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13-12-2016 | Compliance | Im Fokus | Article

Compliance beginnt in den Köpfen

Author: Michaela Paefgen-Laß

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Schmiergeld, Korruption, Datenbetrug: Immer mehr Unternehmen rüsten sich mit Compliance-Systemen gegen Skandale aus den eigenen Reihen. An Mitarbeitern gehen die Regeln aber vorbei. 

Wirtschaftskriminalität hat viele Gesichter und fängt schon beim kleinen Geschenk unter Freunden an. Jedes zweite Unternehmen ist in den vergangenen beiden Jahren irgendeiner Form von Wirtschaftskriminalität mindestens einmal zum Opfer gefallen. So auch die Logistikbranche. Wie überall wird hier vor allem unterschlagen, veruntreut und betrogen. Vermögensdelikte machen quer durch alle Branchen 37 Prozent der Fälle aus. Was die Transportdienstleister und Logistiker aber unterscheidet, ist die Zunahme illegaler Preisabsprachen.

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Teure und rufschädigende Absprachen

Kartellverletzungen sind ein bekanntes Problem, das der Branche neben millionenschweren Geldbußen immer wieder auch schlagzeilenträchtige Imageschäden zufügt. Dennoch sind sie in den vergangenen beiden Jahren von 13 auf 17 Prozent angestiegen und kommen damit im Transportwesen so häufig wie in keiner anderen Branche vor. Im Durchschnitt machen wettbewerbswidrige Absprachen nur fünf Prozent aller Wirtschaftsdelikte aus. Dafür ist die Logistikindustrie offenbar weniger anfällig für Korruption und Bestechung, stellt die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse Coopers (PwC) in ihrer Teilstudie "Wirtschaftskriminalität und Compliance – Transport und Logistik" fest.

Für die Sonderauswertung befragte PwC 43 Unternehmen der Logistikbranche mit mehr als 500 Mitarbeitern. An der Gesamtstudie "Wirtschaftskriminalität in Deutschland" hatten 720 Unternehmen teilgenommen. Ein Ziel der Befragung war, die Wirksamkeit von Compliance-Programmen zu erfahren: 80 Prozent der Transportunternehmen setzt mittlerweile auf funktionierende Compliance-Management-Systeme (CMS). Vor zwei Jahren lag der Anteil noch bei 52 Prozent. Damit decken sie vor allem Datenschutzverstöße (94 Pozent) und Korruption (88 Prozent) ab. Mit Erfolg: Bewiesene Korruptionsfälle haben sich von 14 auf sieben Prozent halbiert und liegen damit im Branchenschnitt. Wettbewerbswidrige Absprachen scheinen die Transportdienstleister und Paketzusteller aber nicht in den Griff zu bekommen,

Integrität als Voraussetzung für Compliance

Der Bereich der Kartelldelikte sei sehr komplex und verlange nach transparenten Strukturen, sagt Christina Stecker, Compliance-Expertin und Partnerin bei PwC. "Entscheidend für die Prävention ist eine Unternehmenskultur, die Wert auf Integrität legt. Oft führen nur Hinweise eigener Mitarbeiter zur Aufdeckung solcher Delikte." Springer-Autor Rüdiger Hein rät dazu, Compliance als eine Haltung zu vermitteln, die "per se keine messbare Hundertprozentgrenze erreichen kann" (Seite 5). In der Zusammenfassung seiner Untersuchung über Erfolgsfaktoren im Compliance Management erklärt der Autor, wie Compliance in den Köpfen der Mitarbeiter beginnt, wenn nicht nur an moralisch erwünschte Handlungen appelliert, sondern für sie sensibilisiert wird. "Für den Praxistransfer ist zu sichern, als Bedingungen des Verhaltens das eigene Können, das soziale Dürfen, das persönliche Wollen und den Bedeutungsgehalt des situativen Kontextes einzubeziehen." 

Wie Integrität gefördert wird

Erfolgreiches CMS braucht also weniger Kontrollen als eine integritätsförderliche Unternehmenskultur. Dazu gehören nach Ansicht der für die PwC-Studie befragten Teilnehmer die Werte:

  • Verbindlichkeit und Konsistenz (28 Prozent)
  • Transparenz und Ehrlichkeit (23 Prozent)
  • Vertrauen (16 Prozent)
  • Regelkonformität (14 Prozent)
  • Offene Kommunikation (12 Prozent)

Compliance-Kultur wird damit als eine weitere Facette der Unternehmenskultur bestätigt. Deren Bestandteil sind die gelebten ethischen Leitlinien des Unternehmens. Die Einführung und Weiterentwicklung von Verhaltenskodizes könne dabei hilfreich sein, meinen die Springer-Autoren Jan Seidel und Mathias Wendt in "Schutz durch Compliance Management". Entscheidend sei jedoch der "Tone from the Top", die glaubhaft kommunizierte Unternehmensintegrität, eine vorbildliche Managementhaltung und schließlich glaubwürdige Aussagen bezüglich der Anwendungen sowie konsequente, angemessene Sanktionierungen. "Zur Förderung von Veränderungen auf der Wahrnehmungsebene der Mitarbeiter eignen sich insbesondere dialogische Prozesse, in denen Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung für die Mitarbeiter erkennbar und damit thematisierbar werden." (Seite 29/30)

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