Die Corona-Transformation

Die Menschheit hat schon viele Krisen überstanden; sie wird auch Corona überstehen. Aber wie konnte es dazu kommen und wie verändert sich gerade die Situation für Wirtschaft und Gesellschaft und nicht zuletzt für den Einzelnen? Wer sind die Verlierer und wer die Gewinner innerhalb und nach der Krise? Vor allem aber: Was werden wir daraus lernen und für die Zukunft beibehalten? Dieser Beitrag wird diesbezügliche Einblicke geben, die Rückschlüsse auf unsere zukünftige Lebenssituation zulassen.

Die Corona-Pandemie stellte nicht nur die Gesellschaft und Politik, sondern viele Organisationen aus dem Feld der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen (siehe auch in den jeweiligen Kapiteln die Einrichtungen der Kultur und des Bildungswesens) vor neue Herausforderungen. Branchenunabhängig wurde im Zuge der Pandemie deutlich, wo etwa im Bereich der digitalen Transformation Nachholbedarf besteht. Dies erfordert von den Verantwortlichen ein klares Transformationsmanagement, das neben dem Krisen- und Risikomanagement eine Veränderung auf strategischer Ebene beinhaltet. Deshalb werden hier typischerweise unterschiedliche Elemente aus der Organisationsentwicklung und dem Changemanagement kombiniert und in ein Managementsystem integriert, um den Anforderungen eines Transformationsmanagements gerecht zu werden.

Große Wellen, die die Welt verändert haben: Nein, es ist nicht die Rede von Tsunamis oder ähnlichen Naturkatastrophen. Es geht um eine Pandemie, deren Anzahl nacheinander folgender Wellen leider derzeit noch nicht absehbar ist. Lockdown war die erste Maßnahme zur Eindämmung, die sich bis heute etabliert hat, aber an Zuspruch enorm verloren hat. Insbesondere den Handel hat diese Maßnahme getroffen: Einzelhandelsgeschäfte und Dienstleistungsbetriebe mussten schließen – trotz Hygienekonzepte immer wieder. Nun könnte es ein logischer Schluss sein, dass Unternehmen überlegen, die Waren des geschlossenen Ladens über andere erlaubte Kanäle zu verkaufen. Wäre diese Situation in den 80er-Jahren eingetreten, hätten höchstens Katalog- oder Teleshopping als Alternativen für die Direktvermarktung zur Verfügung gestanden. Nun aber – dank Internetverbindung in alle Welt – gibt es eine für jeden und jede verfügbare und schon etablierte digitale Schnittstelle zu den Kunden und Kundinnen: Doch wird diese vom stationären Einzelhandel genutzt? Das vorliegende Kapitel arbeitet aktuelle Erfahrungen und Wahrnehmungen auf, fasst die Herausforderungen zusammen und bietet direkt anwendbare Handlungsempfehlungen für die klassischen Face-to-Face-Handelsunternehmen an.

Im vorliegenden Beitrag werden zunächst die zentralen Begriffe abgegrenzt und die Voraussetzungen für die Schaffung von virtuellen Welten erklärt. Anschließend werden Beispiele vorgestellt und Chancen und Risiken diskutiert.

In der Corona-Pandemie wandelte sich die Moral der Menschen. Während auf der einen Seite Solidaritätsbestrebungen verstärkt zu verzeichnen waren, war andererseits aber auch, oft aus Angst und Unsicherheit erwachsen, ein Extremverhalten zu beobachten. Soll moralischer Fortschritt zum Bestehen der großen Herausforderungen der Zukunft beitragen, sind eine Bildungsoffensive, vor allem aber auch Gerechtigkeit, die Voraussetzungen.

