Coaching (in) Diversity an Hochschulen

Hochschulen sehen sich heute einer zunehmend heterogenen Gruppe von Studierenden gegenüber, die sich durch unterschiedliche Lebensentwürfe, Bildungsbiographien, kulturelle Herkunft und v. a. m. unterscheiden. Hochschulen, die vor diesem Hintergrund den Perspektivwechsel von der Herausforderung durch Heterogenität hin zur Chance durch Diversität vollziehen, werden Strukturen, Angebote und Maßnahmen entwickeln, um heterogene Studierendengruppen in die akademische Gemeinschaft zu integrieren und damit die Chancengerechtigkeit der Hochschulbildung erhöhen. Dieser Beitrag zeigt auf, dass die Notwendigkeit für Diversity Management in Studium und Lehre nicht in erster Linie damit begründet werden sollte, die mit einer diversen Studierendenpopulation verbundenen Herausforderungen anzunehmen. Vielmehr sind es die gesellschaftlichen Anforderungen an eine gute Hochschul(aus)bildung, die Hochschulen dazu anregen müssen, das vorhandene kreative Potenzial ihrer Akteure zu nutzen, um die Kompetenzprofile zu entwickeln, die heute und in Zukunft gebraucht werden.

Der vorliegende Beitrag stellt ausgewählte Ergebnisse einer Studie der Autorin vor, die der übergeordneten Frage nachgeht, wie der Diversität der Studierenden und der Forderung nach Kompetenzorientierung didaktisch gemeinsam Rechnung getragen werden kann.

Nach einer Klärung des zugrunde liegenden Diversitätsverständnisses im Kontext von Studium und Lehre und einer Betrachtung der damit verbundenen Anforderungen zur umfassenden Umsetzung einer diversitäts- und kompetenzorientierten Lehr- und Lernkultur zeigt der Beitrag exemplarisch auf, wie anhand von Gestaltungsprinzipien didaktische Entscheidungen systematisch getroffen werden können. Diese Prozesse werden anhand eines Beispiels für die Gestaltung eines E-Portfolios in einem Lernsetting erläutert.

Auf einem Streifzug durch Verfahren der Beratung, des Coachings, der Supervision wird eines ganz deutlich: Das gängige Menschen- bzw. Klientenbild ist auf die Einzigartigkeit, die Kompetenz des Subjekts zum Gestalten oder Zurechtfinden in seinem Leben, seiner Umwelt, seinem System ausgerichtet. Auf demselben Streifzug sind Stimmen von Coaches zu vernehmen, Diversity als Kontext für Beratung/Coaching/Supervision sei ein ‚alter Hut‘, man habe sich schon immer mit jedem Ratsuchenden individuell befasst. Wie stellt sich jedoch diese Frage im Kontext von Studium und Lehre in einer Zeit, in der die steigende Aufmerksamkeit gegenüber Diversität als Potenzial für das Lernen und Arbeiten noch nicht ungeteilt positiv wahrgenommen wird? Der Beitrag stellt Coaching als individuell ausgestaltetes Beratungsformat in den Kontext des Coachings von Hochschullehrenden unter der besonderen Herausforderung, diversitätsgerecht zu lehren. Dies wird mit Ergebnissen einer innerinstitutionellen Studie an der TH Köln unterlegt.

Der folgende Beitrag befaßt sich mit Unterschieden von Richtungen und Verfahren im Coaching. Es werden theoretische Hintergründe und methodologische Orientierungen, Menschenbilder und Handlungskonzepte verschiedener Richtungen berücksichtigt und die Relevanz dieser Unterschiede für eine Einordnung von Verfahren verdeutlicht. Zudem werden einige heuristische Unterscheidungen vorgenommen, die Formate und Verfahren im Sinne einer prozessorientierten professionellen Beratung betreffen. Gesichtspunkte für bzw. im Zusammenhang mit verfahrens- und methodenorientierten Integrationsversuchen werden benannt und Fragen des Beratungserfolges und Aspekte der Wirksamkeit von Beratung und Beratern angesprochen.

