CSR und Stakeholdermanagement

In den vergangenen Jahren konnte insbesondere im Kontext von Begriffen und Konzepten rund um Stakeholdermanagement mehrere Veränderungen wahrgenommen werden. Unter anderem ist der Begriff Stakeholder beziehungsweise Anspruchsgruppe in der Unternehmenspraxis angekommen und der Umgang mit Stakeholdern verändert sich weg von einem instrumentellen hin zu einem normativen, gesellschaftlich wünschenswerten, Zugang. Der vorliegende Artikel beschreibt die wirtschaftswissenschaftliche Debatte und erläutert die Rolle, die der Stakeholdertheorie in einem modernen Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) zukommt. Weiters werden Ethischer und Instrumenteller Zugang zu Stakeholderbeziehungen im Kontext der Unternehmensmotive für gesellschaftliche Verantwortung diskutiert. Am Ende steht ein Ausblick welchen unternehmerischen und gesellschaftlichen Nutzen Stakeholdereinbindung liefern kann.

Globale Herausforderungen erfordern für die Entwicklung von Lösungsansätzen eine verstärkte Zusammenarbeit von Unternehmen mit ihren Stakeholdern. Das Zusammenspiel der drei Entwicklungen – sich verknappende Ressourcen, radikale Transparenz und steigende Erwartungen der verschiedenen Stakeholdergruppen – werden den zukünftigen Wettbewerb maßgeblich beeinflussen. Die Beziehungen zu den verschiedenen Stakeholdergruppen wurden in vielen Unternehmen auch in der Vergangenheit gestaltet. Neu ist aber die Intensität und Breite der Anstrengungen von Unternehmen sowie die immer stärkere gesellschaftliche Forderung nach ethischem und verantwortungsbewusstem Verhalten als auch die Komplexität und Dynamik der Interaktion zwischen Unternehmen und Netzwerken. Stakeholdermanagement erfordert auch die verstärkte Auseinandersetzung mit den Partnern in der Wertschöpfungskette. Die strategische Auseinandersetzung mit der Vielfalt unterschiedlicher Sichtweisen, die Diskussion ethischer Einstellungen und Prioritäten sowie die kritische Analyse unterschiedlicher gesellschaftlicher und ökologischer Herausforderungen, in den einzelnen Ländern kann wesentlich zur Kompetenzsteigerung im Umgang mit globalen Problemen von Unternehmen beitragen. Stakeholder werden zunehmend als Ressource verstanden und damit als wesentliche Quelle für die strategische Ausrichtung und die Prozesse eines Unternehmens erkannt. Die Aufgabe von Unternehmen verschiebt sich dadurch in die Gestaltung von Rahmenbedingungen, welche die Stakeholder dazu motiviert, ihre Ressourcen in den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens einzubringen.

Der Gestaltungswille von staatlichen und gesellschaftlichen Stakeholdergruppen nimmt zunehmend Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen und Investitionen. Die Politik hat das gesellschaftliche Risikomanagement entdeckt und verschärft über ihre Gesetzgebungskompetenz zunehmend die regulatorischen Anforderungen an Unternehmen und Branchen, NGOs legen medienwirksam und mit hoher Kampagnenqualität den Zeigefinger auf Missstände. Substanzielle Inhalte für die Kommunikation mit externen wie internen Stakeholdern werden wichtiger, belastbare Beziehungen zu Stakeholdern sind ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg.

Shareholder sind daher eine wichtige, aber nicht die einzige Stakeholdergruppe für nachhaltigen Geschäftserfolg. Eine zukunftssichere und nachhaltige Strategie muss heute vielmehr die Aufgabe erfüllen, die Ansprüche aus Politik, Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft abzuwägen und mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen. Unternehmen und Institutionen stehen deshalb vor einer Doppelaufgabe: 1) Welche (neuen) Prozesse zur Beteiligung und Partizipation von externen und internen Stakeholdern müssen etabliert werden? 2) Wie könnten interaktive und kommunikative Innovationen aussehen, die über den Informationsaustausch und einfachen Dialog mit Stakeholdern hinausgehen und Mehrwert schaffen?

