Cross Mentoring

Voneinander lernen, in einem geschützten Kontext intensiv miteinander in einen Dialog einsteigen, gezielt das Spannungsfeld unterschiedlicher Sichtweisen, Erfahrungen, Einstellungen und Werte für die Erweiterung des eigenen Horizontes nutzen: seit vielen Jahren hat sich Mentoring dafür als wichtiges Instrument in der Personal- und Organisationsentwicklung etabliert. Cross Mentoring, bei dem Mentor*in und Mentee aus unterschiedlichen Unternehmen/Organisationen kommen, geht noch einen Schritt weiter. Es überwindet Unternehmens-/Organisationsgrenzen und hilft dabei, das eigene Unternehmen/die eigene Organisation und Lebenssituation, die eigenen Probleme und Karrierevorstellungen mit einer „externen Person“ zu reflektieren und ganz andere Perspektiven einnehmen zu können. Eine Kooperation mit anderen Unternehmen/externen Partnern ist dabei unerlässlich. Deshalb werden Cross Mentoring-Programme oftmals von externen Dienstleistern koordiniert (vielfach durch eine öffentliche Anschubfinanzierung initiiert). Der folgende Beitrag soll einen Überblick über relevante Aspekte des Cross Mentoring geben, die dann im Detail aus sehr unterschiedlichen Perspektiven und ausführlich in den nachfolgenden Beiträgen dieses Herausgeberbandes „Cross Mentoring“ ausgeführt werden. Dadurch soll deutlich werden, in welcher Vielfalt Cross Mentoring heute bereits in der Praxis eingesetzt wird und welche Weiterentwicklungen zu empfehlen sind.

Mentoring ist „Menschenarbeit“, in der das persönliche Gespräch im Vordergrund steht. Damit die Mentoring-Gespräche ihre volle Wirkung entfalten können, brauchen Mentoren/innen wie auch Mentees gewisse persönliche Voraussetzungen, die Bereitschaft sich auf einen solchen Prozess einzulassen und Unterstützung von außen. Im Fokus stand dabei in den letzten Jahrzehnten die Entwicklung der Mentees. Mentoren/innen schrieb man meist – alleine durch die Position und Hierarchie, die diese in Unternehmen erreicht haben – zu, dass diese schon wissen, wie man unerfahreneren Nachwuchs auf seinem Weg begleitet. Bei näherem Blick lassen sich hier jedoch durchaus konkrete Kompetenzen für Mentoren/innen beschreiben, die dem Mentoring-Prozess förderlich sind. Neben den vorhandenen persönlichen Ressourcen darf dann auch der Blick auf die im Mentoring gemachten Erfahrungen und Lernfelder von Mentoren/innen nicht fehlen. Was unterstützt Mentoren/innen im Cross-Mentoring-Prozess? Was nehmen Mentoren/innen aus Cross-Mentoring-Programmen für sich selbst mit? Wo entwickeln sie sich selbst weiter?Einige Antworten auf diese Fragen liefern fünf Erfahrungsberichte von Mentoren/innen, die unter Punkt 5 aufgeführt sind.

Solange Mentoring als flankierende Maßnahme der Personalentwicklung und nicht als wesentlicher Beitrag zur Entwicklung einer durch Führungskräfte getragenen Lern- und Wertschätzungskultur verstanden wird, ist das Potenzial von Cross Mentoring nicht voll ausgeschöpft. Welche Bedeutung Mentoring und damit verbundene Trainings als originäre Führungskräfteentwicklung haben können, zeigt der Beitrag mit Bezug zur transformationalen Führung. Vor dem Hintergrund eines modernen Mentoring-Verständnisses als Reflexionsraum für beide Tandempartner*innen und wechselseitiges, vernetztes Lernen lotet er das Potenzial von Mentoring zur Entwicklung von Führungs- und Coaching-Kompetenzen für Mentor*innen aus, nimmt dabei Bezug auf Erkenntnisse aus einem regionalen Cross Mentoring-Projekt und unterbreitet didaktische und methodische Vorschläge für die Trainingspraxis.

Die Einflussfaktoren der Wirksamkeit von formalen Mentoring- und Cross-Mentoringbeziehungen wurden in den letzten Jahren vielfach beforscht. In unserer explorativen Studie untersuchen wir den Einfluss der subjektiv wahrgenommenen zwischenmenschlichen Energie der beiden Tandempartner, der sogenannten Beziehungsenergie, auf Qualität und Nutzen der Mentoringbeziehung. Basierend auf 67 Tandems eines Cross-Mentoringprogramms in Deutschland haben wir das intuitiv wahrgenommene Energieniveau und dessen Verlauf in den Tandems untersucht. Die ersten Ergebnisse aus der Studie verdeutlichen, dass die Beziehungsenergie im Tandem die wahrgenommene Qualität und den Nutzen der Mentoringbeziehung signifikant beeinflusst. Darüber hinaus zeigen wir Treiber der Beziehungsenergie auf, die deren Entwicklung positiv beeinflussen können. Damit sind wir in der Lage, Beiträge zur wissenschaftlichen Diskussion, aber auch praktische Handlungsempfehlungen zur Nutzung des Energiekonzeptes in Cross-Mentoringbeziehungen zu leisten.

