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About this book

Das Herausgeberwerk vermittelt fundiert und praxisnah, wie Unternehmen eine Transformation und das Transformationsmanagement mit der methodischen Vorgehensweise des Enterprise Transformation Cycle (ETC) meistern können.
Der ETC ist ein modulares zielgerichtetes Regelkreissystem zur systematischen Transformation von Geschäftsprozessen, Systembereichen, Industrien, Unternehmen und Branchen. Er beschreibt nicht nur die Ideengenerierung, die Veränderung und die Wertschöpfung, sondern auch die operative und strategische Vorgehensweise bei der Umsetzung von Projekten. In den einzelnen Beiträgen werden neben einer theoretischen Einführung und einem Methodenteil auch praktische Umsetzungsbeispiele verschiedener Branchen vorgestellt und Handlungsempfehlungen für Unternehmen aufgezeigt.
Das Buch richtet sich an Entscheidungsträger, Führungskräfte, Praktiker, Wissenschaftler, Verbände, Personalverantwortliche und Unternehmensberater.

Table of Contents

Frontmatter

Theorie- und Erkenntnisteil

Frontmatter

Kapitel 1. Der Enterprise Transformation Cycle – Ein praxiserprobtes Modell für die erfolgreiche Unternehmenstransformation

Das Veränderungstempo in Gesellschaft, Politik und in den Unternehmen hat sich in den letzten Jahren dramatisch gesteigert. Viele Unternehmen, die bis vor Kurzem noch sehr erfolgreich am Markt waren, sind in atemberaubendem Tempo in der Bedeutungslosigkeit verschwunden. Digitalisierung, Globalisierung und viele weitere Megatrends bedingen ein konsequentes Umdenken in den Unternehmen, um auch weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können. Die Transformation Consulting International GmbH (TCI), die den Begriff der Transformation und damit der Veränderung zentral in ihrem Firmennamen führt, hat in den letzten 15 Jahren in unzähligen Projekten das von ihr entwickelte Transformationsmodell des Enterprise Transformation Cycle in der Praxis erprobt und verfeinert. Der folgende Beitrag beschreibt dieses Modell und die dahinterliegenden Überlegungen im Kontext einer erfolgreichen Unternehmenstransformation.
Peter F.-J. Steinhoff

Kapitel 2. Kontext, Anforderungen und Operationalisierung des Enterprise Transformation Cycle

Professionalisierung ist auch für das Management von Veränderungsprozessen unumgänglich. Zur Verbesserung einer strukturierteren Begriffsverwendung wird im vorliegenden Beitrag der Begriff Transformation als Prozess von dem des Transformators als Akteur und dem des Transformers als zu veränderndes Objekt allgemein abgegrenzt. Darüber hinaus wird in Anlehnung an die Erkenntnisse der rationalen Medizinwissenschaft ein Fünf-Phasen-Modell für organisationale Transformationen entwickelt. Inwieweit ein Transformator bei der Transformation Erfolg haben kann und wovon dieser abhängt, wird bezüglich Wirksamkeit und Zuverlässigkeit als Anforderungen formuliert. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) als potenziell hilfreiches Instrument zur Unterstützung des Transformators kann dann an diesen Kriterien gemessen werden. Im Ergebnis ist zu erkennen, dass der ETC bei konsequenter Verwendung ein wirksames Instrument des Transformators sein kann. Es wird auch sichtbar, dass dieser Effekt bei Verwendung von Datenbanktechnologien weiteres Potenzial hat.
Thomas Czekala

Kapitel 3. Unternehmenskommunikation im Transformationsprozess – durch Talk-the-Walk erfolgreich Change-Projekte managen