Ziel dieses Beitrags ist es, Grundlagen für ein systemisches Denken und aufkommende Wechselwirkungen in Organisationen aufzuzeigen. Hierbei erkennen wir Unternehmenskultur als notwendige Grundlage und Hauptwirkung für wirtschaftlichen Erfolg. Ein anwendbares Praxismodell einer Kulturmatrix erklärt die Wichtigkeit von Führung im Unternehmen und die Haltung ewigen Lernens. Wir erläutern sogenannte Artefakte zwischen Agilität und Remote Culture und zeigen auf, wie New Work als erweiterte Arbeitswelt ganzheitlich definiert werden kann.Insbesondere eine konventionelle Personal- und Organisationsentwicklung reichen für eine Innovations- und Kulturtransformation nicht mehr aus. Eine angestrebte Resilienz sozialer Systeme braucht gleichfalls ein neues Verständnis von Hierarchie, Vertrauen und Kommunikation. Nur ein solches Erkennen der Zusammenhänge zwischen individuellen Sinnwelten der Wissensarbeiter und der Selbstorganisation von morgen kann dann über Corona hinaus ein Unternehmen nachhaltig transformieren.

Gesellschaftstheoretische und -praktische Begriffe wie „Neue Normalität“ suggerieren einen Bruch mit Zeiten davor. Aber die Zeit ist eine kontinuierliche Variable. Kontexte und Ereignisse manifestieren sich nicht aus dem Nichts, sondern sind das Ergebnis vorangegangener Entwicklungen. Insofern bilden die Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Cyberraum kein Novum an sich, vielmehr eine Dringlichkeit, die sich pandemisch bedingt im Hintergrund weiter verstärkt. Dieser Beitrag greift die aktuelle Bedrohungslage auf, stellt den Bezug zu unternehmerischen Schwachstellen und den interessierenden Vermögensgegenständen bzw. geschäftlichen Abläufen her. In der weiteren Argumentation geht es darum, das unternehmensweite Risikomanagement stärker integrativ, systemisch und langfristig auf diese Bedürfnisse auszurichten. Denn nur die Konstruktion eines Gesamtzusammenhangs ist vielversprechend im Hinblick auf den umfassenden Schutz eines Unternehmens.

Neue Realitäten führen meistens zur Notwendigkeit, neue Methoden entwickeln zu müssen. Aus diesem Grund widmet sich dieser Beitrag der Cyber Threat Intelligence (CTI), die als probates Mittel für eine frühzeitige Antizipation und Bekämpfung von Cyber-Risiken gesehen wird. Die CTI arbeitet sich über die strategische, taktische und operative Ebene in alle Bereiche des Unternehmens hinein und steht in einem ständigen informationellen Austausch mit organisationsexternen Kooperationspartnern. Da die digitalwirtschaftlichen Entwicklungen enorme Datenmengen bereitstellen, können diese zudem mittels analytischer Methoden ausgewertet und im CTI-Prozess berücksichtigt werden. In diesem Beitrag kommt Holts Trendkorrekturmodell zum Einsatz, das die empirischen Daten besser abbildet als eine Regressionsbetrachtung.

Die Covid-19-Pandemie hat die Welt verändert. Alle Wirtschaftszweige wie etwa der Handel sahen sich von heute auf morgen mit einer veränderten Realität konfrontiert. Diese Entwicklung hat einerseits den schon vor der Pandemie wahrnehmbaren Digitalisierungsdruck, vor allem auf den stationären Handel, massiv erhöht. Und andererseits die Daten von Kundinnen und Kunden in das Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt, da in der digitalen Welt der persönliche Kontakt zur Kundschaft fehlt. Dieser Beitrag beleuchtet die Bedeutung von Kundendaten, Datenqualität und Datenmanagement als wesentliche Erfolgsfaktoren für den Handel in dieser herausfordernden Situation. Er zeigt auf, wie Datenverantwortliche im Handel aus dem Wissen um die Daten mittels Identity Resolution klare Profile von Kundinnen und Kunden entwickeln und diese plattformbasiert ausrollen können. Hierzu wird das neue Konzept des Customer Digital Twins eingeführt. Die abschließenden Handlungsempfehlungen bieten eine ‚Arbeitsanweisung in fünf Schritten‘ für eine aktuelle, vollständige und verlässliche Datenbasis, als Grundlage für den datenorientierten stationären und Onlinehandel.

