CSR im Gesundheitswesen

Nachhaltigkeit gewinnt derzeit gerade Aufmerksamkeit. Handelt es sich dabei um einen wirklichen Paradigmenwechsel mit einer nachhaltigen Wirkung auf die mentalen Modelle von Menschen und damit verbunden um einen Abschied von nicht hinterfragten Wohlstands- und Gewinnmaximierungskonzepten? Die Etablierung eines gesellschaftlichen Diskurses stellt die (Lebens-)Qualität aller Menschen in den Mittelpunkt unter dem Paradigma der Selbstbeschränkung „Die Welt gibt genug für jedermanns Bedürfnis aber nicht für jedermanns Gier.“(Gandhi)

Oder handelt es sich um die Fortsetzung eines ökonomischen Diskurses der Gier, als Erfolg deklariert, die zu einer weiteren Zerstörung der ökologischen und sozialen Welt führt, indem die Nebenfolgen eigenen Handels, wie Ulrich Beck es in seinem Buch Risikogesellschaft skizziert, außer Acht gelassen werden und Spätfolgen gegenwärtigen Verhaltens an die nahfolgende Generation vererbt werden, ohne diese zu hinterfragen?

Daher erscheint es wichtig, sich mit den Lernmöglichkeiten von Menschen und Organisationen auseinanderzusetzen, um Strategien zu erlernen, die ein erweitertes Denken eröffnen und diskursfähig machen. Das Unterfangen scheint möglich im Sinne von Anschlussfähigkeit, wenn die konstruktive Auseinandersetzung mit Klassikern der Organisationslehre gelingt. Zumindest der Versuch ist wichtig, denn „Die Natur lässt nicht mit sich verhandeln“ (Walter Lesch).

Gerade an Organisationen im Gesundheitswesen wird, im Sinne einer Corporate Social Responsibility, der Anspruch eines einfühlsamen und wohlwollenden Miteinanders gestellt, der das Ziel hat, Menschen zu unterstützen. Sei dies innerhalb ihres Fürsorge- und Heilauftrages, einen ganzheitlichen Dienst am Patienten zu leisten, oder auch im Rahmen ihres (Aus-)Bildungsauftrages gegenüber Mitarbeitenden. Gleich ist beiden Aufträgen das Ziel, die Leistungspotenziale der Organisation durch spezifische Werte im Verhalten des Einzelnen zu manifestieren und in das kollektive Potenzial zu überführen. Die durch Leitbilder an die Organisationsmitglieder transportierte Transparenz impliziter wie expliziter Verhaltenserwartungen, scheint zur Identifikation, Motivation und Eigenverantwortlichkeit und Partizipation von Mitarbeitenden beizutragen. Vorausgesetzt wird, dass eine Transparenz nicht alleine auf Ebene eines statischen Papierstücks verweilt, sondern durch aktives (Vor-)leben im Führungsverhalten von Führungskräften des organisationalen Managements verkörpert wird.

Der nachstehende Beitrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwiefern Leitbilder Werte und Verhaltenserwartungen in Form von Anerkennungssystemen transportieren und dadurch eine nachhaltige und wertschöpfende Führungskultur mit einer resultierenden Lernkultur ermöglichen.

Der vorliegende Artikel fokussiert den Themenkomplex werteorientierte Führung im Kontext Nachhaltigkeit. Ausgehend von dem Spannungsfeld und scheinbaren Widerspruch ökonomische Verantwortung versus soziale Verantwortung wird in einem ersten Schritt der Wertebegriff relationiert, um dann in einer dichotomen Darstellung ein managerielles Führungsverständnis einem Leadership-Ansatz nach Owen gegenüberzustellen. In der Conclusion werden beide Modelle auf die Bedarfe von Organisationen im Gesundheitswesen abgeprüft und am Beispiel der SHG Kliniken erläutert.