Dass Kommunikation im Transformationsprozess eine entscheidende Rolle spielt, ist unbestritten – man muss nur in den Beiträgen dieses Bands blättern. Doch wie genau lässt sich eine strategische Kommunikation im Transformationsprozess planen? Welche Kommunikationsinstrumente eignen sich für welche Zielsetzungen? Und ist Kommunikation in allen Phasen des Transformationsprozesses formal, inhaltlich und in seiner Zielsetzung gleich? Diese und andere Fragen beantwortet der vorliegende Beitrag, indem er zunächst einen systematischen Überblick über Unternehmenskommunikation gibt und diesen dann in Beziehung setzt zu den Phasen einer Unternehmenstransformation, wie sie der Enterprise Transformation Cycle definiert.
Oliver Foitzik, Katja Heumader

Kapitel 4. SAFe®: Reiseführer zum lean-agilen Unternehmen – Wie Sie mit SAFe® und dem Enterprise Transformation Cycle lean-agile Methoden und Tools in Ihrem Unternehmen einführen

Reisen Sie gern? Waren Sie schon in Kuba? Wie würden Sie sich auf eine individuelle Reise in ein fremdes und unbekanntes Land vorbereiten? Das Scaled Agile Framework® (SAFe®) ist ein Reiseführer für Menschen und Unternehmen auf ihrer Reise zu einem lean-agilen Unternehmen. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Einführung von SAFe®, dem Aufsetzen von Agile Release Trains und damit, wie der Enterprise Transformation Cycle (ETC) das Management dabei unterstützt, alle Bereiche einer erfolgreichen Transformation in einem Unternehmen zu berücksichtigen. Ferner sollen folgende Fragen beantwortet werden: Lohnt sich die Reise zum lean-agilen Unternehmen überhaupt? Was ist SAFe®? Welchen Nutzen haben Unternehmen durch SAFe®? Wie kann SAFe® erfolgreich eingeführt werden? Auf was sollten Sie in der Praxis achten? Wie unterstützt der ETC die Einführung von SAFe®? Der Beitrag gibt einen Überblick über SAFe® und bietet Anregungen und Hilfestellung bei der Einführung im Unternehmen.
Werner Siedl

Kapitel 5. Erfolg durch den Einsatz agiler Methodenelemente – Best-Practice-Impulse durch ein Change-Vorhaben in der Personenzertifizierung – einsetzbar im Aus- und Weiterbildungsbereich

Was sind die Erfolgsfaktoren im Rahmen eines Reorganisationsprojekts in der Personenzertifizierung? Was bedeutet Personenzertifizierung überhaupt? Wohin bewegen wir uns im Kontext des lebenslangen Lernens in Verbindung mit dem agilen Mindset? Mit diesen Fragen soll ein agiles Change-Vorhaben beleuchtet werden. Der Prozess der Aus- und Weiterbildung ist die Grundvoraussetzung für eine Prüfung mit anschließender Personenzertifizierung.
In Verbindung mit dem Enterprise Transformation Cycle (ETC) werden die Dimensionen Business, Kunde, Organisation, Mitarbeiter als Basisgerüst genutzt, um dort systematisch aufzuzeigen, wie agile Elemente Einzug finden mit anschließender Spiegelung am Best Practice in der Personenzertifizierung. In jeder Dimension wird sowohl Bezug auf das Praxisbeispiel genommen, als auch grundsätzlich das alle unsere Lebensbereiche verändernde Thema Umbau von Unternehmungen zu lean-agil aufgestellten Unternehmen einbezogen. Verwendete Methoden werden kurz erläutert, um dem Leser die Möglichkeit zu geben, diese in ähnlichem Kontext ebenfalls anzuwenden. Entscheidende Erfolgsfaktoren waren: eine genaue Analyse des Ist-Zustands der Organisation, des Markts (Absatz) mit Zukunftsthemen, des Wettbewerbs und der Einbezug aller Mitarbeitenden und Führungskräfte mit ihren vielfältigen Erfahrungen. Das Ergebnis war ein Businessplan mit den erarbeiteten strategischen Weichenstellungen. Die Kunden konnten gebunden und weitere hinzugewonnen werden. Hauptfaktoren für die Entscheidungen der Kunden, loyal und treu zu bleiben, waren ein 100%ig motiviertes Team, das dem Kunden verlässlich und in hoher Qualität in Verbindung mit einem hochaktuellen und innovativen Prüfungsangebot zuarbeitete. Das agile Setting der Zusammenarbeit, Offenheit und Transparenz führten zur Übernahme von mehr Verantwortung durch das Team. Genauigkeit in der Analyse der Ausgangslage in Verbindung mit der Erfahrung des Entscheidens in sehr ungewissen und sich schnell verändernden Umgebungen durch die Führung (Geschäftsfeldleiterin) führten in Kombination mit den Veränderungen in Prozessen, Mindset, Transparenz und Digitalisierung zu einem sehr schnellen Erfolg. Bereits im ersten Jahr nach der Reorganisation war das Geschäftsfeld wieder erfolgreich und leistete einen positiven Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmensergebnis.
Iris Maier