Lebende Systeme, also Menschen, benötigen „Verstörungen“ damit sie sich erfolgreich weiterentwickeln bzw. verändern. Wenn die Personalbereiche (HR) Cross Mentoring für die Führungskräfteentwicklung einsetzen, riskieren die Personaler viel. „Wie sollen unternehmensfremde Führungskräfte wissen, wie es bei uns läuft? Ist die Gefahr nicht gros, dass unsere eigenen Leute abgeworben werden? Bringt das etwas, wir haben doch schon einen Coach?“... So oder ähnlich sind die Argumente der Skeptiker. Die, die das Programm nutzen, sagen: „Ich hätte auch einen Mentor gebrauchen können“ oder „ein Mentor aus einer anderen Branche hätte mir mit seiner neutralen Sicht bestimmt geholfen“. Cross Mentoring verlangt also mehr als andere Projekte eine Berücksichtigung aller Parteien. Damit nicht Schlagwörter aus der „ethischen Bibliothek“ die Diskussion dominieren, beruht dieser Artikel nur auf den Aussagen und Informationen von Cross Mentoring Deutschland. Wir, alle bisherigen Teilnehmerinnen inkl. Leitung CMD, erheben nicht den Anspruch zu wissen, was Ethik ist, sondern berichten darüber, wie Ethik sich in diesem Kontext behaupten soll.

Können Crossmentoring-Ansätze individuelle wie organisationale Prozesse der Entwicklung und des Wandels befördern, den Abbau sozialer Ungleichheit unterstützen und Vielfalt ermöglichen? Neben dem Blick auf das >ganze System< sind folgende Faktoren und Haltungen für die Gestaltung von Lernräumen förderlich: tendenziell antihierarchische, auf Wechselseitigkeit angelegte Perspektiven (Reziprozität); Möglichkeiten und die Fähigkeit, bestehende Ordnungen zu hinterfragen (Reflexivität); die Einübung des Umgangs mit Mehrdeutigkeiten und Widersprüchlichkeiten (Ambiguität).

Der beschleunigte demografische Wandel stellt eine besondere Herausforderung dar, bietet aber auch Lerngelegenheiten und Chancen. Um den demografiebedingten Veränderungen zu begegnen, wurden im GenBa-Projekt in Zusammenarbeit mit Betrieben innovative Instrumente für das Personalmanagement zum ganzheitlichen Umgang mit dem beschleunigten demografischen Wandel in Ostdeutschland entwickelt, erprobt und für eine nachhaltige Anwendbarkeit vorbereitet (www.generationenbalance.de). Cross Mentoring ist hier ein Instrument zur Unterstützung junger Führungskräfte bei der Steuerung erfahrener Teams. Es ist ein von den Beteiligten gesteuerter Entwicklungsprozess, bei dem Mentees von Mentoren über einen längeren Zeitraum in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung gezielt unterstützt werden. Das GenBa-Projektteam hat einen solchen Prozess erprobt und implementiert und begleitete diesen durch ein flankierendes Rahmenprogramm. Der Artikel fokussiert die berichteten Erwartungen und Erfahrungen der Teilnehmer.

Qualitätssicherung von Mentoring-Programmen ist für Organisationen ein wichtiges Thema, da die Entwicklung und Bindung von Fach- und Führungskräftenachwuchs strategisch bedeutsam ist. Cross Mentoring findet aber nicht nur in der eigenen Organisation statt, sondern gerade die Einbeziehung verschiedener Organisationen führt dazu, dass die Qualitätssicherung für verschiedene Organisationen kompatibel gestaltet werden muss. Eine wichtige Möglichkeit der Qualitätssicherung für Mentoring-Programme und insbesondere Cross Mentoring Programme ist die Zertifizierung. Die Deutsche Gesellschaft für Mentoring DGM hat eine Zertifizierung für Mentoring-Programme entwickelt, die im Folgenden vorgestellt wird. Dabei können erste Erfahrungen mit der Zertifizierung aufgezeigt werden.

Die Begeisterung für das Instrument „Mentoring“ nimmt bis heute zu. Nach dem (namensgebenden) Ursprung in der Antike gab es zwar eine lange Zeit, in der Mentoring zumindest offiziell nicht aktuell war, aber bereits in den 1970er Jahren wurde es wieder sichtbar attraktiv. Nachdem zunächst in den USA erkannt wurde, dass es sich um eine kostengünstige und Erfolg versprechende Maßnahme der Personalentwicklung handelt, ist der Boom spätestens seit den 1990er Jahren auch in Deutschland angekommen. Während im Wissenschaftsbereich neben den (immer vorhandenen) informellen Förderbeziehungen seit 2006 durch das „Forum Mentoring e. V.“ auch formale Standards etabliert wurden, gab es für die in der Wirtschaft, öffentlichen Verwaltung und Gesellschaft implementieren Programme bis zur Gründung der „Deutschen Gesellschaft für Mentoring e. V.“ 2012 keine gültigen Parameter bzw. Qualitätsstandards.