Virtual Reality ist ein allgegenwärtiges Thema und wird aktuell in zahlreichen Medien als sehr erfolgversprechende zukunftsorientierte Technologie mit großem Potenzial diskutiert. In diesem Beitrag werden, nach einer Definition und einem Überblick der zentralen Einsatzfelder, Use Cases aus der betriebswirtschaftlichen Praxis vorgestellt. Diese Anwendungsbeispiele sollen dem Leser das Potenzial und die Vielfältigkeit von Virtual Reality für Organisationen verdeutlichen.

Die Coronakrise hat zu Jahresbeginn 2020 die gesamte Welt durcheinandergewirbelt. Dies hat in Bezug auf die Durchführung von Seminaren und Trainings zu einem Transfer der Durchführung in den Onlinebereich geführt. Die Folgen hierbei sind vielfältig. Sie sind sowohl offensichtlicher Art, wie der Wegfall von Vorort-Interaktion von Trainern und Teilnehmern, aber auch nicht offensichtlich, wie z. B. die Anforderung, nun Online-Werkzeuge beherrschen zu müssen. Die neuen Anforderungen bewirken auf Seiten der Trainer und der Teilnehmer grundsätzliche Verhaltensänderungen, welche die Art des Lehrens und des Lernens beeinflussen. Um einen wirksamen Wissenstransfer herzustellen, müssen alle Beteiligte teilweise in neue und erweiterte Verantwortlichkeiten hineinfinden. In unserem Beitrag stellen wir die Herausforderungen in Bezug auf einen gelungenen Wissenstransfer bei der Remotetrainingsdurchführung für Trainer, Teilnehmer und die durchführende Organisation zusammen. Eine Hilfestellung bietet dabei die Gegenüberstellung von Aspekten der Präsenz- und Remoteveranstaltungen. Die Zusammenstellung zeigt, dass die Herausforderungen der Onlinewelt so groß sind, dass sie sich nicht mit einer einfachen Übertragung bisheriger Vorgehensweisen in die Onlinewelt befriedigen lassen, sondern wirklich neue Herangehensweisen an die Durchführung erforderlich machen. Wer diese nicht mitgeht, wird schnell mit negativen Rückmeldungen der Teilnehmer Erfahrungen machen. Die nur langsame Entwicklung im Seminar- und Trainingsbereich in den letzten Jahrzehnten hat durch Corona nun eine Disruption erlebt, die in Folge den Einzug vorliegender Erkenntnisse der Forschung in das Trainingsdesign notwendig macht.

Will man gerade in diesen Zeiten an einem Buch mitwirken, das sich mit der ‚Corona-Transformation‘ befasst? Ja, denn ich will schreiben, was ich denke, wahrnehme, spüre, beanstande und erwarte – mit anderen Worten, ich freue mich, wenn meine Offenheit Sie zum Nachdenken anregt und Sie an der einen oder anderen Stelle inspiriert.Corona hat in der Welt der Seminare und des Coachings zu einer Transformation geführt. Sie liegt im Sinneswandel der Menschen. Das Bewusstsein und das Bedürfnis nach persönlicher Veränderung haben sich verstärkt. Hierzu gebe ich einerseits in meinem Beitrag Einordnungen. Andererseits zeige ich Zukunftsperspektiven für mittelständische Unternehmen auf, die durch Corona befeuert wurden. Wie kann eine neue Führungskultur zum Alleinstellungsmerkmal (USP) entwickelt werden? Welche Seminar- und Coachingthemen gewinnen an Bedeutung? Die Antworten werden unser (Arbeits-)Leben beeinflussen – persönlich, gesellschaftlich, wirtschaftlich.

Schon unter Normalbedingungen fällt manchen Menschen das Netzwerken schwer. Die Monate geprägt von Home-Office und Lockdowns machten es nicht einfacher, Verbindungen zu anderen Menschen aufrecht zu erhalten – geschweige denn neue aufzubauen. Da mit dem Verlauf der Pandemie auch zahlreiche digitale Wege des Netzwerkens geschaffen wurden, stellt sich die Frage, ob und wie sich digitales Networking weiter am Leben halten wird. Gleichzeitig wird es eine Herausforderung werden, aus den sich täglich aneinanderreihenden Videokonferenzen ein Networking-Erlebnis zu machen. Diesen Fragen und sich daraus ergebenden Erkenntnissen sowie weiteren Learnings aus der Pandemie im virtuellen Networking widmet sich der folgende Beitrag.

