Cross-Channel-Management

In der Handelslandschaft ist die Nutzung unterschiedlicher Absatzkanäle eigentlich kein neues Phänomen. Schon lange gibt es Handelsunternehmen, die neben dem Einkauf in ihren Ladengeschäften, ihren Kunden auch noch die Bestellung über einen Katalog ermöglichen. „Mehrkanal-Handel“ ist so alt wie Sears, Montgomery Ward und viele andere Traditionsunternehmen im Handel, die ihre Sortimente über den Katalog parallel zum stationären Geschäft bereits im vorletzten Jahrhundert verkauft haben. Der älteste Versandhändler in Deutschland, die Firma Kettner, betrieb praktisch seit Gründung im Jahre 1884 neben dem stationären Verkauf immer auch schon Distanzhandel. Der Club Bertelsmann nutzt seit mehr als 50 Jahren mehrere Kanäle für den Vertrieb von Medienprodukten, insbesondere Kataloge und stationäre Geschäfte. Vor allem die klassischen Versandhändler gelten als die eigentlichen Pioniere der Mehrkanal-Absatzstrategie. Neckermann war seit seinen frühesten Anfängen immer schon Mehrkanal-Händler und nie nur ein Versandhändler, nicht einmal in erster Linie. Nach der Eröffnung eines Textilgeschäfts 1948 gründete Joseph Neckermann erst 2 Jahre später das Versandhandelsunternehmen. Er sah in der Verbindung von Versandhandel und stationären Geschäften eine ideale Kombination. „Meine Idee war es, ein Versandunternehmen zu errichten mit gleichzeitigen Schaufenstern, verkörpert durch Kaufhäuser und Verkaufsstellen“, bemerkte er 1964 auf der ersten Hauptversammlung seiner Gesellschaft (vgl. Giersberg 2007, S. 18). Der Multi-Channel-Gedanke hat also Tradition, obwohl der „Phasensprung“ zum eigentlichen Multi-Channel-Handel untrennbar mit dem Online Handel verbunden ist. Ohne die Einbindung von Internet Handel kann nicht von „modernen“ Multi-Channel-Systemen, sondern allenfalls von „traditionellen“ Mehrkanalsystemen gesprochen werden (vgl. ebenda).

Ein Multi-Channel-Unternehmen ist ein komplexes Gebilde, das nicht selten über Jahre hinweg gewachsen und damit „unique“ geworden ist. Es ist daher schwer, allgemeine Regeln für die Identifikation und Realisierung von Potenzialen abzuleiten. Handelsexperten schlagen deshalb vor, aus der Vielzahl der verschiedenen Möglichkeiten und Varianten, eine allgemeingültige Definition zu finden, die den Multi-Channel-Handel eingrenzt. In diesem Zusammenhang werden zunächst die drei definitorischen Begriffe „Einzelhandel“, „Multi“ und „Channel“ geklärt (vgl. Zaharia S. 11 ff, Schröder 2005, S. 5 ff).

Stellt man die Erkenntnisse über das Kaufverhalten im Multi-Channel-Handel den Handlungsoptionen gegenüber, so lassen sich allgemein gültige Grundsätze für ein kundenorientiertes Cross-Channel-Management ableiten. Die skizzierten Grundsätze können auch als Erfolgsfaktoren des Cross-Channel-Managements angesehen werden. Erfolgsfaktoren sind üblicherweise Einflussfaktoren, die einen maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten (vgl. Patt 1988, S. 6 ff). Es geht dabei vor allem um die Frage, warum und inwiefern erfolgreiche Multi-Channel-Handelsunternehmen Erfolg haben, während nicht-erfolgreiche Multi-Channel-Anbieter ihr Potenzial nicht ausschöpfen können. Der Erfolg bemisst sich dabei nicht nur an spezifischen Online-Kennzahlen wie z.B. Reichweite (z.B. Besucher pro Mio. WWW-Nutzer), Vernetzung durch Uniform Resource Locators (URL), die auf eine andere URL verlinken, oder Schnelligkeit (in KB der Shopping Homepage). Es geht vor allem um betriebswirtschaftliche Größen der gesamten Multi-Channel-Organisation, wie z.B. Umsatz und Ergebnis. Insbesondere an den betriebswirtschaftlichen Ansprüchen scheitern immer wieder Multi-Channel-Händler, obwohl sie nachweislich über eine exzellente Website mit schneller Abwicklung verfügen. In Abbildung 3-1 wird am Beispiel MediamarktSaturn (Stand 2004) verdeutlicht, was die möglichen Gründe für einen derartigen Nichterfolg sein können, der im krassen Gegensatz zur hervorragenden Aufmachung der Website und zum enormen Erfolg des stationären Geschäftes steht.