Die Verhaltenstherapie und damit auch die mit dem verhaltenstherapeutischen Ansatz verbundenen Beratungsansätze speisen ihre theoretischen und empirischen Begründungen sowie ihre Methoden aus einer Vielzahl von Bezugstheorien. Welche dieser Methoden in der Beratung eingesetzt werden, hängt von der institutionellen Rahmung und den besonderen Anliegen der jeweiligen Klienten ab. Tatsächlich sind Therapie und Beratung weitgehend institutionell eingebunden (etwa in Bereichen von Gesundheit, Soziales, Bildung, Wirtschaft) und deshalb auch mit entsprechenden institutionellen Zielen und Aufgaben verknüpft. Auch die verschiedenen Formen der Beratung, beispielsweise Supervision, Coaching oder auch die kollegiale Fallberatung, beinhalten verschiedene Zielvorgaben, die zu berücksichtigen sind. Die Methoden werden also zielbezogen eingesetzt, auch wenn die theoretische Begründung der Methoden gleichbleibt. Der Beitrag stellt die wesentlichen theoretischen und empirischen Grundlagen des verhaltenstherapeutischen Ansatzes dar, bevor die Möglichkeiten eines solchen Ansatzes im Rahmen eines Coaching-Prozesses beschrieben werden.

Seit den 1960er Jahren gehört der Gesprächsansatz nach Carl Rogers zu den etablierten Beratungsmethoden in Deutschland. Rogers betitelte seine Methode zunächst als nichtdirektive Beratung. Später nannte er sie klientenzentriert. Nicht das Problem sondern die Person und ihre Persönlichkeitsentwicklung standen für ihn im Mittelpunkt. Der Beitrag erschließt Entstehungsgeschichte und Hintergründe und erläutert die wichtigsten Grundhaltungen – wie Empathie, Wertschätzung und Kongruenz – sowie Prinzipien für BeraterInnen, die nach dem Gesprächsansatz – auch in Diversitätskontexten an Hochschulen – arbeiten.

Die Transaktionsanalyse bietet Konzepte zur Ausstattung, d. h. dem Geworden-Sein des Menschen, zu seiner Persönlichkeit und ihren verschiedenen Rollen in unterschiedlichen Kontexten sowie zu seinen Verhaltensweisen, die aus seiner Einstellung zum Leben resultieren. Diese Konzepte gruppieren sich um das Kernkonzept der Autonomie und beschreiben, wie autonomes Denken, Fühlen und Verhalten des Menschen beeinträchtigt oder auch wiedergewonnen und weiterentwickelt werden kann.

Von all dieser Vielfalt stellt der Beitrag einige Modelle und Konzepte vor, die in Auswahl und Darstellung durch die ‚Brille‘ der Verwendbarkeit für ‚Coaching (in) Diversity‘ gefärbt werden.

Der Gestaltansatz hat seine Wurzeln in den phänomenologischen und existenzphilosophischen Strömungen des beginnenden 20. Jahrhunderts, der Gestaltpsychologie und der Psychoanalyse. In Herausstellung der Bedeutsamkeit der Gestaltpsychologie entwickelten die Begründer mit dem damals neuen Gestalttherapieansatz eine Methode zur Förderung des Wachstums des Menschen und nicht zur Korrektur seines Verhaltens. Sie entwickelten eine Grundhaltung, die sich in einem Menschenbild äußert, das dem Menschen die Freiheit und Verantwortung gibt, sich so oder anders zu verhalten und im Sinne einer schöpferischen Anpassung in der Dynamik von Kontakt und Rückzug an der Grenze zum Feld, das ihn umgibt, dieses mitzugestalten. Der Beitrag stellt dar, welche Chancen die Arbeit mit dem Gestaltansatz in der Beratung, speziell im Coaching den Hochschulen eröffnet und für welche Felder der Gestaltansatz in besonderer Weise Weiterentwicklungsmöglichkeiten bereithält.

Das Psychodrama als Verfahren der Beratung verknüpft drei Grundelemente: Drama, Gruppe und Soziometrie (systemisch-interaktive Elemente) und geht in wesentlichen Aspekten auf die Arbeiten von Jacob, L. Moreno zurück. Es ist in verschiedene Richtungen und für unterschiedliche Formate weiterentwickelt worden. Hier werden konzeptuelle Aspekte und praktische Implikationen für Coaching mit Psychodrama sowie zentrale Elemente, Methoden und Techniken dargestellt und die Varianten Monodrama und Soziodrama berücksichtigt. Hinweise auf Verknüpfungen mit anderen Formaten, mit Verfahren und Ansätzen werden gegeben. Am Beispiel aus der Arbeit mit Lehrenden wird gezeigt, wie Aspekte von Diversity in der Thematisierung professioneller Rollen und Beziehungen mit psychodramatischen Mitteln wirksam bearbeitet werden könnnen.

Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) nach Ruth C. Cohn ist in vielen beruflichen Kontexten seit fast fünfzig Jahren als herausragendes Methodenkonzept für die Arbeit mit Gruppen etabliert. TZI hat sich aber auch als Vorgehen in Einzelsettings bewährt. Der Beitrag lässt die Lesenden am Denkprozess zum TZI-basierten Coaching teilhaben. Er verdeutlicht grundlegende Axiome und Postulate sowie zentrale methodische Ansätze und die Ausrichtung von Verstehen und Handeln an Beispielen aus der eigenen Coachingpraxis. Dabei werden Überlegungen zum Thema Diversity und Coaching mit TZI praktisch zusammengeführt.

Die systemische Beratung unterstützt durch eine Vielzahl von spezifischen Beratungsverfahren (Weiter-)Entwicklungen von, in, zwischen und mit Systemen wie Unternehmen, Organisationen, Abteilungen, Teams und/oder Personen. Dabei fördert sie auf vielfältige perspektivenreiche und zielorientierte Weise z. B. Kommunikations-, Analyse-, Gestaltungs- und Organisations(entwicklungs) prozesse in sozialen Systemen. Ziel dieses Beitrags ist die zusammenfassende Vorstellung theoretischer Fundamente, innerer Haltungen, ausgewählter Beratungsverfahren und -abläufe der systemischen Beratung und die beispielhafte Reflexion des Konzeptes im System Hochschule.

Der vorliegende Aufsatz beschreibt, wie das Neurolinguistische Programmieren (kurz: NLP) im Beratungsformat des Coachings im Rahmen der Hochschule eingesetzt werden kann. Basierend auf der Berücksichtigung individueller Muster, subjektiver Strategien und dem Einsatz effektiver und effizienter Methoden und Techniken in sogenannten Formaten könnten die Berater in Kooperation mit den Beratenen im Coaching NPL zukunftsgerichtet, unmittelbar zielführend und ganz praxisbezogen einsetzen. Als ein sehr stark methodisch ausgerichteter Ansatz wird das NLP in Herkunft und Begrifflichkeit sowie mit seinen zentralen Methoden erläutert; die Ablaufgestaltung im Coaching wird beschrieben. Besonders hervorgehoben werden in einem Beispiel Gender-Aspekte als Aspekte von Diversity.

Der folgende Beitrag enthält eine synoptische Übersicht über Beratungsansätze und Verfahren unterschiedlicher Richtungen. Berücksichtigt werden sechs Teilbereiche bzw. Aspekte, die für einen Vergleich geeignet erscheinen; dazu gehören theoretische Hintergründe, Wertbezüge, methodische Aspekte der Beziehungsgestaltung, Formate, Settings, Methoden und Techniken. Diese Aspekte werden den jeweiligen Ansätzen und Verfahren entsprechend differenziert und Handlungskonzepte verdeutlicht. Die tabellarische Darstellung unterstützt eine erste und zügige Übersicht. Literaturhinweise, die zentrale Aspekte und Problembereiche der Verfahren und Ansätze berücksichtigen und vertiefen, werden gegeben.

In den Handlungsfeldern der Hochschule, die sich mit Studium und Lehre befassen wie Organisationsentwicklung, akademische Personalentwicklung und Programmentwicklung, die sich auf Curricula in Studiengängen bezieht, wird beraten. Wie lassen sich die unterschiedlichen Aufgaben der Beratung in diesen Feldern aus hochschuldidaktischer Sicht beschreiben? Mit welchen Beratungsverfahren – auch in Kombination – kann Diversität begegnet werden? Wohin muss sich Coaching im Feld Hochschule weiterentwickeln? Der Beitrag wirft einen Blick auf die wachsende Bedeutung der Beratung in der Hochschule als Organisation.