Diesen Herausforderungen geht die vorliegende Studie nach, für die rund 100 Stakeholderverantwortliche aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden. Der Beitrag gibt erstmals Einblicke in die Strukturen des Stakeholder Managements, zeigt dessen inhaltliche und methodische Schwerpunkte auf, beschreibt Tätigkeitsfelder und das Selbstverständnis der Verantwortlichen und zeigt Formen der Integration interner wie externer Stakeholder auf.

Die wesentliche Führungsaufgabe liegt im Gestalten von Beziehungen zu den Stakeholdern. Und zwar so, dass diese ihren bestmöglichen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens einzusetzen bereit sind. Dazu bedarf es eines ehrlichen, fortlaufenden, strukturierten und langfristigen Dialogprozesses zwischen Unternehmen und Stakeholdern bzw. der Führungskraft und den Stakeholdern, in dessen Zentrum der Aufbau von Vertrauen steht. Als Rahmen für einen solchen Dialog-Prozess eignen sich die fünf Schritte des Scharmerschen „Presencing“, nicht nur für die Anbahnung und Einleitung der Stakeholder Beziehungen, sondern auch als laufender Regelkreis über die Lebensdauer der Beziehungen hinweg. Authentizität, Wertschätzung und Berechenbarkeit gelten als die wesentlichen Führungseigenschaften für den Aufbau von Vertrauen – und damit auch als die Erfolgsfaktoren eines wirksamen Stakeholder Relation Management. Die Führungskräfte-Entwicklung muss aus diesem Grund sehr viel stärker als bisher auf die Entwicklung der Fähigkeiten zur Selbstreflexion setzen.

Stakeholder Engagement wird zunehmend wichtiger, nicht zuletzt aufgrund der jüngsten Entwicklungen im Reporting und in der Kommunikation. Social Media und GRI G4 zwingen zu echtem Involvement und Dialog. Gleichzeitig wird in der derzeitigen Praxis vorwiegend machtorientiertes oder opportunistisches Stakeholder Management betrieben. Dies kann in der Folge statt zu Kooperation der Stakeholder zu Zynismus, Misstrauen und Widerstand führen.

Der vorliegende Artikel bringt eine kurze Analyse der derzeitigen Stakeholder Management-Ansätze und deren Kommunikation, befasst sich mit den Auswirkungen und den damit verbundenen kritischen Fragen und plädiert letztlich für den normativ-kritischen Ansatz von Peter Ulrich.

Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass alle Stakeholder gleich berücksichtigenswert sind. Das heißt es geht um Rechte – um „Stakes“ – und weniger darum, welchen Nutzen der jeweilige Stakeholder dem Unternehmen bietet. Gelingt dieser Ansatz, wird ein Unternehmen und seine CSR-Aktivitäten von den Stakeholdern intrinsisch motiviert wahrgenommen und sein Anliegen dementsprechend als ernsthaft und integer gewertet.

Der Artikel zeigt auf, wie ethisch basiertes Stakeholder Management umgesetzt werden kann, worauf dabei zu achten ist und was im Unternehmen geändert werden muss, um bei Stakeholdern glaubwürdig und damit legitimiert zu sein.

Mader und Leitenberger rücken in ihrem Beitrag zu Nachhaltigkeitsassessment den Themenkomplex der Stakeholdereinbindung ins Zentrum des Interesses. Dabei analysieren sie die Rolle der Stakeholder für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsassessment und stellen dies auch am Beispiel der, von der Autorin und dem Autor entwickelten, Nachhaltigkeitsprofilmatix (NPM) vor. Die NPM stellt dabei ein neuartiges Assessmenttool dar welches einen systemischen und ganzheitlichen Ansatz für das Assessment von Unternehmen, Regionen oder Initiativen liefert, inhaltlich jedoch durch den Einbezug der Stakeholder, kontextorientiert und individuell angepasst wird. Damit spiegeln sich die Werte der beteiligten und betroffen Akteure in den Ergebnissen wieder.

Der Beitrag dient der Leserin und dem Leser somit als Grundlage für den Einblick in das Nachhaltigkeitsassessment und die Rolle und Potentiale der Stakeholdereinbindung und soll in der praktischen und wissenschaftlichen Arbeit seine Anwendung finden.

