Chefsache Interim Management

Legal Interim Management steht für zeitlich befristete Einsätze von Juristen in Unternehmen, ist aber in Deutschland bisher noch nicht so weit verbreitet wie in anderen europäischen Ländern. Der Einsatzbereich von Legal Interim Managern ist sehr breit gefächert und umfasst meist rechtliche und betriebswirtschaftliche Themen. Interim Manager werden oft im Risiko‑ und regulatorischen Umfeld eingesetzt. Früher meist in unmittelbarem Zusammenhang einer Krise (Turnaround‑, Restrukturierung und Sanierung), heute auch oft im Umfeld der Digitalisierung und Innovation. Neben den Themen wie WpHG‐Compliance, Geldwäsche und Betrugsprävention bei Banken ist der Begriff des Interim Managements auch in den Bereichen Datenschutz, Compliance und Contract Management vertreten.

Legal Interim Manager stehen nicht in Konkurrenz, sondern in Ergänzung zu internen Unternehmensjuristen sowie zu externen Rechtsberatern, meist Wirtschaftskanzleien. Damit sie als sinnvolle Ergänzung zu den internen Unternehmensjuristen und externen Rechtsberatern agieren können, wird ihnen einiges abverlangt. So müssen sie flexibel sein, sich schnell anpassen und einarbeiten können und von Anfang an Leistung auf hohem Niveau erbringen. Der Vorteil von Legal Interim Managern liegt vor allem darin, dass aufgrund der vielfältigen Einsatzgebiete Unternehmen Personalengpässe abdecken können, ohne Überkapazitäten aufzubauen und dadurch mehr Planungssicherheit haben.

Interim Management wurde schon von Managementlegende Peter Drucker als ein hervorragendes Mittel der Zukunft erkannt: „Das ist die Zukunft des Outsourcings. Intellektuelles Kapital nach Bedarf.“ Immer mehr Unternehmen erkennen, wie sich mit Hilfe eines Interim Managers kurzfristige Engpässe, der Launch neuer Projekte oder auch die sehr schnelle, flexible Akquisition von Spezialwissen in Wachstums‑ oder auch Krisensituationen lösen lassen. Die umfangreichen Kundenuntersuchungen nach dem Einsatz zeigen eine bemerkenswerte Erfolgsrate der Interim Manager und insbesondere ein sehr hohes „Return on Interim Management“ (ROIM) in konkret messbaren Finanzergebnissen. Ca. 80 % der Projekte erreichen eine Zielerreichung von mindestens 85 und 50 % sogar von über 95 %. Das durchschnittliche ROIM lag bei dem Faktor 11 des eingesetzten Honorars. Es wird auf Basis umfangreicher Studien aufgezeigt, in welchen Bereichen Interim Management besonders erfolgreich ist und welche Maßnahmen und Fallstricke zu beachten sind, damit das Projekt zum langfristigen Erfolg wird. Interim Manager beweisen sich teilweise auch als preiswertere und umsetzungsorientiertere Alternative zu traditionellen Unternehmensberatungen. Die entscheidenden, kritischen Merkmale des Interim Managers werden vorgestellt, so dass Unternehmen die richtige Wahl treffen können. Erfolgreiche Projekte werden in ihren Aufgabenstellungen und Ergebnissen beschrieben.

Verschiedene Krisenstadien in der Strategie‑ oder Absatzkrise oder der insolvenznahen Situation bedingen verschiedene Maßnahmen, deren Umsetzung durch erfahrene Interim Manager sehr bedarfs‑ und zeitgerecht gelöst werden. Der Interim Manager ordnet die Krisensituation des Unternehmens ein und kennt aus Erfahrung in zahlreichen Unternehmen die richtigen Maßnahmen zur Lösung. Ein Interim Manager sollte schon in frühen Krisenstadien zum Einsatz kommen, wenn interne Managementressourcen knapp sind. Der Interim Manager kennt die wichtigen Hebel des Change Managements, die weit über die Standardwerkzeuge hinausgehen. Entscheidend sind die passenden Werkzeuge und Soft Skills, um die Inspiration und Begeisterung der Mitarbeiter in der Initiierung, Gestaltung und Umsetzung zu gewinnen. Der Beitrag zeigt die entscheidenden Hebel aus den vergleichenden Ergebnissen von hunderten erfolgreichen und wenig erfolgreichen Change‐Projekten auf. Das Kapitel zeigt auch spezifische Maßnahmen in der insolvenznahen Situation zur Stabilisierung des Unternehmens und Vermeidung der Insolvenz. Der Interim Manager erstellt ggf. das erforderliche IDW S6‐Gutachten und kann die Sanierung als CRO führen. In der Umsetzung ist situationsgerechtes, erfolgreiches Change Management im Bereich Leadership, Management und Soft Skills entscheidend, um neue Chancen zur Renditefähigkeit zu realisieren.