Die Organisation Hochschule entwickelt sich ständig weiter – häufig auch in geplanten Organisationsentwicklungsprozessen (OE-Prozessen), die von BeraterInnen begleitet werden. Einige aktuelle Beispiele sind die Entwicklung und Implementierung von Leitbildern, die Optimierung von Prozessen sowie die Einführung von qualitätssichernden Maßnahmen in Forschung und Lehre oder das Diversity Management. Durch interne oder externe BeraterInnen unterstützte Organisationsentwicklungsprozesse finden an nahezu jeder Hochschule statt und sind insbesondere für die Entscheidenden und Steuernden an den Hochschulen eine große Herausforderung. Der Beitrag beschreibt Organisationsentwicklung als eine Art übergeordnetes Supraformat, in welches sich weitere Formate einordnen können. Um die Besonderheiten eines OE-Prozesses im Hochschulbereich beschreiben zu können, werden zunächst OE und Coaching analysiert und die besonderen Charakteristika der Organisation Hochschule betrachtet. Im Anschluss werden Aspekte von Diversität in diesen Prozessen sowie konkrete Anwendungsmöglichkeiten für das Format Coaching dargestellt.

Den Lehrenden an Hochschulen stellen sich komplexe Anforderungen: Aufgaben und Funktionen sind Lehren, Beraten, Prüfen, die Selbstverwaltung, außerdem die Drittmittelakquise, Führung von wissenschaftlichen, studentischen, Verwaltungs- und technischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Qualitätsmanagement, Forschung und Weiterentwicklung der eigenen Karriere u.v.m. In der Gesamtsicht ergeben sich daraus Aufgaben und Funktionen, die Elemente einer kooperativ ausgerichteten Kompetenz- und Personalentwicklung darstellen und in Teilen zum Aufgabengebiet der Hochschuldidaktik zählen. In dieser Hinsicht sollte eine Hochschuldidaktik, die die Personalentwicklung der Hochschullehrenden impliziert, kooperativ angelegt werden. Die beiden professionellen Konzepte, die in diesem Beitrag vorgestellt werden, fokussieren die Hochschuldidaktik und die Schlüsselkompetenzentwicklung der Hochschullehrenden und der Studierenden als Personal- bzw. Kompetenzentwicklungselemente. Sichtbar wird, dass die Hochschuldidaktik eine Querschnittsaufgabe ist, die in die Organisations-, Personal-, Lehr-, Studier-, Wissenschafts-, Qualitäts- und Kompetenzentwicklung von Hochschulen hineinwirkt.

In Fragen der Curriculumentwicklung wird Beratung an Hochschulen in den meisten Fällen intern angefragt und durchgeführt. Hierbei geht es vor allem um eine Fachberatung sowie um weitere konkrete Dienstleistungen, wie die Zulieferung von Textbeiträgen oder Daten. Der gemeinsame Interessenshintergrund von Beratenden und Ratsuchenden und häufigster Anlass ist die Notwendigkeit der Akkreditierung von Studiengängen. Diese stellt aus der Perspektive von Fakultäts- und Studiengangsleitungen sowie Lehrenden eine zusätzliche (kollektive) Belastung zu den Aufgaben in Lehre, Forschung und Selbstverwaltung dar. Daher wird der Anlass der Studiengangsakkreditierung eher selten als Chance für eine Curriculumentwicklung – auch mit Blick auf die Diversität in Studium und Lehre – gesehen. Dies stellt an die interne Beratung einige Herausforderungen, die unten näher betrachtet werden. Interne Beratung in Fragen der Curriculumentwicklung bietet zudem Chancen für die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements für Studium und Lehre und für eine dauerhafte Verankerung dieses Entwicklungsprozesses. Im Weiteren werden einige Voraussetzungen genannt, unter denen interne Beratung entscheidend dazu beitragen kann, Herausforderungen zu meistern und Chancen optimal zu nutzen.

Mit dem Bologna-Prozess hat sich das System der Studiengänge an deutschen Hochschulen verändert. Diese Veränderungen erstreckten sich zunächst überwiegend auf strukturelle und organisatorische Aspekte der Studiengänge. Für (Re-)Akkreditierungen von Studiengängen sind inzwischen allerdings auch Nachweise einer hochschuldidaktischen Reform von Studium und Lehre vorzulegen. Der zentrale Fokus im vorliegenden Beitrag liegt auf der curricularen und partizipativen Entwicklung von akkreditierungsfähigen Studiengängen. Das Format der Curriculumwerkstatt bietet in diesem Rahmen Möglichkeiten, Curriculum- und hochschuldidaktische Personalentwicklung zu verknüpfen. Dazu werden Beispiele aus der eigenen Praxis herangezogen.