Die systematische Erfassung von Interessen und Erwartungen der Stakeholder ist zentraler Bestandteil eines erfolgreichen Stakeholder-Managements. Dazu müssen die wesentlichen Anspruchsgruppen zu den wesentlichen Themen eingebunden werden. Seitens der Wissenschaft oder gemäß den internationalen Berichterstattungsstandards gibt es allerdings kein Patentrezept zur Einbindung der Stakeholder in ein Unternehmen. Der folgende Beitrag beschreibt, wie Audi das Stakeholder-Management anhand der drei Prinzipien Inklusivität, Wesentlichkeit und Reaktivität in die Praxis umsetzt und welche Herausforderungen bei Unternehmen generell bestehen. Anhand konkreter Beispiele werden Dialoge mit internen und externen Stakeholdern erläutert und aufgezeigt, welchen Beitrag sie für das Unternehmen Audi leisten.

Eingebettet in ein umfangreiches Netzwerk interner und externer Stakeholder-Gruppen haben Unternehmen heutzutage nicht nur eine finanzielle, sondern auch soziale, ökologische und gesellschaftliche Verantwortung. Begünstigt durch die zunehmende Demokratisierung der Kommunikationslandschaft konfrontieren Stakeholder Unternehmen mit gesellschaftlich relevanten Themen.

Vor diesem Hintergrund beschreiben die Autoren den Stakeholder-Management-Ansatz des Flughafens München. Dabei verdeutlichen sie, dass Stakeholder-Management ein zentrales Thema sowohl für die Unternehmenskommunikation als auch für das strategische Nachhaltigkeitsmanagement ist. Anhand verschiedener Stufen der Verantwortung gegenüber Stakeholdern wird erläutert, wie der Stakeholder-Dialog beim Flughafen München abläuft, wie die Interessen der Stakeholder bei strategischen Weichenstellungen berücksichtigt werden und welchen Stellenwert langfristige Stakeholder-Beziehungen für die Zukunftsfähigkeit des Konzerns haben. Außerdem erörtern die Autoren zentrale Chancen und Herausforderungen des Stakeholdermanagements aus kommunikativer und strategischer Perspektive und heben hervor, dass auch Stakeholder Verantwortung gegenüber Unternehmen tragen.

Seit knapp 130 Jahren verbindet Raiffeisen wirtschaftlichen Erfolg mit gesellschaftlich verantwortlichem Handeln. Die Geschäftstätigkeit der RZB-Gruppe berührt die Interessen vieler Anspruchsgruppen und Menschen in unterschiedlichen Ländern. Deshalb ist die Einbindung der Stakeholder einer der Handlungsschwerpunkte der Nachhaltigkeitsstrategie und ein Kernprozess des Nachhaltigkeitsmanagements. Im Vordergrund steht das Ziel, durch einen effektiven und regelmäßigen Dialog mit den Stakeholdern relevante Themen zu identifizieren, um damit zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beizutragen.

Um in Zeiten globaler Interdependenz und sich stark verändernder wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und ökologischer Rahmenbedingungen nachhaltigen Wert für die Stakeholder der RZB-Gruppe zu schaffen, werden drei zentrale Anliegen verfolgt: Wertschöpfung, Vertrauen und Transformation. Damit soll eine nachhaltige Entwicklung ermöglicht werden.

Der vorliegende Buchbeitrag beinhaltet erfolgreiche Initiativen und schwerpunktmäßig die Umsetzung des Stakeholdermanagements in der RZB-Gruppe. Bei der Einbindung der Anspruchsgruppen kommt eine breite Palette an Dialogformaten wie Fokusgruppen, Befragungen, Workshops oder Blogs zum Einsatz. Zentrales Dialogformat ist das jährliche Stakeholder Council mit den unterschiedlichsten internen und externen Vertretern der Stakeholdergruppen.

Im Rahmen der kontinuierlichen und umfassenden Einbindung der Anspruchsgruppen werden laufend Themen hinsichtlich ihrer Relevanz analysiert und bewertet. Die Ergebnisse aus den Stakeholderdialogen werden in den verschiedenen Nachhaltigkeitsgremien bearbeitet. Darüber hinaus werden konkrete Zielsetzungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements abgeleitet.