Eine disruptive Veränderung auf der Kundenseite führt nach mehr als 20 Jahren Wachstum zu großer Überkapazität in sehr kurzer Zeit. Die bisher so nie da gewesene Krise der Luftfahrt und der gesamten Reisebranche verursachte erhebliche Umwälzungen auf der Seite der Zulieferer. Wie sind diese umgesetzt worden? Wie ist es den Teams ergangen? Worin besteht die aktuelle Herausforderung? Abschließend ein erster Versuch für einen Ausblick. Nicht zu vergessen sind zudem die neuen Herausforderungen durch die Klimaziele, welche noch hinzukommen.

Der weltweite Einbruch bei Flugreisen auf Grund der Corona-Pandemie hat unmittelbaren Einfluss auf die Flugzeughersteller, deren Systemlieferanten mit ihren Zulieferketten und die Abläufe in den Fertigungsstätten und Produktionshallen. Die Zielsetzung einer Produktion bleibt auch in Corona- Zeiten dieselbe. Es gilt weiterhin, das Produkt effizient in der geforderten Qualität herzustellen und zum vereinbarten Termin an den Kunden zu liefern. Diese selbstverständliche Erwartungshaltung aus Sicht des Unternehmens und des Kunden stellt jedoch unter dem Einfluss einer Pandemie enorme Anforderungen an das Gesamtsystem Produktion. Kundenaufträge werden kurzfristig verschoben, Bestellungen werden im Umfang reduziert und in einigen Fällen auch komplett storniert. Ein Umsatzeinbruch von nahezu 40 % hat Auswirkungen auf den Personalbedarf und die komplette Zulieferkette. Die Liquidität leidet unter massiven Lagerbeständen, die nicht mehr zeitnah abfließen. Notwendige Hygienekonzepte zum Schutz der Mitarbeiter verändern die gewohnte Zusammenarbeit sowohl in der Produktion selbst als auch zu allen angrenzenden Bereichen, die für die Wertschöpfung notwendig sind. Im Gegensatz zu anderen Krisen fordert diese Krise unmittelbar von jedem Einzelnen, das persönliche Verhalten sowohl geschäftlich als auch privat neu auszurichten.

Die Corona-Pandemie breitete sich im Jahr 2020 mit einer enormen Geschwindigkeit innerhalb weniger Wochen weltweit über eine große Anzahl von Ländern aus. Regierungen mussten innerhalb kürzester Zeit auf Basis von Risikoabwägungen mit Maßnahmen sowie teilweise massiven Eingriffen darauf reagieren. Im Gegensatz zu der mit dem Fall der US-amerikanischen Bank Lehman Brothers im September 2008 einsetzenden globalen Banken- und Finanzkrise, stand das bisher Unbekannte dieser Krise bereits an ihrem Beginn: Ein medizinisches Problem zog gesamtwirtschaftliche Effekte in globalem Ausmaß nach sich und brachte die Weltwirtschaft nahezu zum Stillstand. Unternehmen mussten und müssen operative sowie finanzielle Herausforderungen gleichermaßen meistern, der Blick in die Zukunft glich und gleicht dabei dem Blick in die Glaskugel. Für einen Unternehmensverbund wie SCHNEEWEISS interior als drittgrößtem Anbieter von Objektmöbeln in Europa waren einerseits Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Zusammenspiel unterschiedlichster Akteurinnen und Akteure der Schlüssel dazu, die Herausforderungen zu meistern sowie aus der Krise positiven Wandel abzuleiten, andererseits die Bereitschaft, sich – zumindest teilweise – neu zu erfinden.

