Die frühe Phase des Innovationsprozesses

Sind wir hinsichtlich des Innovationsmanagements dem „Ende der Geschichte“ nahe? War alles schon einmal da und alter Wein in neuen Schläuchen?

Die Bandbreite aktuell diskutierter Themen, wie disruptive Innovationen, Open Innovation, Cross Industry Innovation etc. scheint dies zu widerlegen und zeigt zugleich auf, dass ein Schwerpunkt auf den frühen Phasen des Innovationsprozesses, der Ideengenerierung und -akzeptierung, liegt.

Es lohnt sich also, die Lupe zu nehmen und die aktuellen Konzepte im Detail zu betrachten. Im Rahmen der Einleitung werden die Buchbeiträge kurz umrissen sowie in den Gesamtkontext eingeordnet. Anspruch jedes dieser Kapitel ist es, hierbei den aktuellen Stand der Wissenschaft darzustellen und zugleich dem Praktiker praxistaugliche Instrumente an die Hand zu geben, welche durch Implementierungstipps ergänzt werden.

Im Rahmen der Suchfeldbestimmung und Ideenbewertung kann thematisches Denken als Anwendungstool betrachtet werden. Der Ansatz beruht auf Erkenntnissen der Kognitionspsychologie und basiert auf der Wahrnehmung verschiedener Formen von Ähnlichkeit. Hierbei wird zwischen thematischer und taxonomischer Ähnlichkeit unterschieden. Thematische Ähnlichkeit basiert dabei darauf, dass verschiedene Objekte, Konzepte, oder Ideen external – über ein Thema – verbunden sind. Taxonomische Ähnlichkeit basiert auf gleichen Eigenschaften solcher Entitäten. Zwei Dinge sind sich also dann besonders ähnlich, wenn sie viele gemeinsame Eigenschaften oder Charakteristika haben.

Technologieentwicklung, insbesondere auch solche, die nicht zu den Kernaktivitäten eines Unternehmens gehört, stellt oft den Treiber für Innovationen in evolutionären wie auch in disruptiven Märkten dar. Um technologische Entwicklungen bereits in den frühen Innovationsphasen zu erkennen und bezüglich ihres Potenzials im unternehmerischen Kontext zu bewerten, stellt die Suchstrategie den Ausgangspunkt für die Identifikation technologischer Entwicklungen dar. In dieser sollten sowohl relevante Funktionen als auch Informationsquellen definiert und durch adäquate Suchbegriffe ergänzt werden. Für eine einheitliche und transparente Bewertung technologischer Entwicklungen gilt es im nächsten Schritt, diese auf Basis festgelegter Kriterien zu bewerten. Da Technologieentwicklungen als Treiber disruptiver Märkte oft in den frühen Innovationsphasen nur schwer zu bewerten sind, stellen die Kontinuität und die Offenheit gegenüber Neuheiten einen Schlüssel für die erfolgreiche Technologiebeobachtung dar. Die größte Herausforderung liegt jedoch oftmals in der langfristigen Implementierung im Unternehmen, insbesondere bezüglich der Einbindung der Mitarbeiter in die Identifikation, Bewertung, Speicherung und Kommunikation technologischer Entwicklungen. Dieser Beitrag zeigt ausgewählte Methoden auf und ergänzt diese durch Einblicke in die praktische Umsetzung.

Neue Technologien können als Befähiger für neuartige Produkte und Dienstleistungen dienen. Für Unternehmen besteht die Herausforderung darin, in einem Technologiemonitoring die richtigen technologischen Ansätze aufzuspüren und auszuwählen. Produkte und Dienstleistungen, die sich durch einen effizienten Umgang mit Materialien und Energie auszeichnen, können vielfältige Chancen bieten. Bei ihrer Konzeption kann das sog. Lebenszyklusdenken (Life Cycle Thinking) behilflich dabei sein, ein verbessertes Verständnis zu erhalten und Ansatzpunkte herauszuarbeiten, an denen neue Technologien ansetzen können. In diesem Beitrag wird beschrieben, wie ein Technologiemonitoring für ressourceneffiziente Produkte und Dienstleistungen in der Praxis angegangen und wie dabei Life Cycle Thinking eingesetzt werden kann.