Im folgenden Kapitel soll der Bundesverband „Forum Mentoring e. V.“ näher dargestellt werden. Mentoring-Programme haben an deutschen Universitäten Konjunktur und werden in unterschiedlichen Formen für verschiedene Zielgruppen eingesetzt. Mentoring ist inzwischen als Instrument der Nachwuchsförderung und der Personalentwicklung akzeptiert und etabliert, wobei diese im Wissenschaftsbereich unter besonderen Randbedingungen zu betrachten sind. Vor diesem Hintergrund sowie im Hinblick auf die kontinuierlich steigende Anzahl von Mentoring-Programmen ist die Qualitätssicherung und -entwicklung von zentraler Bedeutung. Im Folgenden wird daher zunächst die Entstehung des Bundesverbandes „Forum Mentoring e. V.“ sowie die Entwicklung der zentralen Qualitätsstandards näher dargestellt, um im Anschluss die Struktur des Verbandes, verbunden mit den Ergebnissen der Mitgliederbefragung von 2014/2015, zu erläutern. Die Broschüre „Mentoring mit Qualität – Qualitätsstandards für Mentoring in der Wissenschaft“ sowie die Homepage des Bundesverbandes bilden die Quelle für den Großteil der Informationen. Im abschließenden Ausblick wird auf die Bedeutsamkeit der Verankerung in der Institution sowie die Kontinuität in der Koordination als Erfolgsfaktoren von Mentoring eingegangen.

Wie läuft Cross Mentoring in der Praxis? Als Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen berichte ich von meinen Erfahrungen aus verschiedenen Cross Mentoring-Runden. Die Schilderung erfolgt aus der Unternehmenssicht, warum das Instrument Cross Mentoring gewählt wird und welche Vorteile es hat. Auch werden Beispiele für geeignete Themenstellungen im Cross Mentoring aufgezeigt. Ich gebe Ihnen Hintergründe zum Auswahlprozess von Mentees, aber auch von Mentoren. Dabei wird auf die Beteiligung eines externen Dienstleisters eingegangen und seine Rolle beleuchtet. Neben den Beteiligten am Cross Mentoring erhalten Sie einen Überblick über den Ablauf des Cross Mentoring-Programms sowie Informationen zur Rolle des Mentees und des Mentors in dieser Personalentwicklungsmaßnahme. Mir ist es wichtig, Ihnen einen Einblick zu geben, warum das Cross Mentoring so viel Erfolgsfaktoren hat und warum ich davon überzeugt bin, dass sich im Cross Mentoring eine Win-win-Situation für den Mentee und den Mentor sowie für die Unternehmen ergibt.

In diesem Beitrag möchten wir die Besonderheit des bundesweiten Cross-Company–Mentoring-Programms für Frauen vorstellen. Über den Zeitraum von 17 Jahren konnten wir in 17 Zyklen mit mehr als 800 Mentees und etwa 600 Mentorinnen und Mentoren viele Erfahrungen sammeln zu Zielgruppen, Programmgestaltung und Inhalten. Außerdem konnten die Effekte der Maßnahme im Hinblick auf die Führungskräfteentwicklung der einzelnen Unternehmen und das Ziel der Erhöhung des Frauenanteils im Management geprüft werden.

„Zukunft durch Aufstieg“ ist ein durch das Ministerium für Soziales, Integration und Gleichstellung aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördertes Cross Mentoring-Programm, das im Bundesland Mecklenburg-Vorpommern durchgeführt wird. In dem Programm werden weibliche Nachwuchsführungskräfte in ihrer Karriereentwicklung begleitet – entweder bei der Übernahme einer ersten Führungsposition oder im Rahmen ihrer kürzlich übernommenen Führungsposition. Dabei fördert eine erfahrene weibliche oder männliche Führungskraft, eine Mentorin oder ein Mentor, eine weibliche Nachwuchsführungskraft, eine Mentee, in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung über einen vereinbarten Zeitraum. Die Mentees und die Mentorinnen bzw. Mentoren kommen aus ganz unterschiedlichen Unternehmen aus dem ganzen Bundesland und auch aus unterschiedlichen Branchen, um Einblicke in andere Bereiche und Unternehmenskulturen zu erhalten. Wie das Programm strukturiert ist, welche Akteure mitwirken und vor allen Dingen welche Erfahrungen im Rahmen des Programms in den bisherigen Durchgängen gemacht wurden, sind die Kernpunkte dieses Artikels.