Swen Laempe: Guten Tag Frau Schiller, ich darf mich zunächst dafür bedanken, dass Sie als krisenbetroffene Gastgeberin im Tourismus die Kraft und Muße finden, heute dieses Interview zu führen. Wir schreiben den 30. Januar 2021 und eine mögliche Verlängerung des aktuellen zweiten Lockdowns ist politisch und auch epidemiologisch ungewiss. Wir sitzen coronakonform hier im Gesundheitsbereich Ihres Hotels Gut Lilienfein, nahe des Belchens, den Sie als Ihren Hausberg bezeichnen. Ihr touristischer Betrieb liegt inmitten einer fantastischen Schwarzwaldhochlage, eingebettet in einer arenaartigen Heidelandschaft auf über 1100 Meter Höhe oberhalb der Ortschaft Wieden im Naturpark Südschwarzwald. Können Sie uns bitte beschreiben, wie sehr sich Ihre persönliche und betriebliche Betroffenheit darstellt?

Seit Februar 2020 fordert die Corona-Pandemie einen hohen Tribut von Wirtschaft und Gesellschaft. Unzählige Branchen standen plötzlich Herausforderungen gegenüber, die es so zuvor noch nicht gegeben hat. Insbesondere die Gastronomie wurde von dem Shutdown hart getroffen. Restaurants, Bars und Cafés mussten unerwartet schließen. Dies führte branchenweit zu wachsenden Herausforderungen und steigenden Existenzängsten. Für das Gaststättengewerbe bedeutet dies den größten Notstand der Nachkriegszeit. Die Branche musste sich innerhalb kürzester Zeit an die enormen Veränderungen, die diese Pandemie hervorbrachte, anpassen. Die Situation verlangte von Restaurantbetreibern, aktiv tätig zu werden, um sich der aus der Krise erwachsenden Probleme zu stellen und langfristig erfolgreich zu bleiben. Dieser Beitrag bietet einen Einblick in die Situation der Gastronomie in Deutschland und beleuchtet dazu die wesentlichen Herausforderungen dieser Branche. Dabei wird der Fokus auf die Lage von Restaurants während der Coronakrise gerichtet und konkrete Maßnahmen zur Sicherung der zukünftigen Existenz betrachtet.

Export sichert Millionen von Arbeitsplätzen in Deutschland. Auch in anderen Ländern profitieren Menschen von positiven Effekten durch internationale Aktivitäten von Unternehmen. Finanzierung und Risikoabsicherung durch staatliche Exportkreditagenturen spielen dabei eine wesentliche Rolle, wenn der Markt versagt. Dies gilt gerade in Krisenzeiten wie der Covid-19-Pandemie. Regierungen haben mit Coronahilfen für die Exportwirtschaft Außenhandel ermöglicht und dadurch zahlreiche Arbeitsplätze gesichert. Mit einer Vielzahl von Aktivitäten haben unter anderem Dänemark, Deutschland, Polen und Österreich im Jahr 2020 schnell und effizient agiert. Teilweise deutlich erhöhte Finanzmittel, neue Garantieprodukte, verbesserte Finanzierungs- und Versicherungsbedingungen sowie vereinfachte Antragsverfahren waren zentrale Maßnahmen europäischer Regierungen. Gezeigt hat sich, dass auch in der Zukunft eine übergeordnete strategische Ausrichtung, ein gemeinsamer Förderansatz sowie eine wirkungsorientierte Gestaltung von Förderinstitutionen wichtig sind.