Es geht bei der Verhältnisbestimmung von CSR und Ethik darum, nicht nur die Dinge richtig zu tun, sondern auch zum Tun der richtigen Dinge zu kommen. Ethische Reflexionen, Begründungen, Fragestellungen, Beurteilungen Güter- und Werteabwägungen können diese Vorgänge initiieren und unterstützen. Insofern geht es um verschiedene Bereiche einer ganzheitlichen Unternehmenskultur. Durch das Einfließen solcher ethischer Fragestellungen und Implementierungen in vergleichbare Tools soll damit auch dem allenthalben laut werdenden Vorwurf des Greenwashings begegnet werden. Vor allem im Bereich der Frage der Werte und der daraus resultierenden Programme im Unternehmen finden sich die Anknüpfungspunkte der Bereiche Wirtschaft/Unternehmen und Ethik und werden durchaus auch als möglicher Erfolgsfaktor gesehen. Dazu wurden national und international mehrere Systeme entwickelt, die solche Vorgänge und deren Wirkungen vergleichbar, evaluierbar, messbar und damit auch steuerbar machen sollen. Die Praxis zeigt, dass das möglich ist, auch mit verschiedenen Gefahren. Insgesamt nimmt das Thema weltweit Fahrt auf und entwickelt eine wahrnehmbare Dynamik an der viele Einrichtungen bis hin zu den Religionen ihren Anteil haben.

Innovation und technische Fortschritte konfrontieren den Arbeitsalltag jedes Einzelnen nahezu täglich mit neuen und/oder veränderten Herausforderungen, denen es sich zum Zwecke des Arbeitsergebnisses anzupassen gilt. Lernprozesse sind daher unausweichlich, um täglichen Anforderungen gerecht werden zu können – Arbeiten und Lernen stellen somit zwei schon immer miteinander verzahnte und gleichermaßen komplexe Vorgänge dar, deren Erfolg neben individuellen Motivatoren auch durch die Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes definiert ist. Fraglich ist, inwiefern neue Arbeits- und Lernstrategien/-formen/-techniken, die sich u.a. im Zuge der zunehmenden Digitalisierung durchgesetzt haben, Vor- und Nachteile mit sich bringen und wie diese für den individuellen, aber auch organisationalen Entwicklungserfolg im Alltag berücksichtigt werden (müssen). Der nachstehende Beitrag beschäftigt sich daher mit der Frage, ob und in welchem Ausmaß bzw. unter welchen Rahmenbedingungen Lernen im Prozess der Arbeit stattfindet und inwiefern die dortige Lernkultur, unter der Prämisse autonome Lernprozesse zu fördern und zu entwickeln, auf die individuellen Lernbedarfe des Einzelnen eingeht.

Wie funktioniert die Umsetzung einer formulierten Corporate-Social-Responsibilitäts(CSR)-Strategie möglichst reibungslos? Wo sind neuralgische Punkte auf dem Weg zur Verwirklichung einer sozialverantwortlichen Kultur? Auf was kommt es am meisten an und wie lauten die erfolgsentscheidenden Themen für eine nachhaltige Transformation? Mit Hilfe einer fiktiven Alltagssituation, die so oder ähnlich in ganz unterschiedlichen Organisationen zu finden sein könnte, wird klar, dass das gesamte CSR-Vorhaben nur auf einer umfassenden, langfristigen und von allen aktiven Treibern und Beteiligten mitzutragenden Dimension gelingen kann. Im Mittelpunkt des skizzierten Transformationskonzeptes stehen dabei 4 Begriffspaare, deren Bedeutung näher erläutert werden: 1. Treiber und Begeisterung, 2. Kommunikation und Flächenbrand, 3. Beteiligte und Organisationskultur und 4. Steuerung und Kontrolle. Eine kurze Beschreibung der größten Herausforderungen bei der CSR-Integration bildet den Abschluss.

Vor dem Hintergrund der aktuell hohen Zahl von Geflüchteten stellt sich in Deutschland die Frage, wie diese in der Gesellschaft aufgenommen werden sollen. Dabei wird der Integration in den Arbeitsmarkt große Bedeutung beigemessen. Das Gesundheitssystem ist dabei ein großes Tätigkeitsfeld und aus mehreren Gründen attraktives Arbeitsfeld. Dennoch bestehen dort durch die gesetzlich vorgegebenen Regularien Hürden. Angesichts des gesellschaftlichen Wandels und trotz der vielfältigen Belastungen im Gesundheitssystem erscheint es aber lohnenswert, diese Hürden zu überwinden und Geflüchtete in die Berufe im deutschen Gesundheitswesen einzuführen. Da der Anspruch der Wahrnehmung des Mitarbeiters als Person auch für sie besteht, müssen sie sich und ebenfalls die Teams und Einrichtungen, in denen sie tätig werden sollen, angemessen über ihre Ziele und Voraussetzungen verständigen. Dies wird an einem konkreten Beispiel dargestellt. Abschließend werden Folgerungen für die Praxis gezogen.