Das integrierte, internationale Öl- und Gasunternehmen OMV mit rund 25.500 MitarbeiterInnen leistet einen wesentlichen Beitrag zur Energieversorgung Österreichs und seiner Kernmärkte mit rund 200 Millionen KundInnen in Mitteleuropa, Südosteuropa sowie der Türkei.

Die Nachhaltigkeitsstrategie der OMV, Resourcefulness, bildet durch die Schaffung von Win-Win Situationen für Unternehmen und Umfeld mit Schwerpunkten wie Bildung und Entwicklung, Umweltmanagement und Sicherung zukünftiger Energien, sowie Erfolgskontrolle unter Einbindung aller wesentlichen Stakeholder eine solide Basis für nachhaltiges und profitables Wachstum. Stakeholder Management stellt zunehmend ein strategisches Element in der Unternehmensführung dar. Es leistet einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung der License to operate, zu aktivem Risiko- und Reputationsmanagement, sowie zur Attraktivität für nachhaltige Investments (SRI). Nicht zuletzt ist Stakeholder Management im Zeitalter der digitalen Vernetzung für OMV essentiell, um das Image eines guten Arbeitgebers und seiner Innovationsfähigkeit aufrechtzuerhalten und zu fördern.

Das größte börsennotierte Industrieunternehmen Österreichs, das in rund 30 Ländern tätig ist, legt in seinem Nachhaltigkeitsmanagement Wert darauf, Resourcefulness im Business zu verankern und Beiträge seiner Stakeholder zu evaluieren und entsprechend zu integrieren. Dazu dienen neben internen und externen Nachhaltigkeitsgremien (Advisory Boards) Dialoge mit Stakeholdern auf Vorstandsebene (Stakeholder Forum) oder die Stakeholder Einbindung auf Projektbasis (lokale Entscheidungsgremien mit AnrainerInnen). Um die Stakeholder Einbindung auf eine möglichst breite interne Basis zu stellen, wurde Resourcefulness in die Weiterbildung von Führungskräften und Talenten, die Karriereentwicklung, sowie in die bonusorientierten Zielvereinbarungen integriert. Das OMV Corporate Volunteering wird zudem eingesetzt, um den Dialog zwischen OMV und Anrainern zu fördern und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen und zu halten.

Die Herausforderungen für ein proaktives und umfassendes Stakeholder Management liegen zum einen im wachsenden Umfang der Anforderungen an international tätige Unternehmen durch lokale Stakeholder, globale Richtlinien, soziopolitische aber auch ökologische Rahmenbedingungen. Zum anderen liegen sie in der Tragfähigkeit eines nachhaltigen Stakeholderdialogs im Spannungsverhältnis von steigenden gesellschaftlichen Anforderungen an die OMV, zivilem Campaigning, sozialer Medien und globaler Anonymität.

Es ist eine Zeit des großen Wandels, in dem sich die Energiebranche derzeit befindet. Der Energiemarkt ist im Umbruch und neue Antworten sind gefragt. Eine sich daraus ableitende Konsequenz im Stakeholder-Management lässt sich bereits wahrnehmen: Sowohl die Anzahl als auch die Ansprüche der Stakeholder-Gruppen an die Akteure in der Energiewelt steigen. Wie Unternehmen damit umgehen, hängt mit ihrem eigenen Anspruch an das Stakeholder-Management zusammen.

Eine von Ernst & Young im Rahmen von „Growing Beyond – Wachstum für morgen“ durchgeführte Studie zeigt mit der Einordnung des Stakeholder-Vertrauens als einen von vier zentralen Faktoren für den Unternehmenserfolg die steigende Bedeutung eines professionellen Stakeholder-Managements auf.

Für VERBUND ist der Dialog mit seinen Anspruchsgruppen von hoher Bedeutung, sei es bei konkreten Kraftwerksprojekten oder generellen energie- und umweltpolitischen Fragestellungen. In der Interaktion mit Stakeholdern liegt ein enormes Chancenpotential. Mit der Durchführung von neuen Dialogformaten wie Ideenlaboren, organisiert nach der „design thinking“-Methode, entwickelt VERBUND seinen Stakeholder-Dialog ständig weiter, um bewusst und mit neuen Formaten noch stärker gemeinsam an Lösungsbeiträgen zu den Herausforderungen der Energiezukunft zu arbeiten.