Mentoring ist in erster Linie als Instrument der Personalentwicklung bekannt und wird in diesem Kontext häufig genutzt. Dass es darüber hinaus auch auf der organisationalen Ebene eine hohe Wirkungskraft entfalten kann, wird selten in den Blick genommen. Dabei kann gerade durch die Verknüpfung der personellen und der strukturellen Ebene die Nachhaltigkeit von Mentoring deutlich gefördert werden. Die EAF Berlin hat hierzu das Konzept des Strategischen Mentoring entwickelt und dieses unter anderem im Rahmen eines Cross Mentoring-Programms mit kleinen und mittleren Unternehmen umgesetzt (KMU). Dabei zeigte sich: durch die Cross-Besetzung der Tandems konnten zusätzliche Effekte erzielt werden.

Das Mentoring-Programm Cross Mentoring OWL ist als ein personales Entwicklungsinstrument konzipiert, um Frauen auf ihrem Karriereweg zu unterstützen. In gleicher Weise trägt es dazu bei, Unternehmen für Frauenförderung zu sensibilisieren und ihnen diesbezüglich innovative Impulse zur Personal- und Organisationsentwicklung zu geben. Deshalb wird besonderer Wert darauf gelegt, betriebliche Beteiligte mit verschiedenen Angeboten in das Mentoring-Programm einzubeziehen und die Vernetzung der Teilnehmenden zu fördern. Die Mitwirkung unterschiedlicher Personen aus den beteiligten Unternehmen bringt für das Projektteam allerdings auch zusätzliche Arbeitsaufwände mit sich, die bei der Programmgestaltung und -durchführung von Anfang an mitbedacht werden müssen.

Kritische Erfolgsfaktoren im Cross Mentoring werden in der Regel aus der Sicht der Anbieter entsprechender Programme betrachtet. Allgemeine Ziele für Cross Mentoring sind die Entwicklung von Führungskräftenachwuchs und der Organisation als Ganzes aber auch die Förderung von Diversity und Gleichstellung. Entsprechend einer Zielgruppenanalyse gilt es aber auch ein Augenmerk auf die kritischen Erfolgsfaktoren aus der Sicht der Mentees nehmen. Das MINT-Mentoring Plus Programm in Ostwestfalen-Lippe förderte gezielt weiblichen technischen Nachwuchs durch die Unterstützung von Mentoren, die ihre Erfahrungen und ihr Wissen im technischen Umfeld haben. Eine quantitative empirische Untersuchung des Programms in einer Längsschnittanalyse über drei komplette Durchgänge erforschte die kritischen Erfolgsfaktoren aus der Sicht der Mentees. Die Untersuchung erlaubte Rückschlüsse auf die kritischen Erfolgsfaktoren, die sich in den Mentees, den Mentoren, aus dem Cross Mentoring Programm, den begleitenden Veranstaltungen und Workshops, der Arbeit im Tandem und den beteiligten Unternehmen der Mentees und Mentoren ableiten ließen. Insgesamt ergab sich, dass den Mentees ihre individuelle persönliche und berufliche Entwicklung, der Austausch von Erfahrungen und Wissen mit den Mentoren und in der Gruppe und das Feedback der Mentoren wichtig war.

Die IHK erweitert das regionale Fort- und Weiterbildungsportfolio durch Cross Mentoring für die gezielte Entwicklung von Nachwuchsführungskräften im wirtschaftlich erfolgreichen Mittelstand. Mentoring aktiviert unternehmenseigene Ressourcen bei der Entwicklung von Personal und Organisation. Eine Wirtschaftsregion erobert Mentoring als innovatives Element ihrer regionalen Arbeitgebermarke. CrossMentoring schafft Netzwerke.

Mit dem von der Stadt Köln initiierten Cross Mentoring für Frauen ist man standortbezogen einen innovativen Weg gegangen, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen 7 Kölner Unternehmen (DEUTZ AG, DEVK Versicherungen, koelnmesse, Kölner Verkehrsbetriebe, RheinEnergie, Sparkasse KölnBonn und Stadt Köln) - auch vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels – zu erhöhen. Um das Kernziel zu erreichen, sollen die Potenziale von Frauen mit Hochdruck aktiviert werden und so partizipierten bei diesem Cross Mentoring 17 bereits erfolgreiche Frauen in verantwortungsvollen Positionen am Wissen und den Erfahrungen von Top-Managern und Top-Managerinnen eines anderen Unternehmens. Für 18 Monate wurden sie intensiv unternehmensübergreifend in Tandems beraten und mit zusätzlichen flankierenden Fortbildungen gefördert. Der Projekterfolg ist mit der Anzahl der beruflichen Verbesserungen der 17 Mentees messbar. Von diesem Projekt profitierten nicht nur die Frauen. Die Unternehmen haben sich mit diesem Projekt vernetzt, medial sichtbar gemacht und über den systematischen Austausch neue Impulse für weitere personalentwicklungs- und frauenfördernde Maßnahmen erhalten. Die Ergebnisse dieses Cross Mentoring-Projektes geben Unternehmen wichtige Hinweise für unternehmensübergreifende Synergien.