Zusammenarbeit und Vernetzung aller Beteiligten im Arbeits- und Gesundheitsschutz ist für Unternehmen zunehmend ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Um hierfür die strukturellen Voraussetzungen zu schaffen, hat die Marienhaus Unternehmensgruppe in 2011 ein Konzept zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement erarbeitet und beschlossen. Die Bereiche Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit und Betriebliches Gesundheitsmanagement wurden in einem Zentrum für Arbeit und Gesundheit zusammengeführt. Der ganzheitliche Managementansatz hat die Förderung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zum Ziel. Die wirkungsvolle Zusammenarbeit von Fachkräften für Arbeitssicherheit und Betriebsmedizinern sowie weiteren internen Akteuren sind wichtige Voraussetzungen für die effektive Umsetzung in Kooperation mit externen Netzwerkpartner. Betriebliches Gesundheitsmanagement setzt sich aus der Vernetzung der Maßnahmen von Gesundheitsförderung und Gesundheitserhaltung zusammen und erfordert ein systematisches Vorgehen. Dank des neuen Präventionsgesetzes wurde in 2016 gemeinsam mit der AOK Rheinland Pfalz/Saarland – Die Gesundheitskasse, mit einem Gesundheitstag an allen 20 Krankenhäusern der Marienhaus Kliniken GmbH gleichzeitig ein Mitarbeitergesundheitsprojekt gestartet. Zwei Jahre lang können kostenfreie und selbst ausgewählte Gesundheitsförderungsangebote im Setting von allen Mitarbeitern in Anspruch genommen werden. Dadurch ist ein niedrigschwelliger Einstieg zum Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements gelungen. Dieser steht unter dem Motto: „Gemeinsam vernetzt für mehr Gesundheit!“.

Die Berufsakademie für Gesundheits- und Sozialwesen Saarland gGmbH (BAGSS) verfolgt zentral den Anspruch, in ihrem Studienangebot den Aspekt der Nachhaltigkeit im Sinne sozialer Verantwortung fest zu integrieren, damit zum einen ihre Absolventen dazu befähigt werden, in ihrer beruflichen Tätigkeit neben ihrer fachlichen professionellen Kompetenz ökonomisches, politisches, soziales, kulturelles und ökologisches Handeln miteinander zu verbinden und diskursfähig zu sein. Zum anderen übernimmt die Berufsakademie durch das regionale Wirken in der Montanregion Saar-Lor-Lux soziale Verantwortung in Form von neuen innovativen Bildungsangeboten, damit die Region einerseits nachhaltig mit Gesundheitsleistungen versorgt wird und andererseits jungen Menschen und Menschen in prekären Lebenssituationen eine Chance eröffnet wird, ihr Leben in der Region zu gestalten. Durch die konsequente Orientierung an der Durchlässigkeit des Bildungssystems (DQR 2011) und der Ausrichtung des lebenslangen Lernens werden auch Bildungsmöglichkeiten für benachteiligte Personengruppen angeboten und dadurch Lebensperspektiven eröffnet. Das Ganze fördert konsequent die europäische Idee und öffnet den Blick weit über den Tellerrand für die Studenten des Gesundheits- und Sozialwesens.

Krankenhäuser sind nicht nur Spendennehmer, sie sind auch selbst sozial engagierte Akteure. Der Beitrag liefert Beispiele für dieses Engagement und erläutert sie als Aufbau von Sozialkapital, dem mit der Perspektive der Corporate Citizenship ein geeigneter Rahmen gegeben werden kann. Der Citizenship-Ansatz wird für Kliniken erläutert. Den Abschluss bilden Überlegungen zur Akzeptanz im ärztlichen Dienst und in der Pflege.