Seit fast 40 Jahren organisiert Austria Glas Recycling respektive ihre Vorläuferorganisation die Sammlung und Verwertung von Glasverpackungen in Österreich. Österreichs Glasrecyclingsystem ist mit jährlichen Recyclingquoten von rund 85 % seit Jahren im internationalen Spitzenfeld und gilt als best practice in der EU. Neben ‚herkömmlicher‘ Unternehmenskommunikation und Informationsarbeit ist der Dialog mit Stakeholdern von Beginn an eine zentrale Maßnahme zur Erfüllung des Kerngeschäftes. Glasrecycling ist Teamarbeit. Noch bevor der Begriff Stakeholder-Dialog seinen Siegeszug antrat, pflegten die Akteurinnen und Akteure des österreichischen Glasrecyclingsystems eine dialogische Kooperationsweise zur Stärkung der gemeinschaftlichen Innovationskraft.

Neben dem selbstverständlichen Dialog im Rahmen des daily business lädt Austria Glas Recycling regelmäßig zu Foren wie Stakeholder-Workshops zu verschiedenen Themen, Fahrer-Meetings speziell für die Fahrer der Glassammelfahrzeuge, Team-Workshops mit den Mitarbeiter(inne)n der Austria Glas Recycling zu fachlichen Inhalten ebenso wie zu Fragen des Zusammenarbeitens.

Die Vorgaben der Global Reporting Initiative sowie der ONR 192500 betreffend Wesentlichkeit und Stakeholder-Management unterstützen dabei, die Stakeholder-Analyse strukturiert durchzuführen und den Stakeholder-Dialog analysebasiert zu managen.

Nachhaltiges Investment – das heißt die Einbeziehung ethischer, sozialer und ökologischer Anforderungen in die Anlageentscheidung – ist besonders seit der Finanzkrise stark im Wachsen begriffen. Private und vor allem institutionelle Anleger (wie Pensionskassen, Kirchen und Sozialorganisationen) versuchen damit ihre Werthaltungen auch im Rahmen der Kapitalanlage zu verfolgen.

Die Ausgangspunkte sind bereits in den USA der 1920er Jahre zu finden und basierten auf religiösen Ansprüchen. In späteren Jahren waren es die Friedens- und die Umweltbewegung, deren Werthaltungen in Investmentkriterien transformiert wurden. Ab den 1990er Jahren ging die Initiative zunehmend von Nordamerika auf Europa über. Es entstanden moderne Produktkonzepte der „zweiten“ und „dritten Generation“ mit einer breiten Auffassung des Themas Nachhaltigkeit.

Die klassische Vorgehensweise bei der Nachhaltigkeitsanalyse beinhaltet die Anwendung von Ausschlusskriterien (z. B. Rüstung, Atomenergie) und Qualitätskriterien (häufig auf Basis des Stakeholdermodells). Auch Staaten werden in ähnlicher Form analysiert (z. B. Ausschluss von Ländern mit Atomwaffen und Todesstrafe bzw. Sozial- und Umweltpolitik als Positivkriterien). Sonstige Konzepte sind Themeninvestments (z. B. in Erneuerbare Energie), ESG Integration und gezieltes Einwirken auf Unternehmen durch Engagement. Die Aufgabe der Nachhaltigkeitsanalyse liegt meist bei sogenannten Nachhaltigkeits-Ratingagenturen.

Theorie und Praxis signalisieren, dass die bewährten Konzepte Nachhaltigen Investments zumindest keine Ertragsnachteile mit sich bringen. Einige Befunde sprechen für eine langfristige Outperformance, u. a. aufgrund des Informationsvorsprungs den die Nachhaltigkeitsanalye schafft.

Der nachfolgende Artikel beschreibt die Arbeit des WWF mit der Wirtschaft und stellt die Prinzipien und Anforderungen für Kooperationen mit Unternehmen dar.