Kapitel 6. Der Enterprise Transformation Cycle als ganzheitliche Methodik für die Entwicklung von Business Capabilities

Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) ist eine ganzheitliche Methode, die in Veränderungsprozessen von Unternehmen zum Einsatz kommt. Zentrale Fragestellung einer Transformation ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Die Sicherung des nachhaltigen Markterfolgs bedarf dabei der kontinuierlichen Adaption geschäftlicher Fähigkeiten von Unternehmen. Auf diese sog. Business Capabilities fokussiert die Methode trend2ability® (t2a). Trends sind ein starker Treiber für Veränderungen. Die Selektion der für ein spezifisches Unternehmen relevanten Trends bildet die Grundlage für die Ableitung der essenziellen Business Capabilities sowie die einzuleitenden Maßnahmen zur Adaption der notwenigen Fähigkeiten. Die Methode t2a ist praxiserprobt und dient der Klärung des Gegenstands einer Transformation. Dabei ergänzen sich die beide Methoden ETC und t2a optimal: t2a nutzt den ganzheitlichen ETC-Ansatz und berücksichtigt alle seine Gestaltungsebenen: Strategie, Organisation, Prozesse, Menschen, IT&Tools und Governance.
Christina Rode-Schubert, Patrick Müller

Methodenteil mit Fallbeispielen

Frontmatter

Kapitel 7. Innovationsfindung – Wegweiser der Transformation

Ohne die Einsicht der Notwendigkeit einer Veränderung kommt es zu keiner Unternehmenstransformation. Kundenbedürfnisse, neue Märkte oder sich verändernde gesetzliche Rahmenbedingungen sind typische Auslöser. Doch in welche Richtung soll die Transformation gehen? Wie kann eine neue Unternehmensstrategie erreicht werden? An dieser Stelle der Neu- oder Umdefinition unternehmerischer Prioritäten sind innovative Ideen gefragt. Auf den ersten Blick wird nun eine fast unlösbare Frage durch eine andere unlösbare Frage ersetzt. Andererseits ist das Finden von Innovationen durchaus systematisch realisierbar. In diesem Kapitel sollen Auszüge aus einem holistischen Rahmen zur Innovationsfindung vorgestellt werden. Es sollen die Themen Einkauf von Beraterwissen und Kreativität im Netzwerk erläutert und gegeneinander abgegrenzt werden. Natürlich bleibt die Suche nach neuen und optimal angepassten Lösungen nicht in der Stufe der Strategiefindung stehen, sondern durchzieht alle Bereiche der Unternehmenstransformation innerhalb des Enterprise Transformation Cycle. Indem sich hier dem Auffinden von Innovationen gewidmet wird, wird also der Richtungsgeber oder Wegweiser der Unternehmenstransformation betrachtet.
Rupert A. Brandmeier, Florian Rupp