Historisch bedingt gibt es bei den meisten Multi-Channel-Unternehmen immer noch ein Ungleichgewicht in Hinblick auf die Bedeutung der einzelnen Kanäle. Daraus resultiert eine teilweise deutlich auseinanderdriftende Qualität der jeweiligen Kanalgestaltung. Allerdings realisieren die Kunden nur ein einziges Markenversprechen und bewerten alle Kanäle nach gleichem Maßstab. Sie empfinden nur dann ein konsistentes Bild, wenn es dem Multi-Channel-Unternehmen gelingt, die Investitionen in allen Kanälen gleichermaßen intensiv danach zu allokieren, wie es die kanalspezifischen Markenwerte erfordern (vgl. Wegener 2004, S. 216).“Echte” Multi-Channel-Systeme liegen vor, wenn die Kanäle gleichberechtigt nebeneinander stehen und die “gewachsenen” Steuerungssysteme der Einzelkanäle synchronisiert werden. Dieses äußert sich u.a. auch in nennenswerten Online-Umsatzanteilen und/ oder weit überdurchschnittlichen Zuwachsraten des Online-Geschäftes. Dabei muss konstatiert werden, dass echte Multi-Channel-Konzepte fast nur im englischsprachigen Raum anzutreffen sind. Dabei können fünf „echte“ Multi-Channel-Systeme identifiziert werden. Dabei erzielen die beschriebenen Multi-Channel-Händler in den letzten Jahren hohe Wachstumsraten auf Basis des CAGR (Cumulated Average Growth Rate), zwei von ihnen sogar über 30 Prozent nach CAGR. Bemerkenswert bei den gezeigten Erfolgsbeispielen ist, dass die „echten“ Multi-Channel-Anbieter trotz ihres hohen Wachstums hochrentabel arbeiten. Ihre Konzepte zeigen einen hohen Integrationsgrad zwischen den Kanälen. Der „Customer-Proposition“ zwischen den Kanälen ist annähernd identisch in Bezug auf Preispolitik, Kernsortimente und Servive-Levels. Obwohl Migrationen vom Print-Katalog zum Online-Shop stattfinden, arbeiten beide Kanäle mit hoher Komplementarität zusammen und ergänzen sich hervorragend. Dabei wächst der Online-Kanal deutlich schneller als die anderen Kanäle. Er ist in den Augen der Kunden eine zeitsparende und angenehme Bestellmöglichkeit. In Abbildung 4 1 sind die Umsatzanteile der fünf ausgewählten Best Practices aus UK/ USA nach Bestellwegen, also Stationär/ Retail, Versand/ Mail-Order und Internet, dargestellt. Die Zahlen wurden den aktuellen Geschäftsberichten aus 2009-2010 entnommen

Der Aufbau eines neuen Vertriebsweges stellt für einen Einzelhändler eine Innovation dar und zwar sowohl in Bezug auf den einzelnen innovativen Vertriebskanal als auch im Hinblick auf den Einstieg in den Multi-Channel-Handel. Neben zahlreichen Chancen einer derartigen Innovation können sich auch Spannungen, Konflikte und damit Risiken ergeben, die kontraproduktiv zu der ursprünglichen Idee einer zusätzlichen Umsatzquelle wirken. Die folgende Abbildung 5-1 fasst die Chancen und Risiken bei der Verwendung paralleler Absatzkanäle zusammen.