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2024 | OriginalPaper | Chapter

1. Das Fan-Prinzip: Fans und Fan-Mitarbeiter

Authors : Frederik Meyer, Roman Becker

Published in: FANOMICS® – Mitarbeiter zu Fans machen

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel erklären wir basierend auf der einschlägigen sozialwissenschaftlichen Fachliteratur, wer oder was überhaupt ein Fan ist und welche Merkmale und Verhaltensweisen Fan-typisch sind. Wir arbeiten heraus, warum jede Fan-Beziehung auf Identifikation basiert und vom Fan als einzigartig erlebt wird. Wir zeigen, dass es in jedem Unternehmen Fans geben kann. Wir entwickeln ein schlankes Messinstrument, das solche Fan-Mitarbeiter identifiziert. Wir erläutern, wie es mit unserem Fan-Portfolio möglich ist, die Gesamtheit der Mitarbeiter in fünf Gruppen von Fans bis zu Gegnern zu segmentieren, und wir weisen nach, dass die Fan-Quote, also der Anteil der Fans an allen Mitarbeitern eines Unternehmens, für die Steuerung eines Unternehmens die wesentlich validere Kenngröße ist als die Mitarbeiterzufriedenheit. Am Ende werfen wir einen Blick auf die Fan-Quoten unter den Führungskräften und Mitarbeitern in der deutschen Wirtschaft.

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next chapter Der Wert der Fan-Mitarbeiter
Footnotes
1
Vgl. Göttlich et al. 2003 sowie Roose et al. 2017a. Auch vor der Entstehung der modernen Konsumgesellschaften und vor der Prägung des Begriffs „Fan“ gab es vermutlich – bis zurück in die Antike – schon „Fans“, wenn auch nicht in den heutigen massenartigen Bewegungen. Der „Fan“ ist also kein reines Phänomen der Moderne. Vgl. hierzu die historischen Abrisse von Schmidt-Lux (2017) sowie Schlicht und Strauß (2003, S. 236 ff.).
 
2
Auch in manchen romanischen Sprachen wurde das Lehnwort „Fan“ erst durch das US-amerikanische Vorbild in die Alltagssprache übernommen, obwohl die Wortwurzel „fanaticus“ dort schon vorher existierte (z. B. „fanatico“ im Spanischen).
 
3
Unter „Kulturgut“ wird in den Sozialwissenschaften auch jedes von Menschen geschaffene Produkt, Artefakt oder gesellschaftliche Phänomen verstanden.
 
4
Damit wird auch intuitiv plausibel, warum ausgerechnet Jugendliche häufig besonders ausgeprägtes Fanverhalten zeigen: Sie befinden sich in der Lebensphase der Identitätssuche.
 
5
Schlicht und Strauß (2003, S. 140) sprechen sogar davon, dass der Fan „einen Teil seines Selbstkonzepts aus der Verbindung zum Star“ aufbaut.
 
6
Vgl. Roose et al. (2017b). Diese Überlegungen sind kongruent zur Mood-Management-Theorie, wonach Individuen gezielt (mediale) Außenreize einsetzen, um ihre eigene Stimmung zu regulieren.
 
7
Zu den Motiven von Sportfans vgl. Gabler (2002).
 
8
Dabei wird die Wahl des Stars bzw. des Objekts der Begierde in einer globalisierten und medialisierten Welt mehr und mehr kulturunspezifisch, vgl. hierzu Roose (2017) sowie Ohr (2017).
 
9
Das erklärt auch, warum es vermeintlich so wenig Fans gibt, obwohl doch jeder ein Fan werden kann: Weil der biografische Zufall erforderlich ist, auf das entsprechende Angebot zu stoßen.
 
10
„Nur auf Vaters Schultern, konnte ich was seh’n, und sofort war es um mich geschehen… Meine neuen Helden, die Elf in Rot-Weiß… Mainz 05, Liebe meines Lebens…“ Rimini Piranhas (2004).
 
11
In einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung erklärt Sänger Roger Daltrey, wie es überhaupt dazu kam, dass die Zerstörung der Instrumente zum Markenzeichen von The Who wurden: „Die Leute in dem Club, in dem wir auftraten, begannen plötzlich wie hypnotisiert zu stampfen. Pete Townshend machte das etwas nervös. Er schlug mit dem Gitarrenhals gegen den Verstärker. Unser Manager Kit Lambert freute sich. Von da an musste Pete es dann erstmal immer machen.“ (Winkler 2010, S. 2).
 
12
Anfangs war diese Vorgehensweise alles andere als rentabel: Die Kosten der zertrümmerten Instrumente und Verstärker überstiegen die Gagen der Band bei weitem, vgl. Winkler (2010, S. 2).
 
13
Aus dem Interview der Süddeutschen Zeitung: „Aber Sie waren doch ein Mod!“ Daltrey: „Nein, ich habe den Mod gespielt“. (Zitiert nach Winkler 2010, S. 3).
 
14
Dass Ronaldo nach wenigen Jahren von Turin weiter nach Manchester zog, hatte hingegen aus Sicht der Turin-Fans längst nicht diesen Geruch des Verrats: Ronaldo war als Söldner gekommen, und so verließ er den Verein auch wieder.
 
15
Roger Daltrey: „Sie kamen dann nicht mehr wegen der Musik, sondern weil sie zuschauen wollten, wie Pete die Gitarre opferte“, zitiert nach Winkler (2010, S. 2).
 
16
Roger Daltrey: „Es wurde aber irgendwann nicht bloß teuer, sondern auch lästig“, zitiert nach Winkler (2010, S. 2).
 
17
Bis hin zu Gesundheitsrisiken, vgl. Kohlmann und Eschenbeck (2009, S. 635–680).
 
18
Zu Versagensängsten durch Zuschauereinflüsse vgl. Alfermann (2000, S. 65–109) sowie Alfermann und Würth (2008, S. 719–778); zur Sportlermotivation durch Fans vgl. Daschmann (2014b, S. 46–62).
 
19
Dass gesteigerte Zufriedenheit langfristig Bindung erzeugt, wird selbst in der einschlägigen betriebswissenschaftlichen Literatur ungeprüft vorausgesetzt (vgl. z. B. Homburg 2016).
 
20
Diese Zusammenhänge wurden bisher primär für die Kundenforschung beschrieben, lassen sich so aber aufgrund des Zufriedenheitskonzepts 1:1 auf Mitarbeiterbeziehungen übertragen (vgl. z. B. Matzler 2003, Martensen und Gronholdt 2001).
 
Literature
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Metadata
Title
Das Fan-Prinzip: Fans und Fan-Mitarbeiter
Authors
Frederik Meyer
Roman Becker
Copyright Year
2024
Book
FANOMICS® – Mitarbeiter zu Fans machen

Print ISBN: 978-3-658-43162-4

Electronic ISBN: 978-3-658-43163-1

Copyright Year: 2024

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-43163-1_1