Kapitel 8. Die digitale Transformation in kleinen und mittelständischen Unternehmen mithilfe des Enterprise Transformation Cycle meistern

Die Digitalisierung krempelt nicht nur unseren Alltag, sondern auch und v. a. die Arbeitsorganisation um. Neue Schnittstellen werden geschaffen, Rollen verändern sich, Unternehmenskulturen müssen sich anpassen. Solche gravierenden Umbrüche sorgen für Verunsicherung, der man nur mit Information und Aufklärung wirksam begegnen kann. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist die Digitalisierung noch nicht angekommen – dabei haben sie im Vergleich zu Großunternehmen einige strukturelle Vorteile. Allerdings scheinen viele von ihnen die Dringlichkeit der Entwicklungen noch nicht erkannt zu haben und verharren in einer Art Schockstarre. Der Weg zu einem digitalen Unternehmen ist für KMU ein anderer als für Großunternehmen – sie brauchen pragmatische Lösungsansätze, die zu ihrer Ressourcenausstattung und zu ihrer Firmenkultur passen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) bietet hier einen Rahmen, in dem sich der Prozess der digitalen Transformation auch in KMU gut managen lässt.
Uwe Fischer

Kapitel 9. Umbau einer IT-Organisation eines IT-Systemhauses – Ein Praxisbeispiel einer IT-Transformation

Dieser Beitrag schildert einen Fall aus der Beraterpraxis des Autors, bei der die Informationstechnologie (IT) einer Organisation erfolgreich umgebaut wurde. Entscheidend dabei war die neue Rolle als Treiber eines Transformationsprozesses, die die IT-Abteilung durch ein neues Selbstverständnis einnehmen konnte. Im Zuge des Transformationsprojekts, das, wie sich herauskristallisierte, nicht auf die IT beschränkt war, sondern letztlich die gesamte Organisation betraf, entwickelten sich auch sämtliche Führungskräfte hinsichtlich ihrer Kompetenzen weiter. Infolge der Veränderungsprozesse wurde das Unternehmen für zukünftige Aufgaben vor dem Hintergrund der Digitalisierung neu aufgestellt. Die Transformation Consulting International GmbH (TCI) nutzte als Modelle den Golden Circle von Sinek, Business Canvas sowie den Enterprise Transformation Cycle, um die Transformation zu planen und durchzuführen.
Wolfgang Schnober

Kapitel 10. Business Transformation im digitalen Kontext

Automatisierung , Digitalisierung und Virtualisierung (ADV) sind die derzeit kritischsten Themen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Betroffen sind nicht nur große Unternehmen, sondern auch die zahlreichen kleinen und mittelständischen Unternehmen, von denen viele sogar globale Hidden Champions ihres Industriesektors sind. ADV ist die Grundlage, damit Unternehmen global effektiv und kollaborativ mit Kunden, aber auch zwischen ihren eigenen Standorten agieren können. Agilität ist nicht nur ein Schlagwort, sondern Voraussetzung, um schnell auf Marktgeschehnisse reagieren zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben, da lange Vorlaufzeiten für die Entscheidungsfindung und Transformation nicht gegeben sind. In diesem Kapitel mit Fokus auf Transformation in ADV-fokussierten Themen möchten die Autoren anhand eines realen Beispiels eines deutschen Global Players aus dem Maschinenbau aufzeigen, welche grundsätzlichen Themen zu beachten sind, um digitale Transformation umzusetzen.
Olaf Rupprecht, Martin Adlung, Almuth Bibow

Kapitel 11. Strukturiertes Vorgehen im Akquisitions- und Desinvestitionsprozess mithilfe des Enterprise Transformation Cycle – Zur Bedeutung der Post-Merger-Integration für den erfolgreichen Abschluss einer Unternehmensübernahme