Die COVID-19-Pandemie war für die globale Wirtschaft ein Einschnitt, aber auch eine Chance. Der Ausbruch des Coronavirus SARS-CoV-2 wurde zum Katalysator der Digitalisierung. Bei zahlreichen Unternehmen wurden darüber hinaus Geschäftsmodelle, Prozesse und Abläufe überdacht und neu aufgestellt. Ebenso konnten die Unternehmen, die über ein breites Portfolio und finanzielle Rücklagen verfügten, die Zeit des Stillstands als Phase der Anpassung ihres Angebots nutzen.Zu einer besonderen Herausforderung wurde die Coronakrise in grenzüberschreitenden Wirtschaftsräumen, wie am Beispiel der deutschen Stadt Kehl am Rhein als Nachbarstadt zur französischen Metropole und Europahauptstadt Straßburg deutlich wird. Die Grenze, die vorher nicht mehr als solche wahrzunehmen war, erlangte über Nacht erneut ihre trennende Wirkung. So musste das wirtschaftliche Leben mit harten Einschnitten kämpfen. Aber auch die persönlichen Beziehungen über die Landesgrenze hinweg litten unter den neuen Rahmenbedingungen.Vorschläge und aufgedeckte Defizite, die aus Erfahrungen von Unternehmer*innen, Grenzpendler*innen und Bürger*innen des gemeinsamen Wirtschaftsraums resultieren, sollten als Richtschnur für künftige Vorgehensweisen, gerade auch in der Krisenbewältigung, wirken sowie genau analysiert und aufgearbeitet werden.

Der tief greifende Strukturwandel der Innenstädte stellt viele Geschäftskonzepte grundsätzlich in Frage. War vor Jahren das Einkaufen an sich noch Hauptgrund für einen Innenstadtbesuch, wandelt sich diese Motivation immer stärker in verschiedene Lebensbereiche, wie Kultur, Bildung, Dienstleistung, Medizin, Verwaltung und Freizeit. Die Corona-Pandemie verstärkte den tief greifenden Strukturwandel der Innenstädte enorm. Die Notwendigkeit, sich den Kundinnen und Kunden digital sichtbar zu zeigen und auf diesem Wege aktiv mit ihnen zu agieren, wurde plötzlich zur Lebensgrundlage. Die Stadt Oberkirch setzte sich das Ziel, die innerstädtischen Gewerbetreibenden mit einer aktiven Wirtschaftsförderung bei der digitalen Transformation zu unterstützen und die Innenstadt als Einkaufsstandort nachhaltig zu stärken.

Die Pandemie brachte zunächst zahlreiche Beschränkungen bei Präsenzveranstaltungen mit sich, die sich rasch und unmittelbar auf unterschiedliche Bereiche der Kultur- und Kreativwirtschaft auswirkten. Neben der Frage des wirtschaftlichen Überlebens für Institutionen und Akteure stellt sich in diesem Zusammenhang auch die Frage nach der gesellschaftlichen Relevanz dieses Sektors.

Die Musik-, Kunst- und Kulturszene ist vielfältig und lebt von Individualität. An der Diskussionsrunde zum Thema „Überlebensstrategien während der Pandemie“ nehmen die Musiker*innen Lindy Huppertsberg, Pat Appleton, Martin Verdonk, Tommy Baldu und Markus Birkle am 10.05.2021 teil. Die Teilnehmer*innen der Diskussionsrunde erwirtschaften ihr Einkommen primär über Konzertgagen und sind als freischaffende Musiker*innen etabliert und erfolgreich in der Musikwelt tätig. Trotz großer Übereinstimmungen werden Strategien während der Krise bemerkenswert individuell gewählt. Ebenso vielschichtig ist der Fokus bei der Karriereplanung und Auswahl der musikalischen Projekte. Zwei essenzielle Themenbereiche kristallisieren sich im Verlauf der Unterhaltung heraus: Zum einen die persönlichen singulären Strategien für ein wirtschaftliches Überleben, zum anderen die Auseinandersetzung mit dem Verlust der Möglichkeit auf Resonanz und Empathie mit Mitmusiker*innen und dem Publikum. Die Frage wird aufgeworfen, ob Kulturschaffende einer Gesellschaft eine emotionale Stimme geben.

Die Corona-Pandemie traf die Hamburger Kunsthalle zu einem Zeitpunkt verstärkter strategischer Überlegungen im Bereich Digitalität und beschleunigte seit dem Frühjahr 2020 zusätzlich die Entwicklung hin zu einem Digitalen Museum. Der folgende Beitrag, verfasst im April 2021, stellt exemplarisch Maßnahmen und Formate der Hamburger Kunsthalle in den Bereichen Website & Ticketing, Social Media, Video-Livestreams und Veranstaltungen sowie digitaler Vermittlung vor und reflektiert Herausforderungen und Perspektiven für die künftige Museumsarbeit. Konkrete Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Sondersituation während der Schließung der Museumsräume eröffnen dabei neue Perspektiven für die digitale Ausrichtung auch nach der Pandemie.

