist kein vorübergehendes Hype-Thema. Cloud Computing wird dauerhaft bleiben und Geschäftsmodelle, IT-Strukturen und Unternehmensprozesse nachhaltig verändern. Den Chancen dieser Innovation stehen zum Teil neuartige Risiken im Vergleich zu klassischen IT-Outsourcing-Vorhaben gegenüber, welche die Reputation von Unternehmen verletzen und wirtschaftliche Schäden nach sich ziehen können. Der vorliegende Beitrag befasst sich mit Datenschutz-, Vertrags-, Informationssicherheits- und Compliance-Risiken von Cloud Computing und zeigt Möglichkeiten auf, diese für das Unternehmen beherrschbar zu machen, um die Potenziale zu nutzen. Mit den Govemance-Leitlinien und einern Cloud-Compliance-Prozessmodell werden praktische Gestaltimgsempfehlungen für eine sichere Nutzung von Public Cloud-Services unterbreitet.

Geeignete IT-Systeme werden nicht zuletzt unter Kostengesichtspunkten selektiert. Vor allem mit Cloud-Computing (CC) werden Kostenvorteile verbunden, die die Entscheidungsträger immer stärker dazu treiben, CC-Teclmologien in Betracht zu ziehen. Dabei präsentieren zahlreiche Anbieter von Ce-Services oftmals undifferenzierte Beispielrechnungen, die von der finanziellen Vorteilhaftigkeit ihrer Lösungen zeugen. Bei der Berücksichtigung von finanziellen Einflusskriterien mangelt es den Vergleichsrechnungen der Anbieter vor allem an Transparenz und Vollständigkeit. Die wissenschaftliche und anwendungsorientierte Literatur begegnet der Problematik mit einer Fülle von"Total Cost of Ownership (TCO)"-Ansätzen. Dabei werden jedoch zumeist wesentliche Faktoren wie Kapitalkosten, Steuereffekte, oder Nutzungsmengen vernachlässigt. In der vorliegenden Arbeit wird ein mathematisches Modell konzipiert, welches diese Faktoren integriert und eine exakte Berechnung der Vorteilhaftigkeit ermöglicht. Dabei wird die Entscheidungsfindung mittels einer Software-gestützten Simulation zielorientiert begleitet. Schließlich wird das konzipierte Modell anhand eines realen Anwendungsszenarios evaluiert sowie Implikationen für Wissenschaft und Praxis diskutiert.

Eine vollumfängliche und ökonomisch fundierte ex-ante Bewertung von IT-Projekten ist im heutigen kompetitiven Umfeld für Unternehmen aller Branchen essentiell, um eine zielgerichtete Allokation der zur Verfügung stehenden Ressourcen und eine wertorientierte Steuerung des IT-Portfolios zu gewährleisten. Aufgrund der hohen Komplexität moderner IT-Systeme sind die Implikationen von IT-Projekten meist vielfaltig und weitreichend und umfassen insbesondere auch eine Vielzahl sogenannter intangibler Benefits, welche schwer quantifizierbar sind, wie z.B. eine verbesserte Informationsgrundlage oder eine verbesserte Servicequalität. In diesem Zusammenhang fokussiert der Beitrag auf die Möglichkeiten, intangible Benefits mittels finanzwirtschaftlicher Methoden zu bewerten und zeigt auf, wie durch eine detaillierte Analyse der zugrundeliegenden Wirkungszusammenhänge die finanzwirtschaftliehen Implikationen intangibler Benefits quantifiziert werden können. Hierzu wird ein strukturierter Bewertungsprozess vorgestellt und Kernherausforderungen, praxisorientierte methodische Ansatzpunkte und zentrale Erfolgsfaktoren werden diskutiert. Anschließend werden anhand konkreter IT-Projekte eines globalen Technologiekonzerns Erfahrungen aus der Praxis aufgezeigt und die Vorgehensweisen bei der finanzwirtschaftlichen Bewertung verschiedener intangibler Benefits erläutert.

Die Untersuchung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen IT Top Managern in der Privatwirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung (ÖV) stellt gegenwärtig ein in der Forschung nur wenig beachtetes Gebiet dar. Dabei erscheint es a priori plausibel, dass verschiedene Zielstellungen in den beiden Sektoren, ebenso wie unterschiedliche regulatorische Anfordenmgen sich in den AufgabensteIlungen und dem Fokus der Chief Information Officer (CIO) widerspiegeln werden. Im vorliegenden Beitrag wird daher auf empirischem Wege der Frage nachgegangen, ob und inwiefern sich die gegenwärtigen Aufgabenbereiche und -struktinen der CIO in der Privatwirtschaft von denen der ÖV unterscheiden und ob die personellen Besetzungen des ero bestimmte Typen von Personen mit charakteristischen Eigenschaften aufweisen und auch dort Unterschiede bestehen. Auf Basis einer Befragung unter 84 CIO der Privatwirtschaft und der ÖV werden zunächst mit Hilfe einer explorativen Faktoranalyse die Aufgabebereiche der CIO identifiziert. Im weiteren Verlauf werden durch eine Clusteranalyse bei den Personen mit ihren Aufgabenbereichen in beiden Sektoren CIO-Gruppen identifiziert und verglichen, die sich hinsichtlich ihrer organisatorischen Stellung, der strategischen, administrativen oder technischen Ausprägung der CIO-Position unterscheiden. Abschließend untersuchen wir, welche Personentypen die CIO-Rolle in den jeweiligen Gruppen typischerweise innehaben und inwieweit dies mit dem vorgefundenen Rollenverständnis harmoniert.