Das Ziel von PepperMINT (MINT steht als Abkürzung für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) ist, das Profil von Mitarbeiterinnen zu „schärfen“ bzw. Mitarbeiterinnen beim Start und Aufbau ihrer beruflichen Karriere zu unterstützen. Das Programm bietet dazu Cross Mentoring und Führungsentwicklungs-Seminare an. Zielgruppe sind Industrie-Unternehmen und technische Dienstleister aus der Metropolregion Rheinland. Neben motivierten Mitarbeiterinnen profitieren die teilnehmenden Unternehmen nachweislich von einem attraktiven Arbeitgeber-Image beim Recruiting von qualifizierten Mitarbeitern. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, attestiert in der MINT CHARTA KÖLN (Die MINT CHARTA KÖLN wird den Unternehmen auf den jährlichen Kick-offs von Vertretern der NRW-Landesregierung überreicht.), wird inzwischen nicht nur von Frauen als wichtiges Kriterium bei der Auswahl des Arbeitgebers angegeben.

Nach wie vor dominieren Männer wichtige wirtschaftliche Positionen. Barrieren auf gesellschaftlicher sowie politischer, organisatorischer und persönlicher Ebene hindern Frauen daran, in Führungspositionen aufzusteigen. Die Selbstwirksamkeit, d. h. der Glaube an die eigenen Kompetenzen, ist eine zentrale persönliche Voraussetzung für die Übernahme von Managementpositionen. Mentoring hat sich als Instrument zur Frauenförderung bewährt, jedoch mangelt es an Studien zur Wirksamkeit von Cross Mentoring. Daher wurde anhand eines regionalen Cross Mentoring-Programms öffentlicher Unternehmen untersucht, inwieweit sich Cross Mentoring auf die Selbstwirksamkeit und berufliche Entwicklung von Mentees auswirkt. Die Ergebnisse qualitativer Interviews mit Mentees zeigen, dass die Selbstwirksamkeit durch die Reflexion der eigenen Erfahrungen, die Teilhabe an den Erfahrungen des/der Mentors/in sowie verbale Ermutigungen gestärkt werden kann. Zudem stellten sich berufliche Erfolgserlebnisse ein.

Im Mittelpunkt der Regionalen Cross Mentoring Programme (München, Augsburg, Frankfurt, Münster) von Cross Consult steht das Tandem, das aus Mentee und Mentor/Mentorin besteht. Mentorinnen und Mentoren haben als langjährige Führungskräfte beruflich viele Erfahrungen gesammelt, die sie dazu befähigen, die Mentees bei der Reflexion sowie Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Im Austausch des Tandems geht es um Fragen stellen, Themen identifizieren und sich als Lernende zu verstehen. Nach einem ersten Kennenlernen werden Themen in den Fokus genommen, an denen gemeinsam gearbeitet werden kann bzw. die gemeinsam reflektiert werden können. Themen sowohl für das Tandem als auch für die Rahmenveranstaltungen lassen sich aus den Herausforderungen filtern, denen sowohl die jungen als auch die erfahrenen Führungskräfte begegnen. Der Austausch in verschiedenen Formaten und Settings ermöglicht es aus Herausforderungen Chancen zu generieren. Was muss bei der Konzeption der Programme berücksichtigt werden? Wie können Mentees und Mentorinnen und Mentoren erreicht werden? Welchen Herausforderungen begegnen die Tandems und wie können daraus Chancen entstehen? Dies sind zentrale Fragen, denen sich der folgende Artikel widmen wird.

Im folgenden Artikel wird Cross Mentoring, das bisher vor allem als klassisches Instrument der individuellen Personalentwicklung eingesetzt wird, als Instrument vorgestellt, das nachhaltige Impulse für die Organisationsentwicklung der beteiligten Unternehmen und Organisationen entwickeln kann. Am Beispiel des Cross-Mentoring Münchens und des Zieles „mehr Frauen in Führungspositionen“ zu bringen, werden konzeptionelle Voraussetzungen vorgestellt. Davon ausgehend wird die Entwicklung, die der unternehmensübergreifende Austausch im Rahmen des Cross-Mentoring Münchens genommen hat, und die Impulse, die die Unternehmen für sich gewinnen, exemplarisch beschrieben. Abschließend wird aufgezeigt, dass Cross Mentoring als rein teilnehmerorientiertes Konzept zu kurz greift, und gerade übergreifende Herausforderungen, die sich generell an Unternehmen richten, in Unternehmensnetzwerken, wie dem Memorandum für Frauen in Führung (MFF) gewinnbringend bearbeitet werden können.