In einer Phase, in der digitale Prozesse in der täglichen Arbeitspraxis auch in Museen eine immer wichtigere Rolle einnehmen, wirkte die Pandemie wie ein Brennglas, welches den Stand der jeweiligen Institution auf dem Weg zur digitalen Transformation grell beleuchtete. In Baden-Württemberg sind die Staatlichen Museen durch Förderprogramme auf diesem Weg begleitet worden. Auch mit der bereits vorhandenen zentralen Finanzbuchhaltung und der gerade erfolgten Einrichtung eines Informationssicherheitsmanagementsystems für die Behörden des Landes waren bereits wichtige Schritte absolviert, um bei Beachtung von Sicherheitsrichtlinien in der Covid-19-Situation mobiles Arbeiten auf zentralen Servern zu ermöglichen. Am Beispiel des TECHNOSEUM in Mannheim sollen solche Prozesse im Detail nun nachverfolgt und mit Blick auf die Zukunft analysiert werden.

„Kulturkiller Corona“ heißt die landesweite Feldstudie, die 14 Studierende an der Hochschule Kehl im Rahmen des Fachprojektes FP 33 „Kommunales Kulturmanagement“ im Sommer 2020 bis Januar 2021 zusammen mit Kulturmanager Simon Moser erhoben haben. Der über 100 Seiten starke, reichbebilderte Kulturreport gibt in einer Auswahl von Portraits und Statements Einblicke in die prekäre Situation der baden-württembergischen Kulturlandschaft während der Covid-19-Pandemie und schildert den Umgang der Kulturakteure mit ihr. Neben Stimmungsbildern, Fakten, Geschichten und ersten Einschätzungen zeigen sich über die Momentaufnahmen hinaus fünf Corona-Phänomene, die auch nach der Pandemie für Kultur und Gesellschaft hilfreiche Orientierungspunkte sein können.

Rasch auftretende grundsätzliche Veränderungen der Rahmenbedingungen, wie sie durch die Corona-Pandemie für Unternehmen der Agentur- und Eventbranche spürbar wurden, stellen Unternehmen sowie Unternehmerinnen und Unternehmer vor besondere Herausforderungen. Zwei Vertreter aus Unternehmen dieser Branche – eine inhabergeführte Eventagentur und eine inhabergeführte Werbeagentur – zeigen in einem kurzen Interview auf, welche Erfahrungen sie gemacht haben und welche Herausforderungen sie daraus für die Zukunft ableiten.

Eine Pandemie mit neuen Hygiene- und Abstandsregelungen ist vordergründig keine spezifische Herausforderung für den Bildungssektor auf den unterschiedlichen Ebenen. Da jedoch unsere Bildungseinrichtungen so angelegt sind, dass der persönliche Kontakt und Veranstaltungen in Präsenzform die Regel sind und auch unabdingbar erscheinen, waren alle Ebenen der Bildung massiv von den Einschränkungen der Jahre 2020 und 2021 betroffen. Systeme, die seit Jahren in der pädagogischen und/oder didaktischen Konzeption gefordert sind, neuen Herausforderungen gerecht zu werden und neue Impulse aufzunehmen, müssen im Sinne eines Corona-Managements nicht nur das aktuelle Risiko- und Krisenmanagement, sondern die digitale Transformation und die strategische Neuausrichtung im Rahmen der Schul- und Hochschulentwicklung bewältigen.