Es ist schon lange kein Geheimnis mehr, dass gesunde, zufriedene und motivierte Mitarbeiter für das Unternehmen, in dem sie tätig sind, eine höhere Leistung erbringen als andere. Eine positive Unternehmenskultur wirkt sich gleichermaßen positiv auf das Betriebsklima als auch auf das soziale Verhalten der Mitarbeiter aus. Dies wiederum beeinflusst das Wohlbefinden und die Gesundheit der Beschäftigten im hohen Maße. Im Bereich der Gesundheitsversorgung ist sogar davon auszugehen, dass sich das Mitarbeiterwohl und das Wohl der Patienten wechselseitig verstärkt. Nur in einem Unternehmen in dem gesunde Mitarbeiter arbeiten, kann die Kraft aufgebracht werden, Patienten optimal zu versorgen. Im Umkehrschluss fühlen sich Mitarbeiter nur dort wohl, wo Patienten optimal geholfen werden kann. In diesem Sinne zeigt sich, dass es das erklärte Ziel eines Krankenhauses sein sollte, eine umfassende „gesundheitsfördernde Unternehmenskultur“ zu etablieren. Dazu erscheint es notwendig, CSR und insbesondere die gesellschaftliche Verantwortung in Gesundheitsfragen umfassend in alle Abläufe und Managementsysteme eines Krankenhauses zu integrieren (vgl. zum Thema „Betriebswirtschaftliche Ansätze von CSR“ die Diskussionen in der Managementreihe CSR von René Schmidpeter seit 2013).

Die Sicherstellung einer nachhaltigen, adäquaten pflegerischen Versorgung und Therapie ist eine gesellschaftliche Aufgabe. Die zunehmenden Herausforderungen, wie die Zunahme chronisch erkrankter Menschen, an Pflegebedürftigen und an vulnerablen Bevölkerungsgruppen (z. B. an Demenz Erkrankte, Hochaltrige, Menschen mit Migrationshintergrund) bei sich verändernden Familienkonstellationen und Lebensstilen und der damit verbundenen Abnahme an familiären Unterstützungssystemen, erfordern ein Neu-Denken der Handlungskonzepte und der Dienstleistungserbringung im pflegerischen Berufsfeld. Im Krankenhaus, im ambulanten Pflegedienst sowie der stationären Altenpflege hat sich die Situation der Pflegeberufe in den letzten Jahren deutlich verschlechtert. Die Arbeitsbelastung verschärfte sich in den letzten Jahren durch Arbeitsverdichtung und sich ungünstig entwickelnde Patienten/Bewohner-zu-Pflegepersonal-Relationen in der stationären Altenpflege und im Krankenhaus massiv. Im ambulanten Pflegedienst führen die Vergütungsstrukturen für die Dienstleistungen zu einer immer knapper getakteten Minutenpflege, welche oftmals am tatsächlichen Bedarf der Betroffenen vorbeigeht. Mitarbeiter der Pflege können vor dem Hintergrund der Arbeitsverdichtung überwiegend nur mehr eine Satt-Sauber-Versorgung gewährleisten und sind gezwungen, täglich Pflegeleistungen zu rationieren. Die Attraktivität, in der Pflege zu arbeiten, ist nicht nur wegen der schlechten Bezahlung und der hohen Verantwortung gesunken, sondern vorwiegend durch die ungünstigen Arbeitsbedingungen. Offene Stellen können aus den genannten Gründen aktuell häufig nicht besetzt werden. Der Fachartikel beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Attraktivität der Pflegeberufe nachhaltig verbessert werden kann und skizziert mögliche Strategien, wie adäquate pflegerische Versorgung und Therapie sichergestellt werden können, welche sich gesamtökonomisch positiv im deutschen Gesundheitswesen auswirken könnten.

Gesunde und motivierte Mitarbeiter wünscht sich jeder Arbeitgeber. Um dies zu erreichen, bedarf es nicht nur des gewissenhaften und gesundheitsbewussten Verhaltens jedes einzelnen Mitarbeiters, sondern auch der Einwirkung des Arbeitgebers auf das Wohlbefinden seiner Belegschaft.

Gerade im Krankenhaussektor, der nicht nur mit besonderen Anforderungen an das Personal, sondern auch mit steigendem Fachkräftemangel zu kämpfen hat, kann der Arbeitgeber durch ein systematisch und nachhaltig implementiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement die Belastungen der Belegschaft kompensieren.