Mergers and Acquisition verhelfen Unternehmen zu schnellem Wachstum. Damit dieses Wachstum nicht nur schnell, sondern auch nachhaltig ist, bedarf es nicht nur einer durchdachten Strategie und einer detaillierten Vorbereitung, sondern v. a. auch eines guten Post-Merger-Integrationsmanagements. Immer noch fokussieren sich Management und Unternehmen hierbei meist auf Kennzahlen und vernachlässigen dabei die menschlich-emotionale sowie die kulturelle Dimension, die mit einer Expansion einhergehen und die einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer Expansion haben. Die Anwendung des Enterprise Transformation Cycles kann hier den Blick öffnen und so für nachhaltigen Erfolg sorgen.
Uwe Rörig

Praxisteil mit Umsetzungsbeispielen und Handlungsempfehlungen

Frontmatter

Kapitel 12. Erfolgreiche Transformation von Face-to-Face-Seminaren in ein sinnvolles E-Learning-Training

Der Einsatz von E-Learning ist an Bildungsinstituten schon weit vorangeschritten und kann aktuell auch schon zu einem festen Bestandteil der schulischen Ausbildung zählen. Aufgrund des Erfolgs und der positiven Akzeptanz von Schülern und Studierenden überlegen auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen diese Art von Wissensvermittlung einzusetzen. In einigen Unternehmen existieren diverse Präsenzvorträge, Schulungen, Seminare oder Trainings, die neben der eigenen Mitarbeiterschulung auch zur Wissensvermittlung und Weiterbildung für externe Teilnehmer eingesetzt werden. Beim Transfer von Präsenzvorträgen zu effektiven, effizienten sowie auch erfolgreichen E-Learnings gilt es, wichtige Rahmenbedingungen und Prozessschritte zu beachten. Als unterstützende und hilfreiche Methode zur Transformation von Face-to-Face-Seminaren in ein sinnvolles E-Learning kann der Enterprise Transformation Cycle (ETC) empfohlen werden. Durch die Anwendung des ETC können komplexe Prozessstrukturen aufgelöst und praktisch umgesetzt werden. Dieser Beitrag zeigt die wichtigsten Schritte sowie auch Hürden des Transfers von Präsenzvorträgen zu einem E-Learning auf und bietet dadurch eine praktische Handlungsanweisung für einen erfolgreichen Transformationsprozess.
Kai Karin Baum

Kapitel 13. Transformation zu einem datenzentrierten Unternehmen in der Kreditindustrie

Die Finanzdienstleister stehen seit Jahren, ja seit Jahrzenten vor fundamentalen Herausforderungen. Die Phrase Banken im Umbruch ist mittlerweile älter als die Summe aller Legislaturperioden unserer Bundeskanzlerin Angela Merkel. Oder wenn man bedenkt, dass vor 25 Jahren – am 30. Juni 1992 – in Deutschland mit dem Motorola International 3200 das erste Handy auf den Markt kam! Und wo stehen die Kreditinstitute heute? Aufgrund regulatorischer Zwänge und dem disruptiven digitalen Wandel steht die Finanzbranche nun an einem weiteren Scheideweg, den sie unbedingt nutzen sollte. Viele betroffene Institute glauben seit Jahren, die Herausforderungen mit normalen Anpassungen und moderaten Veränderungen bewältigen zu können; jedoch wird ihre Rolle dadurch in keiner Weise wertschöpfender, sondern vielmehr durch neue agile Marktplayer, wie etwa die FinTechs, stark in ihren grundsätzlichen Geschäftsfeldern geschwächt. Auch ist es nicht allein mit der Modernisierung der Unternehmensstruktur und damit einhergehenden Kostenreduzierungen getan, um die Rentabilität zu erhöhen, vielmehr müssen hier die Grundstrukturen und die Geschäftsmodelle vollständig mit allen Möglichkeiten hinterfragt werden. Daten sind die alte und neue Währung in der Finanzwirtschaft und hierfür müssen die Finanzdienstleister klare Antworten und Lösungen entwickeln, um im Rahmen eines datenzentrierten Unternehmens und in einem neuen Ökosystem „data as asset“ ihre strategische Transformationen einleiten zu können.
Peter Johannes Wöstheinrich, Michael Rohde