Um empirische Forschung auch unter außergewöhnlichen Bedingungen zu ermöglichen, ist es notwendig, flexibel zu reagieren und neue Konzepte zu entwickeln. Dieser Beitrag befasst sich mit den Herausforderungen, die sich aufgrund der Corona-Pandemie im Lehralltag ergeben und bietet verschiedene Ansätze, um diesen Herausforderungen zu begegnen und Forschung zu betreiben. Er betrachtet ein Fallbeispiel aus der quantitativen Marktforschung, sowie Online-Alternativen zu Eye-Tracking-Studien und Möglichkeiten für User-Experience-Testings im Labor unter strengen Hygienemaßnahmen.

Die Corona-Pandemie erforderte in kürzester Zeit die Übertragung der Lehrveranstaltungen in digitale Formate. Dieser Beitrag stellt vor, wie die Umstellung auf digitale Lehre an der Hochschule Offenburg gelingen konnte, wie sich die Situation aus Sicht der Studierenden und der Lehrenden darstellte und welche zukunftsweisenden Erkenntnisse aus den digitalen Semestern gewonnen werden konnten. Anhand eines Lehrbeispiels im Bereich Digitale Labore wird ein Weg aufgezeigt, der den Transfer und die Weiterentwicklung bewährter digitaler Lehrformate ermöglicht.

Als eine vorübergehende Einschränkung lässt sich das Studium unter Pandemiebedingungen schon lange nicht mehr beschreiben. Die Auswirkungen der Onlinelehre und der fehlende Diskurs über die Situation der Studierenden, belasten die Leistungs- und Planungsfähigkeit derjenigen, die sich an die neuen Pandemiebedingungen angepasst oder noch gar keine andere Art des Studiums kennengelernt haben. Nichtsdestotrotz bieten nun etablierte Online-Formate die Möglichkeit, sowohl das Lernen wie auch die Lehre langfristig zu verändern, mehr Perspektiven abzudecken und wissenschaftliche Diskurse für einen größeren Teil unserer Gesellschaft zugänglich zu machen.

Als Schulleiter*in ist man gewohnt viele Management-Stränge in der Hand zu halten und täglich aufs Neue mit seinem Leitungsteam zu steuern. Vom Alltäglichen bis zu den großen Themen der Schulentwicklung, je nachdem, an welchem Entwicklungspunkt die Schule, für deren Leitung man Verantwortung trägt, gerade steht. Die Pandemie hat wie in vielen anderen Bereichen des gesellschaftlichen und öffentlichen Lebens gerade auch im Schulbereichs einiges ins Wanken gebracht, aber andererseits auch eine sehr starke Katalyse der Managementprozesse ausgelöst wie in kaum einem anderen Sektor, der gesellschaftlich von so großer Bedeutung ist wie der Bildungsbereich. Die Schulen, die bereits im Vorfeld der Pandemie die Umsetzung des Digitalpakts Schule vorbereitet hatten, waren bei klarer Haltung des Leitungsteams zum Umgang mit der Herausforderung Pandemie sehr schnell handlungsfähig. Dabei gilt es im Bereich Digitalisierung und im Bereich des Corona-Managements die einzelnen Entscheidungen und Entwicklungsschritte sehr klar mit den Anspruchsgruppen der eigenen Schule zu harmonisieren, was ein gezieltes Stakeholdermanagement voraussetzt.

Individuelle Förderung zur Reduktion von Bildungsungleichheit und passgenauen Unterstützung aller Schüler*innen ist ein Bildungstrend, der insbesondere seit PISA (2000) vermehrt Einzug in die deutschen Schulen fand. Die Pandemie stellte bisherige Maßnahmen zur individuellen Förderung, wie auch das generelle Lehren und Lernen, auf die Probe. Dieser Beitrag untersucht, wie Lehrpersonen in der Pandemie Maßnahmen zur individuellen Förderung der Schüler*innen umsetzten. Die hierzu durchgeführten Interviews mit Lehrpersonen und Schulleitungen wurden auf den drei zentralen Handlungsebenen Lernumgebung, Lernbegleitung und -reflexion sowie Beziehungsgestaltung (auch mit den Eltern) analysiert. Zudem wird aufgezeigt, welche Chancen für eine Anwendung der individuellen Förderung genutzt wurden, und welche Herausforderungen sich ergaben.