Die Rahmenbedingungen für Familienunternehmen ändern sich dramatisch und schnell. Wertewandel, Globalisierung, Demografie oder Digitalisierung sind nur einige Faktoren, die den Veränderungsdruck für Unternehmer immer weiter erhöhen. Selbst die sogenannten Hidden Champions stellen sich die Frage nach der Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells. Fakt ist: Familienunternehmen, die auch in der nächsten Generation noch erfolgreich sein möchten, müssen sich auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen. Nur der erfolgreiche unternehmerische Wandel sichert die Zukunft von Familienunternehmen. Transformation, Nachfolge, Krise und Wachstum stellen für Unternehmer komplexe Veränderungssituationen dar, die ohne externe Unterstützung oftmals nicht gemeistert werden können. Deshalb nutzen Familienunternehmer immer öfter das Instrument Interim Management. Der Einsatz eines professionellen Interim Managers gilt inzwischen als Erfolgsmodell für den unternehmerischen Wandel von Familienunternehmen.

Der digitale Wandel ist allumfassend, allgegenwärtig und verändert Markt, Mensch und Gesellschaft. Neue Technologien zwingen Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken. Diese gravierenden Neuerungen wirken sich unmittelbar auf den Geschäftskundenvertrieb im B2B‐Markt aus (Business‐to‐Business). Neues Denken, mehr Agilität und noch mehr Kundenorientierung stehen auf der künftigen Vertriebsagenda. Denn eines ist sicher: Anbieter, Preise und Leistungen werden immer transparenter, die Vergleichsmöglichkeiten für Kunden steigen und die Käuferbindung lässt nach. Für den Neustart im Vertrieb können frischer Wind und aktuelles Fachwissen von außen die nötigen Impulse bringen – gerade für den Mittelstand. Sales Interim Manager initiieren den Wandel und führen die Vertriebsmannschaft wieder zu alter Stärke und neuen Erfolgen. Sie bringen stagnierende Umsätze in Schwung, bieten der Verkaufsmannschaft Unterstützung an und helfen gleichzeitig, eingetretene Pfade zu verlassen.

Dieses Kapitel zeigt einerseits die steigenden Anforderungen an die Projektleiter bei globalen Projekten im automobilen Umfeld. Andererseits stellt es die Verbindung zu den Merkmalen der Persönlichkeit und den kulturellen Dimensionen dar.

Der globale Wettbewerb und die zunehmende Modularisierung im automobilen Umfeld färben auf die Projektarbeit ab. Die sich stetig verkürzenden Entwicklungszyklen in der Automobilindustrie verlangen nach immer professionellerem und effizienterem Projektmanagement. Was in diesem Kontext Interim-Projektmanagement leisten kann, wird an zwei Beispielen aufgezeigt.

Der Abschnitt „Ein japanischer Traum mit Deutschland“ beschreibt, wie nationale Verhaltensweisen und das daraus resultierende Verständnis zu Irrtümern mit einem deutschen Kunden führten. Der Autor erläutert die Ursachen, die zur Krise führten, und die Gegenmaßnahmen des Projektmanagements. In diesem Bereich erhalten Sie Denkanstöße, wie verborgene Talente der Mitarbeiter neu beleben und stärken können.

Im Projekt Deutschland‐Mexiko‐USA erfahren Sie, wie ein Projekt trotz eines üppig ausgefeilten Projekthandbuchs und unterschiedlichen nationalen Sichtweisen in Schieflage kommt.

Die verschiedenen Erfahrungen der Projekte und die Erkenntnisse aus wissenschaftlichen Arbeiten werden auf durchaus pragmatische Weise verbunden. Auf die Bedeutung von sozialer Kompetenz bei multikulturellen Arbeitsgruppen wird eingegangen. Diese Kompetenzen nehmen bei globalen Projekten immer mehr Raum ein. Gesunde Strategien gegen den Projektstress runden das Kapitel ab.

Es gibt zwei Kreise: das Unternehmen und den Interim Manager, die sich in der Schnittmenge zu einem „externen Inneren“ verbinden. Da gilt es einerseits den Grad der Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Mitarbeiter zu überprüfen und gleichzeitig den kritischen Blick von außen im Innen einzunehmen. Dabei geht es um den Aufbau von gegenseitigem Vertrauen unter dem Aspekt der Konsistenz, aber immer verbunden mit der nötigen und beizubehaltenden Flexibilität, einem gesunden intrinsischen Führungsanspruch und einer genauso klaren wie undogmatischen Führungsstrategie.