Kapitel 14. Streamlining von Supportfunktionen vor dem Hintergrund der Digitalisierung – Aufbau von Shared Service Centern und Business Process Outsourcing

Die anpassungsfähige Ausrichtung eines Unternehmens ist im Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity-Zeitalter von zunehmender Bedeutung. Selbst in traditionellen Branchen müssen nicht nur der Produktivbereich, sondern auch die Supportfunktionen effizient und schlank („lean“) ausgerichtet werden. Anhand eines konkreten Praxisbeispiels einer mittelständischen Unternehmensgruppe (einige Milliarden Euro Umsatz, weltweite Standorte) der Verpackungsmittelindustrie wird die konkrete Überführung von kaufmännischen und Human-Resources-Supportfunktionen in regionale Shared Service Centers in Verbindung mit Business Process Outsourcing (Near- und Off-Shoring) der transaktionalen Tätigkeiten beleuchtet. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Erfolgsfaktoren, die entlang des Enterprise Transformation Cycles erläutert werden. Hierbei werden Praxishinweise zur Überwindung von Transformationshürden am Beispiel einer äußerst effizienten (TÜV-zertifizierten) Change-Management-Methodik ebenso gegeben wie die Einführung von Automatisierungslösungen (Robotic Process Automation) erläutert.
Stefan Vieweg

Kapitel 15. Entwicklung eines Change-Management-Konzepts für Krankenhausfusionen auf Basis des Enterprise Transformation Cycle

Warum scheitern mehr als die Hälfte aller Krankenhausfusionen in der heutigen Wirtschaft? Die Gründe hierfür liegen u. a. darin, dass neben harten Faktoren viele weiche, interpersonelle Faktoren nicht ausreichend berücksichtigt werden. Außerdem werden branchenspezifische Gegebenheiten sowie ein professionelles Change-Management-Konzept im Gesundheitssektor häufig vernachlässigt, obwohl in der Vergangenheit bereits viele Krankenhäuser fusionierten und die Tendenz – nach wie vor – steigend ist. In diesem Beitrag wird ein Change-Management-Konzept für fusionierende Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung auf Basis des Enterprise Transformation Cycle (ETC) entwickelt. Dabei werden zunächst die Herausforderungen deutscher Krankenhausfusionen identifiziert, psychologische Reaktionen und Verhaltensweisen im Rahmen von Fusionen aufgezeigt und die Komponenten des ETC exemplarisch angewandt. Darauf aufbauend werden zusätzliche Maßnahmen vorgestellt, die die weichen identifizierten, erfolgskritischen Faktoren in den Phasen Envision, Engage, Transform und Optimize berücksichtigen und damit einen weiteren wichtigen Beitrag für erfolgreiche Krankenhausfusionen leisten.
Ian W. Listopad

Kapitel 16. Enterprise Transformation in Saudi-Arabien – Tradition vs. Digitalisierung 4.0

Die Arbeitswelt verändert sich durch die Digitalisierung so rasant wie nie. Auch die saudische Wirtschaft und ihre Unternehmen müssen sich diesem Wandel stellen und sind einem wachsenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Der notwendige Wandel erfordert eine Transformation der Unternehmen und speziell des Mindsets ihrer Mitarbeiter. Im Enterprise Transformation Cycle (ETC), der von der Unternehmensberatung Transformation Consulting International (TCI) entwickelt wurde, entspricht dies dem Bereich People bzw. Change Management. Gegenüber den klassischen Change-Management-Ansätzen müssen in Saudi-Arabien allerdings Kultur und Tradition besondere Beachtung finden, da diese eine wichtige Rolle in der Arbeitswelt spielen. Es gilt einen Weg zu finden, der die Traditionen bewahrt, aber Veränderungen zulässt. Dieser Beitrag zeigt Möglichkeiten auf, mit den kulturellen Besonderheiten in den einzelnen Phasen des ETC erfolgreich umzugehen.
Sebastian Hain, Michael Gieselmann