Oft scheitern oder verzögern sich Softwareprojekte, weil die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens überschätzt wird und zu viele Zielsetzungen gleichzeitig verfolgt werden. Basierend auf den Erkenntnissen aus einern Entwicklungsprojekt bei der BMW Group werden die Ziele für eine nachhaltige Softwareentwicklung und -einführung anband eines strategischen Applikations-Lebenszyklus (SALZ) auf vier Evolutionsphasen verteilt. Diese verzahnte Entwicklung von Software und Geschäftsprozessen ist der Schlüssel für ein nachhaltiges und erfolgreiches Business-IT-Alignment (BITA) auf der Applikationsebene.

Im liberalisierten Energiemarkt und besonders vor dem Hintergnmd der Energiewende gewinnt der Energiehandel zunehmend an Bedeutung. Aktuelle marktgetriebene und regulatorische Entwicklungen führen zu immer schnelleren Veränderungen der Rahmenbedingungen. Die IT des Energiehandels steht somit in einem Spannungsfeld aus Innovation, Optimierung, Qualität und Geschwindigkeit. Als Rückgrat wettbewerbsentscheidender Faktoren in vielen Handelsuntemehmen kann die IT Verändenmgen jedoch meist nicht effektiv und effizient genug abbilden. Die Bedeutung einer engen Abstimmung zwischen Business und IT nimmt somit stetig zu. Daher werden im vorliegenden Beitrag Erfahrungen zum Vorgehen für ein verbessertes Business-IT-Aligmuent (BITA) im Energiehandel beschrieben. Das entwickelte Vorgehensmodell erläutert die hierfür erforderlichen Schritte. Dabei werden praktische Erfahrungen aus der Praxis im Energiehandel herangezogen.

Misserfolge in Softwareprojekten sind häufig das Resultat von Kommunikationsdefiziten und mangelnder Einbeziehung von Fachexperten sowie einer unsystematischen Überführung von Fachanforderungen in die Implementierung. Mit dieser Motivationslage wurde die Model Driven Architeeture (MDA) beschrieben, die einen konsequenten Einsatz von konzeptuellen Modellen für Entwicklung und Customizing von der Anforderungsanalyse bis hin zur teclmischen Spezifikation der Software fordert. Damit wird die Lücke zwischen der Fachebene (Business Layer) und der informationsteebnischen Ebene (IT Layer) insoweit überwunden, als dass ein methodischer Rahinen zur Verknüpfung dieser Ebenen (Business-ITAligmnent) geschaffen wird. Wenngleich die Erstellung von Überführungsregeln und überführbarer Modelle ressourcenintensive Aufgaben sind, ergeben sich bei entsprechender Projektgröße und sich wiederholenden Design- und Entwicklungsaufgaben Skaleneffekte, die den Einsatz einer MDA rechtfertigen. Vor diesem Hintergrund thematisiert der vorliegende Beitrag den Einsatz einer Model Driven Architecture im Gesundheitswesen. Dazu wird anband der Umsetzung einer medizinischen Fachanwendung für eine telemedizinische IT-Plattform präsentiert, wie das Paradigma der MDA ausgestaltet werden karm. Neben dem konzeptuellen Aufbau des entwickelten Ansatzes und dessen domänenspezifischer Ausrichtung werden aus den Erfahrungen der Entwurfsphase Lessons Leamed als praktische Hilfestellung formuliert.

Die systematische Planung von Maßnahmen zur Fortführung der geschäftskritischen Prozesse gewinnt in jüngster Zeit zunehmend an Bedeutung, da statistisch ungefähr alle drei Jahre geschäftsgefährdende Ereignisse auftreten. Bei Finanzdienstleistungsunternehmen entsteht die erhöhte Angreifbarkeit von Geschäftsprozessen aufgrund der Konzentration wesentlicher Funktionen auf wenige Standorte, wenige Mitarbeiter und der steigenden Abhängigkeit von der Verfiigbarkeit der IT-Systeme. Zudem werden die Gefährdungen der geschäftskritischen Prozesse nicht systematisch erfasst und die definierten Maßnahmen zur Geschäftsfortführung selten erprobt. Vor diesem Hintergrund werden im vorliegenden Beitrag unterschiedliche Rahmenwerke und die organisatorische Einordnung des Business Continuity Managements vorstellt, die Anwendung eines Vorgehensmodells zur praktischen Umsetzung in einer Bank aufgezeigt und Handlungsempfehlungen diskutiert.