Die p. i. t. Organisationsberatung in Berlin führt seit 1981 neben Beratungen, Trainings, Workshops, Coachings und Change Management gezielt Mentoring-Programme durch. Dabei liegt der Fokus im Bereich des Cross Mentorings, welches bei p. i. t. mittlerweile in die 10. Runde geht. Um mehr über die inhaltliche Ausgestaltung dieses Cross-Mentoring-Programms zu erfahren, trafen sich Peter W. Karg von der p. i. t. Organisationsberatung und Michel E. Domsch von der Helmut-Schmidt-Universität für ein zweistündiges Interview in Hamburg.

Frauenförderung ist zurzeit ein Thema, das in aller Munde ist und auf vielen Ebenen diskutiert wird, gerade im Hinblick auf die Problematik der Unterrepräsentation von Frauen in Management- und Führungspositionen. Cross Mentoring als Personalentwicklungsstrategie bildet hier ein mögliches Instrument, um qualifizierten und aufstiegsorientierten Frauen eine Möglichkeit zu bieten eine berufliche Entwicklung zu erreichen. Der nachfolgende Beitrag widmet sich zwei unterschiedlichen Cross Mentoring Programmen, die die Förderung von qualifizierten, weiblichen Nachwuchsführungskräften zum Ziel haben. Im Rahmen des Beitrages werden der Aufbau und Ablauf der beiden unterschiedlichen Programme vorgestellt, sowie eine Untersuchung der Effektivität dieser Programme durchgeführt, deren Ergebnisse zeigen, dass die Teilnehmer des Cross Mentoring eine überaus zusagende Haltung gegenüber den Programmen ausdrückten und positive Erfahrungen gemacht haben, als auch entscheidende Qualifikationen für ihre berufliche Zukunft erreichen konnten.

Studierende bei der Vorbereitung auf den Berufseinstieg zu unterstützen und gleichzeitig die nachhaltige Bindung von akademischen Fachkräften an die Region Hannover und ihre Unternehmen zu fördern – das sind die Ziele des Mentoringprogramms Next Step. Die Abteilung Schlüsselkompetenzen der Zentralen Einrichtung für Qualitätsentwicklung in Studium und Lehre (ZQS) der Leibniz Universität Hannover bietet das Programm gemeinsam mit der Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung der Region Hannover an. Next Step ist ein noch junges Programm: Es startete im Wintersemester 2014/2015 als Pilotprojekt mit einer Laufzeit von drei Jahren und richtet sich an Bachelor- und Master-Studierende in der Studienabschlussphase, die sich aktiv auf den Berufseinstieg vorbereiten möchten. Die Teilnahme ist freiwillig und erfolgt als zusätzliches Engagement neben dem regulären Studium. In jedem Semester durchlaufen 20 Tandems das Programm, dessen Kern der Erfahrungsaustausch im One-to-One-Mentoring ist. Die Mentees kommen aus verschiedenen Studiengängen und die Mentorinnen oder Mentoren sind Fach- und Führungskräfte aus Unternehmen der Region Hannover.

Mentoring und speziell Cross Mentoring hat sich in den vergangenen Jahren als eines der erfolgreichsten Tools für die Förderung der Karriere und persönlichen Weiterentwicklung von Nachwuchskräften erwiesen. Gerade junge qualifizierte Frauen sind häufig im Blickfeld dieser Programme, um langfristig den Anteil an weiblichen Fach- und Führungskräften zu erhöhen. Das Cross Mentoring-Programm der Fachhochschule Lübeck wurde seit dem Wintersemester 2011/2012 vom Career Development Center (CDC) unter der Leitung von Prof. Dr. Désirée Ladwig durchgeführt. Es gewährt Studentinnen höherer Fachsemester detaillierte Einblicke in etablierte Karriereformate von erfahrenen Fach- und Führungskräften aus Unternehmen der Region Lübeck. Ziel dieses ganzheitlichen, konstruktivistischen Cross Mentoring-Ansatzes ist es, die weiblichen Mentees durch einen professionellen und persönlichen Austausch bei ihrer Karriereplanung zu unterstützen und ihnen wertvolle Kontakte in die Praxis zu erschließen. Die Mentor*innen profitieren ihrerseits von diesem Perspektivwechsel und der Reflexion von Motivationen und Orientierungspunkten in ihrer eigenen Karriere.

Im vorliegenden Beitrag soll das interkulturelle Mentoring (Cross Cultural Mentoring) an der Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) Berlin vorgestellt werden. Hierdurch wird exemplarisch die Verbindung von Gesellschaft und Wissenschaft im Kontext der Internationalisierungsbestrebungen von Bildungseinrichtungen gezeigt. Das Programm verbindet fachliches und außerfachliches Wissen durch die Förderung von Tandembeziehungen zwischen Studierenden und externen Führungskräften und soll die Fähigkeit vermitteln, im Sinne einer globalen Welt zu handeln. Hochschulen können diesen Herausforderungen mit kreativen Lösungen begegnen, indem sie Lernorte schaffen, die Bildungseinrichtungen zu Zukunftswerkstätten machen. Dieses zeigen wir im Zusammenhang mit den Aufgaben und Zielen von Hochschulen.