Kapitel 17. Die Modernisierung der Informationstechnologie – eine nicht (nur) technische Herausforderung

Die Rolle der Informationstechnologie (IT) hat sich verändert und verändert sich weiter. Den Schritt zum Partner auf Augenhöhe des Business haben die IT-Abteilungen vieler Unternehmen noch nicht ganz vollzogen und schon stellt sich die Frage nach der neuen Rolle der IT als Business-Enabler. Nunmehr soll Verantwortung übernommen werden für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, neuer Geschäftsabläufe, ja komplett neuer Unternehmenskonstellationen. Auf der Fachseite sind Themen zu entwickeln und zu betreuen, die zuvor ohne die IT nicht denkbar waren, und die ohne IT nie wieder denkbar sein können. Diese Transformation umfasst damit nicht mehr nur die IT selbst, sondern greift weit in die Geschäfts- und Fachbereiche hinein. Die notwendigen Veränderungen gehen von der strategischen Ausrichtung, die sich durch die geschäftlichen Herausforderungen aus den aktuellen Themen Digitalisierung, Industrie 4.0 oder Internet of Things ergeben, bis hin zu bisher unbeachteten Altapplikationen, die erst bei näherem Hinsehen ihre hohe geschäftliche Relevanz zeigen.
Rüdiger Warmer

Kapitel 18. Erfolgreiche Kooperation zwischen Start-up und Industriemittelstand zur Umsetzung von Innovationen

Die Geschäftsmodelle des technischen Mittelstandes sind zunehmendem Veränderungsdruck ausgesetzt. Insbesondere die Digitalisierung stellt die Unternehmen hierbei vor große Herausforderungen. Innovationen von technisch orientierten Start-ups, die digitale Geschäftsmodelle in ihren Genen tragen, können eine mögliche Hilfestellung für Unternehmen sein, diese Herausforderung erfolgreich zu meistern. Im Folgenden werden Best-Practice-Beispiele aus knapp drei Jahren europäischen Coachings von technischen Start-ups analysiert. Teils aus der Sicht der Start-ups, teils aus dem Blickwinkel des industriellen Mittelstandes (IMS). Die Analyse basiert nicht auf Fragebögen, sondern aus der praktischen Tätigkeit als Business Developer, der den europäischen Start-ups die Skalierung in den deutschen Markt aktiv geebnet hat. Dabei liegt der Fokus auf der Energiebranche sowie dem Anlagen-/Maschinenbau. Anhand des ETC wird aufgezeigt, welche Wege begangen werden sollten, um eine erfolgreiche Kooperation und eine echte Win-win-Situation für beide Parteien zu erzielen. Zuvor werden zahlreiche Fragestellungen erläutert. Was hat ein Start-up für Vorteile? Was zeichnet ein IMS aus? Welche Motive treibt ein IMS, sich mit Start-up zu beschäftigen? Was für Chancen und Risiken birgt eine Zusammenarbeit? Warum war eine Zusammenarbeit nach knapp einem Jahr erfolgreich oder ist gescheitert? Dabei werden Indikatoren und Mechanismen für eine erfolgsversprechende Kooperation immer wieder kritisch betrachtet. Der Beitrag hat sicher nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, aber dient als praktische Anregungen sich dem Thema zu nähern und echtes Unternehmertum wieder zu leben.
Achaz von Arnim, Helmut Schäfer, Alexander Fink

Kapitel 19. Chance Indien – Aufbau eines indischen Forschungs- und Entwicklungsstandorts für ein deutsches Industrieunternehmen auf Basis des Enterprise Transformation Cycle

