Design moderner Innovationsorganisationen

Innovationsteams haben über die Zeit an ihrer Bedeutung nichts eingebüßt, ganz im Gegenteil. Sie sind als Funktion gereift und genießen in vielen Unternehmen eine hohe Bedeutung mit der entsprechenden Aufmerksamkeit – unterliegen aber auch den gleichen Ansprüchen an Effektivität und Effizienz wie andere operative Geschäftseinheiten. Ein Grundstein, diesen hohen Ansprüchen zu entsprechen ist der strukturelle Aufbau der Organisation selbst – eine Aufgabe, die in Organigrammen enden kann, dort aber nicht ihren Anfang haben sollte, obwohl dies oft so gelebt wird. Während es in der Vergangenheit gelebte Praxis war, die Strukturen entlang von Technologien zu bilden, hat sich dies in den letzten Jahren stark zugunsten einer Ausrichtung an Funktionen gewandelt. Dabei sind Strukturen und Aufbauregeln nicht (mehr) starr. An sie werden heute hohe Ansprüche nach Flexibilität und vielfältigen Kompetenzen gestellt. Wie bereits in der Pharmaindustrie, hat auch in der Chemieindustrie eine Transformation eingesetzt. Historisch wurde Innovation durch risikoaffine und optimistische Forscher vorangetrieben. Diese werden – zumindest an steuernder Stelle – oftmals durch risikoaversere Manager ersetzt, deren Fokus auf einem schnellen Return on Investment liegt. Aber ist das in diesem Bereich immer sinnvoll und richtig? Die großen ‚Chemietanker‘ sind oft schwerfällig. Auch wenn sie sich den großen Trends widmen, scheitern sie nicht selten an ihren starren Prozessen, an mangelnder Flexibilität und an mangelnder Risikobereitschaft. Der erwünschte schnelle Erfolg bleibt aus. Die notwendige Transformation besteht darin, die eigenen Ressourcen auf das Kerngeschäft zu fokussieren, den Teil des Portfolios, in dem das Unternehmen etabliert ist und dadurch schneller sein kann als jeder Newcomer und Quereinsteiger. Selbst größere Investitionen im Kerngeschäft führen dabei zu einem angemessenen Wertbeitrag. Für die begehrten Innovationsfelder neben und außerhalb des Kerngeschäftes, den sogenannten Adjacencies und neuen Geschäftsfeldern, sind jedoch andere Kompetenzen erforderlich und damit andere organisatorische Ansätze vonnöten. Hier macht es beispielsweise Sinn, mit kleineren Firmen und Forschungseinheiten zusammenzuarbeiten, die anders und agiler arbeiten können und die sich wiederum die globale Präsenz und den Kundenzugang der großen Chemieunternehmen zunutze machen können. Dieses Kapitel zeigt auf, wie man die Frage der geeigneten organisatorischen Struktur für Innovationsaktivitäten strategisch angehen kann.