„Cross Mentoring“ bezeichnet in der Wissenschaft ein Format, in dem Hochschulen in Kooperation ein Mentoring-Programm zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses anbieten. Mentees und Mentor_innen aus den jeweils beteiligten Hochschulstandorten werden für die begrenzte Dauer der Programmlaufzeit zusammengeführt. Das hochschulübergreifende Mentoring ermöglicht durch einen intensiven Austausch sowohl den Nachwuchswissenschaftler_innen als auch den Mentor_innen einen Blick über den Tellerrand des eigenen Wissenschaftsstandorts hinaus. Jenseits dieser Grenze können Strukturen und Spielregeln mit einem Blick von außen (kritisch-konstruktiv) betrachtet werden. Darüber hinaus bietet das Cross Mentoring für die teilnehmenden Mentees eine ideale Plattform zum Aus- und Aufbau eines regionalen Netzwerks von Nachwuchswissenschaftler_innen. Am Beispiel der Hochschulkooperation in der Universitätsallianz Ruhr wird Cross Mentoring in der Wissenschaft detailliert vorgestellt.

Die Zielgruppe aktueller Mentoring-Programme sind längst nicht mehr nur Potenzialträgerinnen oder junge Führungskräfte. Immer häufiger wird Mentoring auch als Instrument für Schülerinnen und Schüler angeboten. Die meisten Programme richten sich dabei an spezielle Zielgruppen von Kindern und Jugendlichen: Schülerinnen und Schüler, die vor dem Übergang Schule-Studium stehen, besonders Mädchen, die für einen MINT-Studiengang oder Beruf begeistert werden sollen, junge Mädchen und Frauen, die sich in einer Orientierungsphase befinden oder Kinder und Jugendliche, die als erste in ihrer Familie studieren möchten. Ein erweiterter Ansatz ist der des Programms „Paten als Chance“, das als Präventionsprojekt in Zusammenarbeit mit der Stadt Buxtehude durchgeführt wurde.

Interne Mentoring-Programme sind in Großunternehmen zur Führungskräfteentwicklung bereits etabliert. Bei einem organisationsübergreifenden Cross Mentoring-Programm kommen Mentees und Mentoren/Mentorinnen aus unterschiedlichen Unternehmen zusammen. So gilt der offene Erfahrungsaustausch über Unternehmen hinweg sowie eine bereichernde Netzwerkbildung als besonderer Nutzenstifter. Aus der Fachgruppe HRM heraus wurde in Zusammenarbeit mit der Alumni Koordinationsstelle des Fachbereich Wirtschaft an der Hochschule Mainz ein Cross Mentoring-Programm für Absolventen/Absolventinnen des Fachbereichs entwickelt, die auf dem Sprung zur Führungskraft sind. In 2014/2015 wurde die 1. Runde als Pilot erfolgreich durchgeführt. Mit den Erfahrungen daraus konnte Ende 2015 die 2. Runde des Programmes gestartet werden. Dieses Programm wird hier mit seiner Projektorganisation, Mentoring-Gesprächen der Tandems aus Mentee und Mentor/Mentorin sowie dem Rahmenprogramm vorgestellt. Die Evaluation aus der 1. Runde erfolgte mittels einer Online-Befragung der Mentees und Mentoren/Mentorinnen. Die Ergebnisse werden detailliert vorgestellt. Mithilfe der Evaluationsergebnisse wird das Programm ständig optimiert. Der Fachbereich Wirtschaft der Hochschule Mainz setzt mit diesem Programm das Konzept des lebenslangen Lernens, verankert im Leitbild der Hochschule, konkret für seine Absolventen/Absolventinnen um.

Seit 2006 bietet die Fachhochschule der Diakonie in Bielefeld einen berufsbegleitenden Bachelorstudiengang mit dem Mentoringschwerpunkt an. Er richtet sich an Fachkräfte des Sozial- und Gesundheitswesens, die eine Mentoring- oder Anleitungsfunktion ausüben. Die erwerbbare Beratungskompetenz umfasst neben Mentoring und Praxisanleitung auch Formate wie Kollegiale Beratung, Case Management oder Coaching. Da die meisten Studierenden innerhalb ihrer eigenen Organisation Beratungsaufgaben erfüllen, findet sich Cross Mentoring in der Konzeption und Durchführung des Studiengangs nur als Randthema wieder. Bei genauer Betrachtung lassen zwei Bezüge durch intensive Reflexion das Potenzial von Cross Mentoring erkennen: Die Studierenden führen als Pflichtprogramm je einen studiengangsinternen Mentoringprozess aus der Mentee- und der Mentorenrolle durch. Unter Einbeziehung verschiedener relevanter Kriterien kommen dabei überwiegend Cross Mentoring-Beziehungen zustande. Zudem besitzt die Beratungstätigkeit nach Studienabschluss oft einen „Cross-Aspekt“: Akademisierte Fachkräfte befinden sich in einer neuen „Kompetenz-Welt“ des Sozial- und Gesundheitswesens und lernen oder leiten Hilfs- und Fachkräfte aus der „alten Berufswelt“ des Sozial- und Gesundheitswesens an.

