Dialogmarketing Perspektiven 2016/2017

Durch die starke Verbreitung mobiler Endgeräte und die Digitalisierung des Konsumverhaltens besteht für den Lebensmitteleinzelhandel zunehmend die Gefahr, den Kontakt zum Kunden zu verlieren. Auch der Wunsch der Konsumenten nach stärkerer Interaktion mit den anbietenden Unternehmen, ohne beispielsweise mit unerwünschter oder unpassender Werbung konfrontiert zu werden, zwingt die etablierten Unternehmen zu einem Umdenken. Um den Kunden jedoch individuell ansprechen zu können, ist ein CRM-System notwendig, welches alle kundenspezifischen Daten erfasst und beim Angebot differenter Vertriebs- und Kommunikationskanäle kanalübergreifend integriert. Im vorliegenden Beitrag werden daher Potenziale und organisationale Herausforderungen bei der Implementierung eines Cross-Channel-CRM-Ansatzes im Lebensmitteleinzelhandel aufgezeigt.

In Zeiten gesättigter Märkte und homogener Produkte erlangt die langfristige Bindung von Kundinnen und Kunden eine bedeutende Rolle. Insbesondere Unternehmen, die ihre Angebote online, im Rahmen des E-Commerce, zur Verfügung stellen, sind darauf angewiesen, bestehende Kundenbeziehungen zu pflegen, um langfristig am Markt zu bestehen. Customer Relationship Management (CRM) ist folglich, aufgrund der im Onlinehandel vorherrschenden hohen Kundengewinnungskosten bei verhältnismäßig niedrigen Wechselbarrieren, unerlässlich.

Im Mittelpunkt des CRM stehen die Kundinnen und Kunden als Individuen mit ihren persönlichen Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen an die Austauschbeziehung mit den Unternehmen ihrer Wahl. Da ebendiese Erwartungshaltung als ausschlaggebend für das Verhalten der Kundinnen und Kunden gilt, kann sie als bedeutendes Kriterium der Kundensegmentierung im Rahmen des CRM angesehen werden.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, ob im E-Commerce gemessen an der Erwartungshaltung der Kundinnen und Kunden hinsichtlich der Austauschbeziehung mit einem Unternehmen, unterschiedliche Kundenbeziehungstypen identifiziert werden können. Weiter wird festgestellt, ob zwischen den identifizierten Typen Unterschiede in Bezug auf ihre Profitabilität und die Präferenz von CRM-Instrumenten bestehen.

Der Onlinehandel boomt und immer mehr Menschen nutzen das stationäre und mobile Internet zur Information und zum Kauf. Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es, eine aktuelle Segmentierung von Onlinekäufern, basierend auf Einkaufmotiven durchzuführen, um marketingspezifische Maßnahmen für die Handelspraxis (sowohl Online-Pure-Player als auch Multichannel-Retailer) abzuleiten. Dabei wurden sieben Einkaufsmotive als Segmentierungskriterien ausgewählt: Erlebnisorientierung, Convenience-Orientierung, Unabhängigkeitsorientierung, Risikoabneigung, Preisorientierung, Variety Seeking, Beratungsorientierung.

In den letzten Jahren wurde in der Start-up-Szene über eine neuartige Form des Onlinehandels debattiert: Abo-Commerce. Hierbei handelt es sich um ein Geschäftsmodell, bei dem Kunden in regelmäßigen Abständen mit einer online bestellten Ware beliefert werden, ohne dafür erneute Bestellungen aufgeben zu müssen (Warkentin 2013; ExperCash 2015). Trotz der steigenden Anzahl an Abo-Commerce-Händlern wird das Thema in Deutschland nur begrenzt von Wissenschaftlern aufgegriffen und diskutiert. Der Beitrag stellt die Ergebnisse einer inhaltsanalytischen Untersuchung von Abo-Commerce-Modellen in Deutschland vor.

Unternehmenseigene themenorientierte Online-Communities können zur Kundenbindung und langfristigen Wertschöpfung einen entscheidenden Beitrag leisten. Zentral für den Erfolg einer Online-Community ist aber eine aktive Beteiligung der Nutzerinnen und Nutzer. Vor diesem Hintergrund zielte das hier beschriebene Forschungsprojekt auf die Beantwortung folgender drei zentraler Fragen aus der Praxis des Managements von Online-Communities ab: Erstens, warum sind Userinnen und User in Online-Communities aktiv? Dabei zeigte sich, dass eine Vielzahl von unterschiedlichen Motivationen die Beteiligung an Online-Communities erklären: Es stehen die Motivation zu helfen, Anschluss zu finden oder Geltungsmotive im Vordergrund. Userinnen und User beteiligen sich aber auch, weil sie etwas lernen möchten oder weil es ihnen Freude bereitet. Zweitens, mit welchen Instrumenten oder Anreizen können die Userinnen und User zur aktiven Beteiligung in Online-Communities motiviert werden? Die Experteninterviews zeigten, dass wenig Involvement meist Wettbewerbe erfordert. Zudem sind Inhalte mit Mehrwert wichtig, um Userinnen auf einem tiefen Niveau und mit geringem Involvement zu beteiligen. Ranking-Systeme, Feedback oder andere Formen der Anerkennung sind weiterführende Anreizelemente, die zu einem vertiefteren Engagement in der Community führen können. Am ganz anderen Ende der Partizipation erhalten hoch involvierte Userinnen und User weitgehende Autonomie, um beispielsweise neue Produkte zu kreieren. Drittens, welche Wirkung hat der Einsatz von Anreizelementen bei Online-Communities? Dazu wurden fünf Online-Experimente durchgeführt. Es zeigte sich, dass die Anreizelemente je nach Community-Typ unterschiedliche Wirkung zeigen: Wettbewerbe funktionieren in Communities mit einem eher kurzfristigen Charakter, bei denen Informationen im Vordergrund stehen. Gerade bei Experten-Communities erwies sich die Profilinformation als wichtig für die Aktivierung der Userinnen und User.