Insbesondere die aktuellen Trends im Betrieblichen Gesundheitsmanagement machen es möglich, die weniger bis gar nicht gesundheitsaffinen Mitarbeiter auch in Berufen mit besonders hohen Anforderungen zu erreichen.

Die Einführung des G-DRG-Systems hat die Entwicklung zur ökonomisierten Medizin massiv beschleunigt. Für die Klinikärzte führt dies zu einem permanenten Entscheidungskonflikt zwischen der bestmöglichen medizinischen Versorgung und der Einhaltung ökonomischer Zielvorgaben. Dieser innere Konflikt demotiviert.

Systeme, die sich den Schwerpunkten CSR und gesunder Führung verschreiben, realisieren zügig Maßnahmen und Innovationen, die dazu beitragen, die verfügbare Zeit für die Kernleistung zu verbessern. Mitarbeiter, die ausreichend Zeit für Ihre Kerntätigkeit haben, werden zufriedener in ihrer Tätigkeit sein. Zufriedenheit in der Tätigkeit führt zu besserer Leistung und einer Qualitätssteigerung, die auch der Leistungsbezieher, der Patient wahrnimmt. Nur so wird es möglich sein, für die auch zukünftig steigenden Gesundheitskosten, die gesellschaftliche Akzeptanz zu erhalten.

Unter gewinnorientierten Aspekten ist daher Zeit ein wesentliches Instrument, um ein Klinikunternehmen erfolgreich zu führen. Die Führung, die in der Lage ist, den Mitarbeitern die erforderliche Zeit für die Kernleistung, für die Weiterbildung, für die Weiterentwicklung zu geben und die Mitarbeiter von unnötigen zeitlichen Belastungen, sogenannten Zeitfressern, zu entlasten, wird erfolgreich sein.

Gesundheitsökonomische Themen dominieren nicht nur die politische Agenda, sondern auch die Debatte in den Gesundheitsinstitutionen. In diesem Zusammenhang zeichnen sich wachsende Spannungen zwischen den professionellen und ethischen Standards der Medizin auf der einen Seite und den ökonomischen Gesichtspunkten auf der anderen Seite ab. Wie wir dieses Verhältnis ausbalancieren, hängt in hohem Maße davon ab, ob wir das Gut der Gesundheit, das für uns eine existenzielle Bedeutung hat, als ein privates oder als ein öffentliches Gut qualifizieren. Dies erschließt sich erst, indem wir die Konditionen der Gesundheit betrachten. Gesundheit erweist sich als ein öffentliches Gut. Im Anschluss daran kann die Frage beantwortet werden, wie wir Gesundheit deuten: Gekoppelt an die Umstände, worin wir leben, unterliegt unsere Gesundheit einem Gradualismus. Darüber hinaus schwanken im Laufe der Zeit die Bewertungen, die wir der Gesundheit zukommen lassen. Die stark positive Wertung, die sie in modernen Gesellschaften hat, zwingt uns, nach gerechten Gesundheitsinstitutionen zu streben. Ausschließlich marktwirtschaftliche Mechanismen sind dazu nicht in der Lage.

Der vorliegende Beitrag diskutiert Möglichkeiten aber auch Probleme von CSR im Gesundheitswesen. Insbesondere die Implementierung von CSR als Wert im Gesundheitsunternehmen wird thematisiert mit allen Bereichen, die dabei problematisch sind und sich widersprechen. Dabei wird auf die verschiedenen Stakeholdergruppen von der Gesellschaft über die Unternehmensleitung bis hin zu Mitarbeitern und Patienten eingegangen. So ist etwa das Gesundheitswesen vom Thema als auch von der Historie prädestiniert für CSR. Andererseits steigen es auch in letzter Zeit vielfach Belastungen für die Mitarbeiter im Gesundheitswesen, wirtschaftliche und Strukturveränderungen stehen vielfach an, daher ist die gesellschaftliche Orientierung sehr herausfordert.

