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2016 | Cebit | Book

Digitale Führung

Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen

Authors: Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

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About this book

Welchen Einfluss hat die digitale Revolution auf Führung? Dieses Buch bietet nicht nur einen Erklärungsansatz für das Phänomen „digitale Führung“, sondern zeigt bspw. mit „Social Prototyping“ einen Ansatz für eine neue Art zu führen. Digitale Führungskompetenz, Wissen über digitale Strategien, generations- und wertebezogene Unterschiede im Umgang mit IuK-Technologien, die aktive Gestaltung hybrider Arbeitskulturen inklusive Crossmedia Storytelling gehören zum Standardrepertoire einer modernen Führungskraft und werden in diesem Buch ausführlich dargestellt. Dabei unterstützen die vorgestellten Methoden und Techniken sowie die konkreten Handlungsempfehlungen darin, eine unternehmensspezifische und adäquate Führungskultur für das digitale Zeitalter zu entwickeln.

Table of Contents

Frontmatter

Digitale Arbeitswelten

Frontmatter
1. Schöne neue Werte?
Zusammenfassung
Führung ist immer auch Kulturarbeit. Unternehmenskulturarbeit. Heutzutage wird Führung allerdings immer mehr von rein technologischen Fragestellungen dominiert. Das Verständnis der technischen Funktionsweise einer Technologie sagt jedoch nichts über die notwendige Kulturtechnik und deren Wertekategorien aus, die sich aus ihrer praktischen Anwendung ergeben. Technologie wirkt in Kultur hinein, aber Kultur wirkt auch ihrerseits in die Entwicklung und den Einsatz von Technologien hinein. Jeder Organisationskultur liegen z. B. Werte zugrunde, die auf neue Technologien reagieren. Positiv, wie auch negativ. Technologien erfordern für ihren Einsatz bestimmte Kulturtechniken, die ihrerseits kulturverändernd sind und somit auch eine Herausforderung für das bestehende Wertegefüge in der Organisation darstellen.
Diesen Herausforderungen muss sich die Führungskraft forschend und ergebnisoffen stellen, um ein Verständnis nicht nur für die technologischen Funktionsweisen, sondern auch für die sozialen und kulturellen Wirkweisen der Technologie zu entwickeln. Wenn Menschen Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen, nutzen sie sie in der Regel primär für den Abgleich von Wertekategorien und damit zur Beziehungspflege. Die Auswahl erfolgt dabei in Hinblick auf Vielfalt, Tiefe, Leichtigkeit, Spontanität und Einfachheit der Ausdrucksmöglichkeiten für die eigene Person. Wird der Einsatz und Umgang mit Kommunikationstechnologien allein auf Effizienzen und den Datenaustausch hin optimiert, besteht die Gefahr, dass andere Wertekategorien, wie Vertrauen, Ehrlichkeit, Verbindlichkeit, Spaß, Kreativität, Kritik, Verantwortung etc. unter Druck geraten.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz
2. Hybride Arbeitskulturen
Zusammenfassung
Im Gegensatz zu der schon digital geprägten Generation Y wächst die nachfolgende Generation Z seit ihrer Geburt als digital Lernende auf. Dieser an die VUCA-Welt angepasste, zappende Lern- und Lebensmodus stellt traditionelle Führungskräfte und Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Die Bindung besteht nicht mehr zur Firma, sondern zu interessanten Projekten und zu begeisterungsversprühenden Führungspersönlichkeiten. Digitale Strategien beschränken sich nicht bloß auf Technologien, sondern auf kulturelle Gestaltungs- und hybride Arbeitsräume, auf digitale Kulturen und Werte. Was es bedarf, ist eine kompetenzbasierte, generations- und kultursensible Führung fernab der bloßen Statussymbolik, die alle fünf Generationen begeistert und verbindet, damit alle an der gemeinsamen Arbeitsumgebung arbeiten und fortlaufend hybride (analoge wie digitale) Kompetenzen entwickeln. In der Tat: „(Digital) Culture eats technology for breakfast“.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Hybride Teams, Ensembles und Rollen

Frontmatter
3. From Goal to Role
Zusammenfassung
Im Zeitalter digitaler Führung kommt es zunehmend darauf an, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in hybriden Kontexten zu führen, d. h. in Arbeitsumgebungen, in denen die Grenzen zwischen analoger und digitaler Arbeitswelt zunehmend verschwimmen. Ähnlich wie Kinder in kürzester Zeit lernen müssen, sich in einer völlig neuen, hochkomplexen und sich rasch verändernden Umwelt artikulieren und bewegen zu können, müssen auch Führungskräfte sich eines Werkzeuges bedienen, das ihnen ein solches, hochdynamisches Lernen ermöglicht: Das Spiel. Organisationen können ihrerseits als ineinandergreifende Spiele verstanden werden, auf die improvisierend reagiert und in denen spielerisch agiert werden muss.
Die Spiele der Organisation sorgen für die notwendigen Rollen, die es braucht, um die Organisation zu entwickeln. Diese notwendigen Rollen innerhalb der Organisation können sich komplementär oder in Konkurrenz zu anderen Rollen entwickeln, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen haben (z. B. Mutter, Sohn, Kollege, IT-Spezialist, Freund, Dozent). Daraus können entsprechende Konflikte oder Potenziale für den oder die Einzelne(n) entstehen. Neben interpsychischen Konflikten gilt es dabei auch innerpsychische Rollenkonflikte zu berücksichtigen.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz
4. Das Zusammenspiel gestalten
Zusammenfassung
Digitale Führung muss dafür sorgen, dass sich Ensembles für ein optimales Zusammenspiel bilden. Ensembles gehen über einfache Teams hinaus und sorgen für ein hochprofessionelles und kompetenzorientiertes Zusammenspiel der einzelnen Akteure. Dabei braucht es Solo- wie auch unterstützende Aktivitäten. Auch hier findet eine wertebasierte Zusammenarbeit statt, die u. a. in Shared Storytelling ihren Ausdruck finden kann. Gefahren bestehen, ähnlich wie auch bei anderen Formen der Zusammenarbeit, in Konformitäten und sich entwickelndem Gruppendenken. Im digitalen Zeitalter stellen sich darüber hinaus Herausforderungen in Hinsicht auf Methoden der Performance-Messungen und Monitoring-Aktivitäten.
Letztendlich braucht es, um diesen Effekten entgegen zu wirken, Momente individueller Verantwortung, Integrität und authentischem Handeln jeder einzelnen Mitarbeiterin und von jedem einzelnen Mitarbeiter. Dafür zu sorgen, dass dies möglich ist, ist eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Digitale Führung

