Der Mensch im Merger

Allmählich beginnt es in den M + A-Abteilungen zu dämmern. Der Erfolg eines Mergers, einer Akquisition oder eines Joint ventures ist nicht mit der Unterschrift unter einen Vertrag abgeschlossen. Daran gemessen wären alle Merger erfolgreich und alle Akquisitionen ein Hit. Mit dem Vertrag beginnt die „Verschmelzung“, der komplizierte Prozess, den man „Merger, Fusion, Integration“ nennt und der Unternehmen temporär und häufig auch dauerhaft krank macht: Kunden und Märkte werden vernachlässigt, weil man sich zu sehr mit sich selbst beschäftigt, Top-Führungskräfte und Know-how-Träger sind besonders offen für Headhunter, solange sie keine Klarheit über ihre Zukunft haben. Die Menschen im Merger verpassen Zukunftschancen, weil sie sich in ihrer Unsicherheit an die „sichere“ Vergangenheit anlehnen, rückwärts richten, defensiv werden.

Es war zu der Zeit, als einer der Autoren gerade bei Dornier arbeitete. Dornier stellt, wie Sie sicherlich wissen, im allgemeinen Flugzeuge her. Der Zufall wollte es, dass gerade während dieser Zeit der Kauf des Unternehmens Dornier durch die Daimler-Benz AG erfolgte.

Jede Form des Unternehmenszusammenschlusses stellt für die beteiligten Unternehmen einen fundamentalen Wandel dar. Dieser Wandel muss erkannt und gemanagt werden. Unternehmenskultur, die einzelnen Zielsetzungen, Historie, Umfeld und Wissen, diese und andere Größen können hemmende, aber auch befruchtende Faktoren sein, die beachtet werden müssen.

Wir haben einige Fallgruben und Probleme in der Integrationsphase des Unternehmenszusammenschlusses beschrieben. Von daher ist es zwingend notwendig, den Integrationsprozess als „Projekt“ zu organisieren.

Der Fahrplan ist auf 18 Charts geschrieben: Das erste trägt den Titel „die Realität fordert zum Wandel heraus“. Das letzte, das 18 Chart, ist betitelt mit dem Resümee: „Alles wird infrage gestellt, manches auf den Kopf: Verändern — Vereinfachen — Verbessern, — das Motto der Zukunft“. Ein Ergebnis und gleichzeitig eine Herausforderung.

Der Merger ist vollzogen, ein neues Unternehmen ist entstanden. Wie im Teil 1 dieses Bands „Der Mensch im Merger“bereits ausführlich dargestellt, beginnt die eigentliche Verschmelzungsarbeit erst dann, wenn die rechtlichen, finanziellen, personellen und sonstigen Rahmenbedingungen geklärt sind.

Wie sichert nun das Unternehmen die Umsetzung der auf der Makroebene entwickelten Vision und Ziele auf der Mikroebene der konkreten Einzelhandlungen aller Mitarbeiter, dem operativen Tagesgeschäft?

Zeitgemäßes Personalmanagement in Unternehmungen aller Schattierungen ist zu einem komplexen Bestandteil der Unternehmensfuhrung geworden und hat einen strategischen und einen praktischen Aspekt. Die Gliederung innerhalb eines Personalbereiches orientiert sich an überkommenen oder modernen Gesichtspunkten. Unabhängig davon kann man die thematischen Schwerpunkte der Personalarbeit in die Bereiche Personalsuche, Personalentwicklung und Personalfreisetzung gliedern. Alle drei Bereiche sind direkt miteinander vernetzt, jeder einzelne Bereich stellt jedoch ein umfangreiches und komplexes Gebilde dar.

Unter Outplacement versteht man die vom Arbeitgeber finanzierte Beratung und Unterstützung eines freizusetzenden oder freigesetzten Mitarbeiters bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, der seinen Qualifikationen und Bedürfnissen entspricht.

Der Outplacement-Berater begleitet den gesamten Prozess der Trennung von einem Mitarbeiter. Die Beratung beginnt weit vor der eigentlichen Freisetzung, sie umfasst auch — auf Wunsch und je nach Bedürfnissituation beim Auftraggeber — die Beratung der mit der Trennung beauftragten Personen, damit die Freisetzung schnell, psychologisch richtig und professionell durchgeführt werden kann. Wir hören viele Aussagen von betroffenen Mitarbeitern, die — so entsetzt sie über den Verlust ihres Arbeitsplatzes auch sein mögen — sich korrekt und professionell behandelt fühlten. Dem stehen Aussagen gegenüber, dass die Trennung unter nicht akzeptablen Umständen stattgefunden haben, wie Aufbau unbotmässigen Druckes und unfairen psychologischen „Spielen“.

Kosten-Nutzenvergleiche für Dienstleister und Beratungsunternehmen gestalten sich oft schwierig, wie jeder nachvollziehen kann, der sich mit der Materie schon befasst hat. Der eindeutig messbaren Größe Kosten stehen häufig nur indirekt quantifizierbare oder nichtmonetäre Werte gegenüber. Insbesondere um den vielfältigen Nutzen eines in Deutschland immer noch nicht sehr weit verbreiteten Perso-nalmanagement-Instrumentes aufzuzeigen, sollen im Nachfolgenden beide Größen gegenübergestellt und gegeneinander abgewogen werden.

Outplacement ist eine Dienstleistung mit einer extrem breiten Leistungspalette, die eine Vielzahl von Trennungsproblemen lösen kann. Outplacement ist aber kein Allheilmittel für problemlose Personalfreisetzungen. So bedeutet die Beratungsleistung nicht, dass dem Klienten eine neue Position auf dem Silbertablett gereicht werden kann, sondern dass er in die Lage versetzt wird, sich selbst erfolgreich am Arbeitsmarkt zu platzieren, dass er zum erfolgreichen Lenker und Macher seiner beruflichen Zukunft wird.