Das Franziskus-Hospiz in Erkrath Hochdahl gehört zu den ältesten Hospizeinrichtungen Deutschlands und wurde als Bundesmodellprojekt durch das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung gefördert und im Jahre 1995 seiner Bestimmung übergeben. Seit dieser Zeit leisten die vielen haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter einen bewegenden Beitrag, zur palliativen Hilfe und Begleitung schwerstkranker sterbender Menschen und deren Angehörigen. Die wirtschaftlich angespannte Lage der Einrichtung zwang die Verantwortlichen im Jahre 2014 zu einschneidenden Maßnahmen der Stabilisierung und Erneuerung. Dabei ist es durch intensive Beteiligung aller Verantwortlichen in einem gemeinsam getragenen Aktionsbündnis gelungen, sich aus eigener Kraft aus der prekären wirtschaftlichen Situation zu befreien und die Zukunft des FHH zu stabilisieren. Der dabei erlebte Veränderungsprozess wird im nachfolgenden Artikel sowohl in seinen praktischen Abläufen als auch seinen theoretisch modellhaften Elementen von Organisations- und Unternehmensentwicklung anschaulich dargestellt.

In diesem Artikel wird das E-Learning-System der Hôpitaux Robert Schuman (HRS) in Luxemburg beschrieben. Nach einer allgemeinen Einleitung und Präsentation der Gruppe folgt eine Erklärung, was E-Learning ist. Im weiteren Teil folgen Beschreibungen der einzelnen E-Learning-Plattformen, die bisher online sind. Darauffolgend werden alle wichtigen Elemente der Plattformen etwas genauer erläutert. Am Schluss gibt es ein Fazit über den bisherigen Prozess. Insgesamt zeigt der Artikel, wie die HRS-Gruppe anhand ihrer E-Learning-Plattformen einen Teil ihrer SVU (soziale Verantwortung von Unternehmen) nachkommt.

Der vorliegende Text beschreibt ein Good-Practice-Beispiel einer Weiterbildung, die auf Grundlage unterschiedlicher staatlicher Vorgaben für die Übernahme leitender und verantwortlicher Positionen in unterschiedlichen Bereichen im Gesundheits- und Sozialwesen qualifiziert. Diese wird auch auf Grundlage des Leitbildes des Caritasverbandes für die Diözese Trier e. V. für die zugeordneten Untergliederungen, Einrichtungen und Dienste angeboten. Zentraler Ausgangspunkt ist neben dem christlichen Menschenbild, systemtheoretischen und konstruktivistischen Grundannahmen die Annahme, dass Führung und Leitung nicht einzig aus der rezepthaften Anwendung aufwendiger Werkzeuge besteht, sondern die Führungspersönlichkeit der Ausgangspunkt ist. Die Entwicklung der Führungspersönlichkeit in den Mittelpunkt zu stellen, ist das zentrale Anliegen dieses Kurses. Hierfür gibt es unterschiedliche Kompetenzbereiche, die im Verlaufe des Kurses gezielt gefördert werden.

Auf der Basis des Modells der Situationsdynamik nach Herbert Euschen werden die Aspekte Ich, Wir, Thema und Intention als Entwicklungsmomente fokussiert. Diese entsprechen der personalen-, sozialen-, der intentionalen Kompetenz sowie der Sachkompetenz. Im Text wird das Konzept des Kurses in seiner Ausrichtung und konkreten Umsetzung hinsichtlich der Entwicklung der beschrieben Aspekte dargestellt.

Junge Menschen werden vor komplexere Aufgaben gestellt und durch die bisher erreichten Entwicklungsprozesse dem Anforderungsprofil des jeweiligen Berufes nicht immer gerecht. Des Weiteren wird der Umgang mit digitalen Medien immer wichtiger. Diese Forderungen beeinflussen maßgeblich die Lernkultur in Bildungskontexten (de Witt und Czerwinoka 2013). Das Bundesinstitut für Bildung und Forschung (BMBF) hebt hervor, dass digitale Medien wichtige Potenziale in der Aus- und Weiterbildung sowie in der beruflichen Facharbeit sind durch die die Nutzer ihren Arbeitsprozess optimieren. Von dieser „digitalen Selbständigkeit“ profitiert die gesamte Gesellschaft (BMBF 2015). Durch die Neukonzeption unter Vernetzung digitaler Medien und der Leittextmethode werden genau diese Forderungen erfüllt. Der Einsatz eines Learning-Content-Management-Systems (LCMS) kann die Vernetzung von Theorie und Praxis in der beruflichen Ausbildung unterstützen und als digitales Medium die Begleitung der Lernenden verstärken. Des Weiteren stellt die Leittextmethode basierend auf dem PETRA-Konzept die Handlungskompetenz als Zielperspektive in den Vordergrund.