Der ökologische Zustand unserer Erde ist weltweit besorgniserregend und eine Trendwende hin zu einer umweltverträglichen Wirtschaft, die innerhalb der ökologischen Grenzen des Planeten agiert, ist derzeit nicht in Sicht. Der WWF – eine der größten und erfahrensten Naturschutz-Organisationen – setzt sich weltweit für den Erhalt der biologischen Vielfalt, eine naturverträgliche Nutzung erneuerbarer Ressourcen sowie die Vermeidung verschwenderischen Konsums ein. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen der Politik, eine solche „echte“ nachhaltige Entwicklung vorzugeben, sind nachwievor halbherzig, viel zu schleppend und werden nicht annähernd dem Ausmaß und der Dringlichkeit vieler Umweltprobleme gerecht. Folglich ist die Auseinandersetzung des WWF mit Unternehmen für mehr Natur- und Klimaschutz ein notwendiges Element in der insgesamten Arbeit des WWF, ist doch ein wesentlicher Anteil der Ressourcenübernutzung oder Umweltverschmutzung eine direkte Folge der Geschäftstätigkeit von Unternehmen. Hier liegt es auch an Organisationen wie dem WWF proaktiv auf diese Unternehmen zu zugehen und sie betreffend ihrer ökologischen Verantwortung in die Pflicht zu nehmen.

Solcherart Formen der Zusammenarbeit mit Unternehmen setzen allerdings wichtige Grundlagen sowie klare Anforderungen voraus, die hier dargestellt werden. Neben allgemeinen Kriterien, werden vor allem folgende Eckpfeiler bei Unternehmenskooperationen des WWF beschrieben: die „Naturschutz-Verpflichtung“ des Unternehmens gegenüber dem WWF, Transparenz über die Kooperation inklusive einer etwaigen Bezahlung erbrachter Leistungen, sowie die Beurteilung jeder Kooperation im Voraus hinsichtlich ihres Nutzens für den Naturschutz und ihrer kommunikativen Wirkung.

In Folge werden drei beispielhafte Unternehmenskooperationen des WWF mit Unternehmen in Österreich kurz dargestellt – mit einer Versicherung, einem Lebensmittelhändler und im Rahmen einer branchenübergreifenden Klimaschutz-Unternehmensplattform.

Eine verantwortungsvolle Unternehmensführung gewinnt zwar an Bedeutung, das bisher Erreichte bleibt allerdings weit hinter den Möglichkeiten und Notwendigkeiten zurück. Von zentraler Bedeutung für mehr Schwung in Richtung Nachhaltigkeit bleiben bindende Regeln und Vorgaben durch die Politik. Freiwillige CSR-Maßnahmen können eine wichtige Ergänzung sein, unterliegen aber klaren Voraussetzungen und Anforderungen. Der WWF bemüht sich in dem Zusammenhang auch weiterhin, Unternehmen in die Pflicht zu nehmen und lösungsorientiert mitzuwirken, ein naturverträgliches Wirtschaften zu etablieren.

Intelligente Unternehmen im 21. Jahrhundert sind jene, die sich den Veränderungen der gesellschaftlichen Anliegen, Erwartungen, Risiken und Chancen am besten anpassen. Ein „Smart Business“ zeichnet sich dadurch aus, dass nachhaltige Ergebnisse generiert werden, und zwar durch „Smart Engagement“. Die Unternehmensführung verschafft dadurch sowohl ihrem Unternehmen als auch der Gesellschaft einen Mehrwert und gelangt zu Resultaten, die nicht nur finanziell und technisch erfolgreich, sondern auch sozial und ökologisch annehmbar und nachhaltig sind. „Smart Engagement“ ist ein Programm, das in das Kerngeschäft integriert wird und bei Planungen als Raster für erfolgreiche Geschäfte dient. Diese Vorgehensweise richtet sich nicht nach einer abstrakten Prozessrichtlinie, vielmehr ist der Weg vom „Smart Business“ hin zum „Smart Engagement“ geradlinig und folgt einem praktischen Ansatz, der darauf fokussiert, nachhaltige Ergebnisse mit Wertschöpfung zu generieren. Der Buchbeitrag zeigt anhand von praxisnahen Beispielen, wie die Einbeziehung von Interessensgruppen in Projekte und Prozesse gelingen und zu tiefgreifenden Resultaten führen kann.