Indien ist eines der Schwellenländer, das in den letzten Jahren eine steile Entwicklung genommen hat. Einer der Entwicklungsschwerpunkte liegt bei Informationstechnologie(IT)-Dienstleistungen, die weltweit nachgefragt werden. So plant auch ein deutsches Industrieunternehmen sich am indischen Markt besser zu positionieren. Das Unternehmen ist bereits mit einer 100%igen Tochterfirma in Indien präsent, wobei gemäß der Einschätzung des Managements noch ein beträchtliches Wachstumspotenzial besteht. Eine Erhebung mithilfe von Experteninterviews ergab als weiteren strategischen Schritt den Aufbau eines Forschungs- und Entwicklungsstandorts, um so das Fundament für ein erfolgreiches Wachstum zu legen. Die aus den Interviews gewonnenen Informationen, betriebswirtschaftliche Überlegungen sowie das Modell des Enterprise Transformation Cycle dienen dazu, die einzelnen Dimensionen des Transformationsprozesses am Aufbau des Forschungs- und Entwicklungsstandorts zu spiegeln sowie die Transformation Schritt für Schritt zu erarbeiten. Es handelt sich hierbei um ein Beispiel, das auf verschiedene Branchen angewandt werden kann.
Caterina Hasler, Peter F.-J. Steinhoff

Kapitel 20. Der Enterprise Transformation Cycle als nachhaltiges Werkzeug für die digitale Transformation in der Energiewirtschaft

Der Energiesektor befindet sich in einem dynamischen Veränderungsprozess, der sich gleich in mehreren Dimensionen vollzieht und einen grundlegenden Struktur- und Paradigmenwandel in der Energiewirtschaft ausgelöst hat. Es handelt sich hier nicht um einen generischen Wandlungsprozess, der sich gleichermaßen durch veränderte Rahmenbedingungen und betriebliche Notwendigkeiten vollzieht. Die Energiewirtschaft ist die einzige Branche, die per Gesetz zur Digitalisierung gezwungen wird. Dementsprechend hoch sind die internen Widerstände und Misstrauen gegenüber den gesetzgebenden Instanzen. Mit dem Enterprise Transformation Cycle steht den Unternehmen der Energiewirtschaft ein mitarbeiterzentriertes Werkzeug zur Verfügung, das ihnen ermöglicht, den digitalen Wandel auch in Zeiten des Fachkräftemangels strukturiert anzugehen und dabei ihrer Rolle als Versorger und Partner der Kommunen gerecht zu werden.
Ernst Kiel, Ines Muskau

Kapitel 21. Emotionen in digitalen Transformations-Projekten – Bedeutung und Implikationen für das Organizational Change Management

Die zunehmende Digitalisierung wird alle Lebensbereiche transformieren. Unternehmen müssen neue Geschäftsmodelle einführen und auch die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter neu definieren. Die damit verknüpften Unsicherheiten über die Ausgestaltung dieses Prozesses führen zu einer verstärkten Emotionalisierung vieler Vorhaben und zu den strategischen Aufgaben müssen auch Ängste, Befürchtungen und auch Enthusiasmus adressiert werden. Obwohl einige Change-Management-Ansätze Kognition und Affektion berücksichtigen, ist noch keine Konzeptualisierung und Integration von Emotionen in Change-Management-Modellen erfolgt. Die folgenden Ausführungen geben einen Überblick über die einsetzende digitale Transformation, den Stand der Emotionsforschung und inwieweit Emotionen in Change-Management-Konzepten Eingang gefunden haben. Die Vorstellung von drei Instrumenten zur Integration von Emotionen in Change-Prozesse erlaubt die Ableitung von eingebetteten emotionsbasierten Interventionsstrategien. Den Abschluss bildet eine Reflektion zum Nutzen von emotionsbasierten Change-Konzeptualisierungen.
Martin Kupiek

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