Controller zwischen Erbsenzählen und Business Partner

Der Status eines Controllers schwankt - je nach Unternehmen und Branche - vom klassischen Informationsdienstleister und Prozesskontrolleur bis hin zum gleichwertigen Business Partner für das Management. Das erfordert eine Vielzahl von Kompetenzen und Flexibilität. Doch nicht immer ist ihre Rolle klar umrissen.

×

Business Partner, Analyseexperte, Governor, Data Scientists - zahlreiche Begriffe beschreiben mittlerweile, wie die Funktion von Controllern in Unternehmen wahrgenommen wird. Doch gibt es eigentlich die "eine" Rolle für Controller? Lukas Goretzki hat für sein Buchkapitel "Controllership in der Unternehmenspraxis" den aktuellen Diskurs aufgegriffen und sich mit den unterschiedlichen Bildern, die in Literatur und Praxis diskutiert werden, auseinandergesetzt.

Erbsenzähler oder Business Partner?

In der Vergangenheit wurden Mitarbeiter im Controlling gerne als Bean Counter, englisch für Erbsenzähler, betrachtet. Zahlen, Daten und umfangreiche Excel-Tabellen standen im Zentrum ihrer Arbeit. Doch mit neuen Aufgaben wandelt sich die Controller-Rolle immer häufiger zu der eines Business Partners.

Auch wenn das Business Partnering in vielen Fällen als moderne Idealform des Controllers dargestellt wird, stellt sich jedoch die Frage, ob man tatsächlich von einer grundsätzlichen Veränderung dieser Berufsgruppe sprechen darf oder sollte. Ergebnisse empirischer Forschung zeigen, dass die Ausgestaltung der Controllership, also des Aufgabensets von Controllern, von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird und somit in der Unternehmenspraxis stark variiert", so Goretzki (Seite 74).

Der Autor untersucht, auf welche Arten die Unterstützung des Managements durch das Controlling erfolgen kann. Controller müssen demnach bereit sein, in verschiedenen Rollen zu agieren und entsprechende Kompetenzen aufzubauen, die diese ermöglichen. Welche konkrete Ausprägung ihrer Rolle in bestimmten Situationen oder gar generell überwiegt, werde dabei von diversen Faktoren beeinflusst. 

Rollenbild in der Praxis noch unklar

Goretzki zufolge ist in der Praxis der Erbsenzähler allerdings noch häufiger vorzufinden. Das liege zum einen daran, dass sich Controller häufig noch nicht zum Business Partner weiterentwickelt haben. Andererseits werde in einigen Unternehmen der Controller als Business Partner nicht als ideale Rolle wahrgenommen. Diese werde meist dann akzeptiert, wenn lokale Manager täglich Entscheidungen treffen, deren finanzielle Auswirkungen im Vorfeld sorgfältig untersucht wurden. 

"Damit Controller in die Lage versetzt werden, das operative Management mit entsprechenden Systemen und Analysen zu versorgen, die sie bei ihren Entscheidungen und Aktivitäten unterstützen, müssen die jeweiligen Manager bereit sein, ihre Geschäftskenntnisse mit dem Controlling zu teilen und dieses in die Prozesse einzubinden," stellt Goretzki auf Seite 78 fest.

Controller-Profile für die digitale Zukunft entwickeln

Wie zum Beispiel neue Controller-Profile für die digitale Zukunft aussehen, erläutern Moritz Möbus, Dieter Kirschmann und Stefanie Florian in der Zeitschrift "Controlling & Management Review" (Ausgabe 2 | 2022). "Um die Geschäftseinheiten in ihrem Wandel bestmöglich zu unterstützen, startete der Finanzbereich das Projekt 'Controller of the Future – People make the Difference'", schreiben die drei Finance-Experten des Automobilzulieferers Bosch. 

Für das Projekt stellte das Unternehmen ein diverses Projektteam aus Experten unterschiedlicher Hierarchieebenen, verschiedener Geschäftsbereiche sowie der Unternehmenszentrale zusammen. "Zu Beginn des Projektes stand die Einbindung unterschiedlichster, sowohl interner als auch externer Quellen im Vordergrund. Zunächst fand eine interne Stakeholder-Analyse statt, bei der Führungskräfte weltweit und funktionsübergreifend nach ihren Erwartungen an den Controller der Zukunft befragt wurden", so die Autoren. 

Konzept fußt auf breiter Informationsbasis

Von Beginn an sei das Top-Management in den Entscheidungsprozess eingebunden gewesen, um Genehmigungen für weitere essenzielle Projektschritte zügig zu erhalten. "Darüber hinaus waren weitere Experten aus den Geschäftsbereichen in das Projekt involviert, um die Umsetzbarkeit von Konzeptentwürfen zu prüfen und etwaige Änderungen im Team zu beschließen", beschreiben Möbus, Kirschmann und Florian Konzeptionsprozss. Auch Erkenntnisse aus dem praktischen Austausch mit anderen global agierenden Unternehmen sowie aus externen Benchmarks und wissenschaftlichen Studien seien in die neuen Rollenbilder eingeflossen. 

Auf Basis dieses Inputs entwickelte das Projektteam in zahlreichen Workshops unter Einbindung aller Geschäftsbereiche und Regionen die fünf neuen Rollen, einschließlich ihrer besonderen Ausprägungen und zentralen Aufgaben:

• Business Partner,
• Business Analyst,
• Subject Matter Expert,
• Governor und
• Data Scientist.

Aufgaben in den Vordergrund stellen

Ob das Profil des Controllers bewusst auf eine bestimmte Rolle ausgerichtet werden sollte oder eher eine Ausrichtung im Hinblick auf die übernommenen Aufgaben sinnvoll ist, hinterfragt auch Springer-Autor Goretzki. Das hänge in der Praxis von den ihnen entgegengebrachten Erwartungen des Managements, ihrer Akzeptanz, ihren Kompetenzen und ihrem Selbstverständnis beziehungsweise ihrer eigenen Rollenidentität ab. 

Um das Management mit der Bereitstellung von Informationen und konkreten Handlungsempfehlungen sowie durch kritisches Hinterfragens von Entscheidungen und Prozessen zu unterstützen, schlägt der Experte vom Institut für Organisation und Lernen an der Universität Innsbruck vor, die Aufgabenbündel von Controllern pragmatisch zu trennen. Die Tätigkeiten aber nicht in eine symbolische Hierarchie einzuordnen. Dabei bleiben Informationen der zentrale Fokus im Controlling. Tätigkeiten, wie das Reporting und die Budgetierung, gehören also zum Basisaufgabenset.

Controller müssen die richtige Balance finden

Daneben könne dem Controller auch eine gewisse Managementkompetenz verliehen werden. Die Ausgestaltung hänge vom Aushandlungsprozess im individuellen Unternehmen ab. Darin liegt dem Experten zufolge aber die Gefahr, dass sich Controller von traditionellen Aufgaben vollständig lösen. Dies kann Goretzki zufolge kritisch sein, da diese häufig interne Beratungsaufgaben und ein kritisches Hinterfragen von Prozessen beinhalten. "Gerade in Krisenzeiten liefern diese wichtige Indikatoren, durch die sich die Viabilität des Unternehmens besser analysieren, im Blick behalten oder sogar sicherstellen lässt." Der Springer-Autor empfiehlt daher eine Balance aus unterschiedlichen Fähigkeiten und die Bereitschaft, sich dem jeweiligen Unternehmenskontext anzupassen.