Changemanagement mit Cultural Transformation Tools

Es gibt sie immer wieder, die Wendepunkte im Lebenszyklus eines Unternehmens: Der Markt hinterlässt Spuren. Führungspersönlichkeiten verändern Leitlinien. Darüber hinaus unterliegen Teams einer eigenen Dynamik. Handlungsdruck kündigt sich spätestens dann an, wenn das Klima frostiger wird, die Fluktuation hochschnellt, Innovationen auf sich warten lassen oder Kunden abwandern. Wer Veränderungen an der Wurzel anpackt, kann tiefgehende und tragfähige Kulturtransformationen bewirken – und Chancen nutzen, statt versteckten und offensichtlichen Risiken zum Opfer zu fallen.

Richard Barrett, der Erfinder der „Cultural Transformation Tools“ (CTT), sagt: Die Werte, die Führungskräfte tagtäglich Mitarbeitenden oder Kunden gegenüber zum Ausdruck bringen, prägen die Kultur einer Organisation.

Wie CTT Engagement erhöhen und Geschäftserfolg verbessern, zeigt ein Automotive-Unternehmen, das sich in der Vergangenheit enorm professionalisiert hat. Der Geschäftsführer hat es geschafft, den Umsatz seit 2005 zu verdoppeln. Daraus entsteht sein Anspruch, noch viel Größeres zu bewegen. Mit frischem Schwung startete er ein Programm und definierte neue Ziele: kontinuierliches Wachstum, stärkere Identifikation der Mitarbeiter, Erhöhung des Engagements und Veränderung der Kultur hin zu einer dynamischen, mutigen und aktiven Kultur, die innovativ und lösungsorientiert ist. Führungskräftetrainings sollten helfen, diese Pläne umzusetzen. In intensiven Übungen, Selbstreflexion und im Dialog mit Kollegen entstand ein Bewusstseinswandel zum Thema Führung. Das war zum Start des CTT-Prozesses keineswegs sichtbar und spürbar. Für alle Beteiligten – allen voran für den Geschäftsführer – ist es wichtig, den Status quo zu messen, Potenziale zu eruieren, den Fortschritt zu quantifizieren und sichtbar zu machen. Das schafft Transparenz und damit Vertrauen. Auch deshalb, weil alle Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Messung beteiligt werden können. Die Idee war es, auf Basis der Messungen und mit Hilfe begleitender Kommunikation einen dauerhaften, selbsttragenden Lernprozess zu implementieren.

Im letzten Kapitel standen Teile einer Kulturtransformation im Fokus. Nun gehen wir darauf ein, worauf es beim Gestalten eines solchen Prozesses ankommt. Wichtig dabei ist: Jede Kulturtransformation ist ein Unikat, zugeschnitten auf die Gegebenheiten der Organisation. Die generische Darstellung eines Transformationsprozesses mit CTT verdeutlicht die Erfolgsfaktoren dieses Prozesses. Und erneut kristallisieren sich Werte als Treiber der Interventionen heraus.

Warum reden wir von Kulturtransformation und nicht von einem „Projekt“ zur Kulturveränderung? Die Mobilisierung von Bewusstwerdungsprozessen für Werte auf breiter Front ist kein Projekt mit einem definierten Ziel und Termin. Dieser Prozess soll als ein fortlaufender verstanden werden. Dennoch kann diese Transformation in gleicher Weise gemanagt werden wie die übrigen Geschäfte. Die Akteure vereinbaren Zwischenziele, arbeiten Pläne aus und setzen sie um. Schlüsselkennzahlen dienen dazu, regelmäßig den Fortschritt zu erfassen; dann werden Anpassungen in Abhängigkeit der Ergebnisse vorgenommen. Die drei wesentlichen Kennzahlen nach CTT sind Values Alignment, Mission Alignmentund die Entropie. Dabei handelt es sich um Indizes, die unmittelbar über das Engagement der Mitarbeiter Auskunft geben. Ein kulturelles Werte-Assessment liefert diese drei Kennzahlen. Abbildung 5.2 zeigt die Kulturtransformation einer großen Bank in den Jahren 2005 bis 2009. Beeindruckend ist, dass die Entropie – also das Maß für die Energie, die aufgrund von Konflikten, Reibereien und Frustration unproduktiv verpufft – von 25 auf 13 % zurückgeht (Anteil der Nennungen für potenziell limitierende Werte an der Gesamtzahl aller Nennungen).

Sind Sie Führungskraft und fragen sich: „Sollte ich wirklich das Thema Kulturtransformation angehen? Die Gefahr anzuecken ist offensichtlich. Kann ich meine Kollegen im Management für so einen Weg begeistern? Lohnt sich das? Ist das nicht eine Nummer zu groß?“ Diese Gedanken kreisten auch schon in den Köpfen vieler anderer Manager, bevor sie sich für diesen Weg entschieden haben. Wir haben aus deren Erfahrungen fünf nächste Schritte abgeleitet.