Nachhaltigkeit ist das wichtigste, ja das essenzielle Thema für die Menschheit; auch wenn es trotz UN-AGENDA 2030 in Politik und Wirtschaft noch nicht jeder erkannt zu haben scheint.

Der gezielte Umbau betrieblicher Prozesse in nachhaltige ist wichtig und ein Schritt in Richtung nachhaltige Unternehmensführung. Dies geschieht zunehmend auch in Kliniken, betrifft jedoch häufig nur die Nebenprozesse. Doch erst wer die Kernprozesse nachhaltig umgestaltet, entkommt dem Verdacht des Greenwashings und kann sich nachhaltigen Wirtschaftens rühmen.

Die Potenziale konsequenten nachhaltigen Wirtschaftens in Kliniken für die Regionalentwicklung – insbesondere in ländlichen Regionen – liegen auf der Hand und sind genaugenommen für gemeinnützigen Kliniken verpflichtend.

Mit der Seehofer-Reform Anfang der 1990er-Jahre wurden die Kliniken und ihre Belegschaften in Kern- und Nebengeschäft gespalten. Marktwirtschaftliche Regeln und betriebswirtschaftliche Fragestellungen fanden Berücksichtigung bei der Diagnostik, bei Eingriffen und Prozeduren (Marckmann 2013). Diese Entwicklung erschwert unter ethischen (Aspekt: Gesellschaft) und ökologischen (Aspekt: Umwelt) Gesichtspunkten nachhaltige Entwicklung in Kliniken, weil die wirtschaftliche Effizienz (Aspekt: Wirtschaft) Ziele und Strategien der Klinikleitungen beherrscht.

Darüber können auch richtig gute Ansätze im Nebengeschäft nicht hinwegtäuschen und bleiben eben nur Ansätze.

Ein Erfolgsmodell im Erzbistum Köln: Förder- und Hauptschüler mit Lernschwierigkeiten werden zu Fachpraktiker Service in sozialen Einrichtungen ausgebildet. Jugendliche mit Lernschwierigkeiten werden von IN VIA Köln e. V. langfristig in sozialversicherungspflichtige Beschäftigung vermittelt und in den ersten Arbeitsmarkt integriert. Sie kümmern sich künftig in Behinderten-, Alten- und Krankeneinrichtungen um die persönliche Ansprache der Patienten. Ihre Aufgabe deckt einerseits das ab, wofür dem Fachpersonal die Zeit fehlt: Sie lesen und lachen mit kranken oder alten Menschen, führen Gespräche mit ihnen, begleiten sie zu Ausflügen oder erledigen Botengänge für sie. Andererseits entlasten sie das Fachpersonal, indem sie Servicetätigkeiten in den Wohnbereichen und Patientenzimmern übernehmen.

Durch die demografischen und epidemiologischen Entwicklungen sowie durch strukturelle Weichenstellungen, wie die Ausdifferenzierung der Strukturen im Gesundheits- und Sozialwesen, verändern sich die Anforderungen an die pflegerische Versorgung der Bevölkerung. Daraus abgeleitet müssen sich auch die Anforderungen an die berufliche Qualifikation in der Pflege verändern. Die in 2017 erfolgte Änderung des Landesheimgesetzes des Saarlandes schafft daher die gesetzliche Grundlage für das Projekt „Arbeitsplatznahe Qualifizierung langjähriger Mitarbeiter in der Altenpflege ohne formalen Bildungsabschluss (DQR 3)“ um in diesem Pilotprojekt qualifizierte Mitarbeiter in der jeweils mitwirkenden Einrichtung anteilig auf die Fachkraftquote anrechnen zu können. Die Berufsakademie für Gesundheits- und Sozialberufe Saarland gGmbH wurde mit diesem Pilotprojekt beauftragt. Insofern ist dies ein praktisches Projekt, soziale Verantwortung im Sinne nachhaltiger Bildung zu übernehmen.