Insgesamt zeigt sich, dass das Management einer Community Fachkenntnisse, Fingerspitzengefühl und eine Struktur braucht, die autonomes Handeln der Community-Mitglieder begünstigt und auch anstrebt. Nur so lässt sich eine Community langfristig aufrechterhalten und kann zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen.

Der Begriff Review- und Rating-Management beschreibt ein Handlungsfeld, dessen Bedeutung viele Unternehmen heute noch nicht ausreichend erkannt haben. Da Kundenbewertungen einen signifikanten Einfluss auf den Kaufentscheidungsprozess haben, sind alle Unternehmen gut beraten, die Bedeutung des Review- und Rating-Managements für sich zu ermitteln und ein entsprechendes Konzept aufzubauen.

Aktuelle Studien (vgl. Brynjolfsson und McAfee 2014) prognostizieren, dass die Geschwindigkeit, in der die Digitalisierung dank immer besserer und günstigerer Technologien voranschreitet, rasanter ist als weitläufig angenommen. Im Zentrum der digitalen Transformation steht der Kunde – mit grundlegend veränderten Erwartungen; an eine direkte, authentische Kommunikation, bei der er im Mittelpunkt steht, Verfügbarkeit beziehungsweise Zugriff auf digital vernetzte Produkte und Dienst-leistungen hat, die jederzeit und überall erreichbar sind und deren personalisierte Bereitstellung im Hintergrund durch Services erfolgt.

Die digitale Transformation verschiebt den Schwerpunkt vom Produkt zu integrierten Dienstleistungen. Mit vernetzten Produkten und Diensten können Unternehmen einzigartige Lösungen anbieten und sich vom Wettbewerb differenzieren und sich mit Hilfe eines domänenübergreifenden Dialogmarketings neue Kundengruppen erschließen.

Der Schutz der eigenen Privatsphäre im digitalen Alltag fällt schwer. Spätestens seit der Omnipräsenz des mobilen Internets dank Smartphones und der damit verbundenen rapiden Verbreitung digitaler Dienste, ist die Verbreitung persönliche Informationen immer schwerer zu kontrollieren. Darüber hinaus stellte die Forschung bereits vor etwa zehn Jahren fest, dass Menschen sich widersprüchlich in Bezug auf ihre Privatsphäre verhalten (Norberg et al. 2007) und bezeichneten dieses Phänomen als das Privacy-Paradoxons. Um zu klären, warum Menschen sich im Hinblick auf ihre Privatsphäre widersprüchlich verhalten und ob dies in der Tat paradox im Sinne des Wortes ist, ist es notwendig, zu verstehen, was Menschen motiviert und wie sie Entscheidungen treffen. Kurz, wie menschliches Verhalten entsteht. Im Rahmen dieses Beitrags werden Faktoren beschrieben und diskutiert, die in verschiedenen Situationen das menschliche Verhalten beeinflussen und aus diesen ein integratives Verhaltensmodell im Kontext der digitalen Privatsphäre abgeleitet. Auf Basis dieses Modell werden dann Antworten auf die Frage geliefert, wie das Phänomen des Privacy-Paradoxons zu erklären ist und anhand eines Beispiels diskutiert, was sich daraus für die Praxis an Handlungsansätzen ableiten lassen.

Das Erzählen von Geschichten ist seit jeher essenzieller Bestandteil menschlicher Kommunikation. Spätestens im Zeitalter der Postmoderne haben mithin auch Marken erkannt, dass sie die Wirkung von Geschichten nutzen können, um die eigenen Werte zu kommunizieren und eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. Großes Potenzial liegt dabei im Mediennutzer. Immer mehr Marken erkennen, dass sich durch die systematische Einbindung und Förderung von Mediennutzern User-Generated Content generieren lässt, der für die äußere Darstellung der Marke nutzbar ist. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit dem Nutzer als Geschichtenerzähler und Markenbotschafter. Es wird der Frage nachgegangen, wie Marken User-Generated Content fördern, verwenden und als strategisches Instrument der Markenführung einsetzen können. Zudem wird adressiert, welcher Mehrwert dabei für beide Seiten entsteht. Zur Beantwortung dieser Fragen wird zunächst aus den Bereichen Storytelling, Markenführung und User-Generated Content eine konzeptionelle Schnittstelle gebildet. Hierauf aufbauend wird dann der Begriff des User-Generated Brand Storytellings neu eingeführt und schließlich ein strategischer Ansatz, der sich mit dem Management des User-Generated Brand Storytellings befasst, vorgeschlagen.

In jüngster Zeit hat das sogenannte „Influencer Marketing“ im Rahmen moderner Marketingstrategien einen bedeutenden Stellenwert eingenommen. Ein besonderes Augenmerk legen Marketingverantwortliche angesichts der weiten Verbreitung, Beliebtheit und Nutzung von Bewegtbildern im Internet auf die Einbindung des Kanals „YouTube“. Abgesehen von der Veröffentlichung eigener Videostreams durch Unternehmen selbst erfolgt diese Einbindung in der Regel in Form kooperativer Monetarisierungsstrategien. Vor diesem Hintergrund beleuchtet der vorliegende Beitrag einleitend erstmalig vier unterschiedliche kooperative Monetarisierungsoptionen von Bewegtbild. Anschließend werden Erfolgsfaktoren der jeweiligen Optionen/Strategien aufgezeigt. Der Beitrag schließt mit einer schematischen Gegenüberstellung von Zielen der Werbungstreibenden sowie YouTube-Influencern und den jeweiligen Monetarisierungsoptionen.