2. Csm-Konzept und Anbieterintegration Im Kontext der Marketing- und Organisationsforschung

Analogien sind auch zur Proaktivitätsforschung erkennbar, die eine schwere Messbarkeit aufweist und deren Annäherung über das Antonym „Service Failure“ erfolgte (vgl. Shin et al., 2017; (Becker et al., 2020, S. 54).

Empirische Erkenntnisse zur Rolle des CS-Managers sind im Forschungsstand des CSM in Abschnitt 2.2.2 dargestellt.

Vgl. Anwendung der Boundary Spanning-Literatur auf den Key Account-Bereich (Ivens et al., 2016, S. 104).

Ein Phänomen bezeichnet im Grounded Theory-Verfahren nach Glaser und Strauss (1995) eine neuartige Erscheinung, die soziologisch untersucht wird (z. B. politisch, ökonomisch, u. a. (S. viii)).

Eine Abgrenzung der beiden Begriffe des CSM und KAM folgt in Abschnitt 3.​2.​2.

KAM Programme (Homburg et al., 2002).

Vgl. Kleinaltenkamp et al. (2022, S. 342): Die elf identifizierten Treiber ordnen die Autoren den drei Value-in-Use (ViU) Ebenen (a) erwartete ViU, (b) erfahrene ViU sowie (c) Beziehungswert zu. Antezedenzen der erwarteten ViU (a) umfassen das Wertversprechen, die Common Business Practice, existierende CSM-Fähigkeiten des Anbieters, geringe CSM-Fähigkeiten des Kunden, hohe Produkt/Servicekomplexität sowie die Art des Projekts. In Bezug auf den erfahrenen ViU (b) sind die Projekt- bzw. Beziehungsphase sowie ein Fehlen der Kunden/Anbieterressourcen relevante Antezedenzen. Zuletzt umfassen die Antezedenzen des Beziehungswerte (c) das Streben nach Folgeprojekten/Stärkung der Geschäftsbeziehung, das Stärken der persönlichen Beziehung und zuletzt die Relevanz der Geschäftsbeziehung.

Der CS-Manager ist die „primary point person“ und „more of the long-term success partner“. Zudem fühlt es sich für Kunden an „like you’ve added somebody else to your team.“ (Hochstein et al., 2021, S. 614).

Unter dynamischen Fähigkeiten wird der Dynamic Capabilities View nach Teece 2007/2017 verstanden, der diese in die Fähigkeiten 1) der Wahrnehmung neuer Marktmöglichkeiten, 2) des Aufgreifens und Nutzens dieser Möglichkeiten sowie 3) der Umgestaltung der Unternehmensstrategie in dessen Ausrichtung unterteilt (Marheine & Petrik, 2021).

Multi-stage Marketing Strategien stellen das Selektive (selective), das Umfangreiche (comprehensive) sowie das unterstützende (supportive) Multi-stage Marketing dar (Wengler & Kolk, 2023, S. 208).

Vgl. Ausführungen im Einleitungskapitel.

Für eine ausführliche tabellarische Übersicht der Ansätze zur Erfassung des Integrationsgrades vgl. Tabelle 2 in Büttgen (2007, S. 32).

Eine umfangreiche Betrachtung der Kundenintegrationsliteratur bieten die Arbeiten von Büttgen (2007) oder Geigenmüller (2012).

Die Grundrelevanz des Forschungsstrangs begründet sich in der Beobachtung, dass japanische Automobilhersteller durch die Integration von Anbieterunternehmen in den NPD-Prozess Vorteile gegenüber Konkurrenzunternehmen aufbauten (Suurmond et al., 2020, S. 28).

Die gängigen Dimensionen der SCI stellen die drei Ebenen interne Integration, Kundenintegration und Anbieterintegration dar (Flynn et al., 2010, S. 59).

Zu beobachten ist, dass für entsprechende Studien von Autoren entweder der Begriff der „Supplier Integration“ primär verwendet wird (Das et al., 2006; Fliess & Becker, 2006; Koufteros et al., 2007; Petersen et al., 2005), bei anderen wiederum der Begriff der „Supplier Involvement“ (Flankegård et al., 2021; Johnsen, 2009; McGinnis & Vallopra, 2001; van Echtelt et al., 2008; Yan & Nair, 2016) gewählt wurde.

Literaturüberblicke des Themenbereichs bedienen sich ebenfalls beider Begriffe (Johnsen, 2009, S. 191; Suurmond et al., 2020, S. 32).

Dies ersten beiden Punkte (Fokus auf Nutzungsprozesse; Nutzenentfaltung am Point of Use) werden dabei als konstitutive Merkmale der Anbieterintegration verstanden. Ergänzt werden das Konzept um drei konzeptionelle Besonderheiten (Hörstrup, 2012, S. 71).

Im originalen Technology-Acceptance-Model (TAM) nach F. D. Davis (1989) werden die Konstrukte (perceived) Ease of Use (wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit) und (perceived) Usefulness (wahrgenommene Vorteilhaftigkeit) als Determinanten der Nutzungsintention (Inanspruchnahme) gesehen, die sich wiederum auf die Use Behaviour (Nutzungsverhalten) auswirken. Für die Konzeptualisierung der Anbieterintegration verzichten Weiber et al. (2011) auf das Konstrukt der Benutzerfreundlichkeit (Weiber et al., 2011, S. 122), da durch die anbieterseitige Teilübernahme von Aktivitäten keine Beurteilung des Nutzerfreundlichkeit des smarten Dienstes notwendig ist.

Vgl. Arbeitsdefinition Büttgen (2007, S. 15): „Zusammenfassend lässt sich Kundenintegration definieren als aktive Teilnahme des Nachfragers an einer vertraglich vereinbarten Leistungserstellung durch Einbringung externer Faktoren bzw. Übernahme von Teilleistungen, sodass die Leistungsaktivitäten des Anbieters beeinflusst bzw. partiell ersetzt werden.“

Wertschaffung wird folgendermaßen in Weiber und Ferreira (2015) definiert: „Werden Unternehmen oder auch andere Nachfrager in die Nutzungsprozesse eines Konsumenten integriert, so wird die durch die Integration erzielte nachfragerseitige Wertsteigerung als Wertschaffung bezeichnet.“

Übersicht der Gemeinsamkeiten des Anbieterintegrationskonzepts nach Weiber und Hörstrup (2009) sowie dem CSM siehe Abbildung 1.​1