Die Ratingagentur Moody’s war fleißig: zahlreiche europäische Banken wurden im Juni herabgestuft. Dies trifft nicht nur die Banken selbst sondern auch viele Unternehmer. Denn Downgrades können dank interner Anweisungen zum Risikomanagement direkte Auswirkungen auf die Geschäftsbeziehungen haben.
Nicht nur Unternehmer fürchten ein schlechtes Rating – auch Banken verlieren zahlreiche Geschäftspartner, wenn Ratingagenturen wie Moody’s sie herabstufen.
Mindestrating unterschritten
In vielen Unternehmen wird durch interne Richtlinien ein bestimmtes Mindestrating vorgeschrieben, damit eine Bank als Geschäftspartner infrage kommt. Alles Teil des Risikomanagements – und natürlich eine heikle Situation für den CFO. Man stelle sich vor: jahrelang hat man mit einer bestimmten Bank erfolgreich zusammengearbeitet – und dann wird sie von „Aa3“ auf „A2“ herabgestuft. Geschehen im Juni 2012 bei der Deutschen Bank. Zwei Bonitätsstufen hat sie bei der Beurteilung durch Moody’s eingebüßt. Doch was, wenn die internen Richtlinien vorschreiben, dass eine Bank mindestens „Aa3“ vorweisen muss, damit sie als Geschäftspartner infrage kommt? Und welche Alternativen bieten sich dann für das Unternehmen?
Risikomanagement als Aufgabe des CFO
Im Zuge der Wirtschaftskrise ist die Bedeutung von Risikomanagement in Unternehmen gestiegen. Auch der CFO muss sich mit diesem auseinandersetzen. So werden in „Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO)“ von Rapp / Wullenkord folgende fünf wichtige Punkte zum Risikomanagement beschrieben:
1. Nach dem Aktiengesetz ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft dazu verpflichtet, geeignete Maßnahmen zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen zu treffen und die Einhaltung der Maßnahmen systematisch zu überwachen.
2. Identifizierte Risiken sind nach den deutschen Rechnungslegungsstandards vollständig und verständlich im Lagebericht des Konzern- und Jahresabschluss zu kommunizieren.
3. Im gesamten Risikomanagementprozess von der Risikoidentifikation bis zur Risikobewertung ist es wichtig und hilfreich, ständig eine bilanzorientierte Sichtweise herzustellen, um die Risiken transparent für die gesamte Managementebene darzustellen.
4. Im Gegensatz zu Kennzahlen - wie Value at Risk - ist ein bilanzorientiertes Risikomanagement nicht von Annahmen, wie z.B. der ständigen Liquidität von Vermögenswerten, abhängig. Die bilanzorientierte Sicht zeigt unmittelbar, welche Schäden ein Unternehmen in Form von Periodenverlust, Eigenkapitalverzehr oder Liquiditätsbedarf tragen kann.
5. Risikomanagement sollte zentraler Bestandteil des Planungs- und Controllingprozesses und im Zuge des Reportingprozesses allen relevanten Managementebenen zugänglich sein.
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