Frontmatter
5. Die digitale Führungskompetenz
Zusammenfassung
Digitale Führungskompetenz ist eine Querschnittskompetenz. D. h. sie beinhaltet verschiedene Teil- und Schlüsselkompetenzen. Diese müssen für die konkrete Führungsaufgaben ermittelt, definiert und gewichtet werden. Im Kern geht es darum, die Führungskompetenz dahingehend zu entwickeln, dass mit Begeisterung und Offenheit geführt wird. Dabei muss für den digitalen Arbeitskontext insbesondere die Entwicklung der Medienkompetenz berücksichtigt werden. Für die Entwicklung des eigenen Ensembles gilt es insbesondere auf die personalen und sozialen Teil- und Schlüsselkompetenzen zu achten. Bislang lag das Augenmerk bei Führung auf den Methoden- und Fachkompetenzen. Aufgrund des hochdynamischen und komplexen Arbeitsumfeldes können Formen der hybriden Zusammenarbeit in den meisten Fällen heutzutage nur noch temporärer Natur sein. Diesem dauerhaften beta-Zustand kann mit Hilfe von Social Prototyping Methoden begegnet werden, mit deren Hilfe die Grundregeln der Zusammenarbeit fortlaufend überprüft und angepasst werden können.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz
6. Die eigene hybride Identität als Führungskraft entwickeln
Zusammenfassung
Führungskräfte müssen im digitalen, wie auch im analogen Arbeitskontext Präsenz zeigen. Dabei muss unterschieden werden zwischen der Entwicklung einer sozialen, einer kognitiven und einer Führungspräsenz. Diese Präsenzen sind u. a. Resultate der jeweiligen Medienkompetenz der jeweiligen Führungskraft. Medienkompetenz ist dabei als eine Querschnittskompetenz zu betrachten, die das Entwickeln verschiedener Kompetenzbereiche notwendig macht – ähnlich der digitalen Führungskompetenz. Dabei geht es u. a. darum, den richtigen Medienmix für die optimale Zusammenarbeit zu finden.
Der Medienmix sollte seinerseits ein Resultat aus den notwendigen Kommunikationsaktivitäten und den vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Genutzt sollten diese Medien von der Führungskraft im Idealfall primär für Crossmedia Storytelling Aktivitäten werden. Storytelling hilft dabei, einen fortlaufenden Werteabgleich zwischen den beteiligten Akteuren vorzunehmen und Fakten mit Emotionen zu verbinden. Zentrale Erzählungen, die eine Führungskraft parat haben bzw. fortlaufend entwickeln sollte, sind: „Wer bin ich?-Geschichten“ (Was für ein Mensch bin ich?), „Warum bin ich hier?-Geschichten“ (Was hat mich hergebracht?), „Die Vision-Geschichten“ (Was sind meine/unsere Ziele?), „Lehr-Geschichten“ (Zur Vermittlung von Erfahrung und Wissen), „Werte-in-Aktion-Geschichten“ (Wofür stehe ich?) und „Ich weiß, was ihr denkt –Geschichten“ (Zum Beziehungsaufbau).
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz
7. Führung verkörpern
Zusammenfassung
Eine zentrale Gefahr hybrider Führung besteht in der physischen und psychischen Überlastung durch digitale Informationsverarbeitung und die hochgradig abstrakte Orchestrierung virtueller Zusammenarbeit. Daher ist es insbesondere für die Führung im digitalen Kontext wichtig, sich seiner körperlichen Signale, Wissens- und Gedächtniskapazitäten bewusst zu sein und diese entsprechend einzusetzen. Hierbei sind insbesondere hinderliche, mentale Muster zu erkennen und eine aufmerksame Sorgfalt zu kultivieren. Autonomie und Selbststeuerung sind insbesondere in Zeiten komplexer Abhängigkeiten professionell und gegebenenfalls mit externer Hilfe zu entwickeln. Nicht nur an der Spitze einer Organisation kann sich eine Führungskraft einsam fühlen – auch im Zentrum eines Netzwerkes. Dies gilt es aushalten zu können – auch für die eigenen Autonomieentwicklung. Am Ende geht es um eine körperliche und geistige Erdung für das professionelle Agieren im Virtuellen.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz
Metadata
Title
Digitale Führung
Authors
Martin A. Ciesielski
Thomas Schutz
Copyright Year
2016
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-49125-6
Print ISBN
978-3-662-49124-9
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-49125-6

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