Formales Mentoring spielt in der medizinischen Ausbildung, genauso wie in anderen Branchen, eine essenzielle Rolle. Richtiges und gutes Mentoring lässt Studierende erfolgreicher, effektiver und zufriedener sein. Im Gegensatz zu Programmen in Unternehmen setzen studentische Mentoring-Programme sehr früh in der Karriereplanung an. Insbesondere Medizinstudierende schlagen unterschiedliche Wege nach Studienabschluss ein. Dies stellt eine große Herausforderung für formale Mentoring-Programme dar. An der medizinischen Fakultät der LMU München wurde ergänzend zum Medizinischen Curriculum München (MeCuM) ein groß angelegtes One-to-One-Mentoring-Programm namens MeCuM-Mentor implementiert. Um den cross-sektoralen Bedarf abzudecken, fungieren als Mentoren sowohl klassische Ärzte (in der Patientenversorgung tätig), als auch Ärzte, die andere Karrierewege eingeschlagen haben. Zudem können geschlechts- und kulturspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden. In diesem Kapitel werden über den Bedarf, die Umsetzung und die fast 10-jährige Erfahrung mit dem Programm berichtet.

Erfolgreiches Mentoring innerhalb der Berufsgruppe der Freiberufler – gemeint sind hier vor allem Anwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Unternehmensberatungen oder Beratende Ingenieure – beschränkt sich bislang im Wesentlichen auf organisationsinterne Programme. Der Verfasser erläutert in diesem Beitrag zunächst vor dem Hintergrund eigener langjähriger freiberuflicher Erfahrung die besonderen Anforderungen, aber auch die Chancen, die für ein Cross Mentoring für diese Zielgruppe gelten und stellt dann ein konkretes Projekt aus dem Umfeld des Gewerblichen Rechtsschutzes vor („Women in IP“). Daran schließt sich ein Erfahrungsbericht über das „Rheinische FührungsColleg“ an, in dessen Mentoren-Programm erfahrene Berufsträger mit Absolventen unterschiedlicher Fachrichtungen (Juristen, Ingenieure, Naturwissenschaftler) von Universitäten in NRW zusammengebracht werden. In diesem Prozess finden auch Methoden aus dem Business–Coaching Einsatz. Bei der für Freiberufler typischen engen Verzahnung von beruflicher Tätigkeit und Privatleben eröffnet sich hierdurch ein besonderes Potenzial zur Entwicklung von Selbstmanagementqualität und Führungskompetenz.

Die Idee des Netzwerks wurzelt im Wesentlichen in der Tatsache, dass die Foodservice-Branche für Frauen durchaus ein interessantes Berufsfeld darstellt, Frauen in Führungspositionen dort jedoch nach wie vor deutlich unterrepräsentiert sind. Ziel ist es, durch einen intensiven fachlichen Austausch und gezielte Förderprogramme und Angebote dazu beizutragen, dass mehr weibliche Beschäftigte den Sprung in das Management und die Führungspositionen schaffen.

Das Cross Mentoring-Programm des ImpactDOCK Hamburg zielt auf eine nachhaltige Integration von Zuwanderern in die Arbeitswelt – dabei sind drei Erfolgsfaktoren entscheidend: 1. zeitlich überdauernde 1:1-Kontakte zwischen qualifizierten Zuwanderern und Key-Playern Hamburger Unternehmen, die fachlich und menschlich sorgfältig „gematched“ sind, 2. WIN-WIN-Situation: Mentor und Mentee arbeiten über die Dauer von einem Jahr an einer business-relevanten Fragestellung, zu der der Mentee fachlich, kulturell oder persönlich beiträgt – das Unternehmen profitiert business-wise und der Mentee entwickelt sich sehr schnell „on-the-job“, (fach-)sprachlich und wächst auf dem Weg in die jeweilige Unternehmenskultur hinein, 3. im Rahmen der tragfähigen menschlichen Beziehung zwischen Mentor und Mentee erfährt der Mentee menschliche und professionelle Wertschätzung, die wiederum seine Leistungsbereitschaft, sein Commitment und seine Zukunftsorientierung stärkt (siehe Abb. 35.1). „Mit wenig Aufwand kann hier eine große Wirkung erzielt werden“, so Yukiko Elisabeth Kobayashi & Alexa Drichelt (Geschäftsführerinnen ImpactDOCK Hamburg).