Dieser Beitrag führt anhand eines konkreten Studienbeispiels aus, wie die AUDI AG komplexe zukünftige Entwicklungen wie „autonomes Fahren“ mittels multidisziplinärer Studien analysiert. Die Autoren beschreiben, welche Insight‐ und Foresight‐Methoden dabei zum Einsatz kommen und was eine erfolgreiche Durchführung ausmacht. Dabei gehen sie insbesondere auf das Konzept der Trend Receiver ein. Abschließend geben sie einen Ausblick auf zukünftige Weiterentwicklungen der Vorgehensweise.

Die Auswahl als auch der Umgang mit dem Lead User im Rahmen des Innovationsprozesses ist von zentraler Bedeutung. Der Beitrag beschreibt die Möglichkeiten mit den Erkenntnissen der neuesten Hirnforschung und der Neurobiologie die Ideenbewertung zu optimieren und gibt damit Unternehmen wertvolle Handlungsanweisungen.

Cross‐Industry Innovation beschreibt einen Ansatz für Innovationsvorhaben, der vor allem hinsichtlich der systematischen Suche nach radikalen Innovationen von Unternehmen eingesetzt wird. Um möglichst erfolgreich Cross‐Industry Innovation zu betreiben, sind eine aktive Betrachtung des Ansatzes mit seinen Chancen und Herausforderungen und den unterschiedlichen Prozessvarianten sowie eine systematische Herangehensweise an die einzelnen Phasen mit passenden Methoden unumgänglich. Wesentlich ist zudem auch die Betrachtung und Förderung von sozialen Integrationsmechanismen zwischen den kollaborierenden Partnern, um die Wissensaufnahme zu unterstützen. Denn im Umfeld von Cross‐Industry Innovation, bei dem Unternehmen externes Wissen identifizieren, aufnehmen und verarbeiten müssen, das weit entfernt von der eigenen Expertise liegt, stellt jeder Beitrag zur besseren Integration dieses Wissens einen wichtigen Baustein für den Erfolg des Innovationsvorhabens dar.

Mehr, größer, fortschrittlicher – für Unternehmen ist Wachstum ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Eine Strategie, welche von nahezu jedem Unternehmen verfolgt wird, ist das Wachstum durch Erweiterung um ein neues Geschäftsfeld. Anstatt in teure Forschungs‐ und Entwicklungsaktivitäten zu investieren und neue Kompetenzen aufzubauen, bietet es sich an, neue Geschäftsfelder mit bereits bestehenden Kompetenzen zu entwickeln. Doch welche Methode eignet sich hierfür? Und vor allem: Welche Methode erweist sich als wirklich effizient? Die Antwort lautet: Cross Industry Business. Es leitet sich von dem Begriff der Cross‐Industry Innovation ab und zielt insbesondere darauf ab, neue Geschäftsfelder zu identifizieren. Cross‐Industry deshalb, da Lösungen, welche sich in einem Kontext bewährt haben, auf eine andere Industrie übertragen werden und dort als innovative Lösung zum Einsatz kommen. In diesem Kapitel wird der Cross Industry Business Ansatz vorgestellt und seine Relevanz und Praktikabilität herausgestellt. Außerdem definiert das Kapitel den Prozessablauf für eine praktische Umsetzung des Ansatzes. Abgerundet wird das Thema mit einer Case Study, innerhalb derer die in der Theorie gewonnenen Werkzeuge und Methoden erprobt, beschrieben und kritisch hinterfragt werden.

Unternehmen sind stets bestrebt, neuartige Produkte und Services am Markt anbieten zu können, da Innovationen als wesentliches Element unternehmerischen Wachstums gelten. Aufgrund des steigenden Wettbewerbs sind Unternehmen mehr denn je mit der Herausforderung konfrontiert, den Prozess von der Ideenfindung bis hin zur Markteinführung möglichst schnell und mit knappen Ressourceneinsatz bei gleichzeitig möglichst hoher Erfolgswahrscheinlichkeit zu durchlaufen. Dies setzt ein ganzheitliches Innovationsmanagement, beginnend mit den frühen Phasen der Ideengenerierung, ‐bewertung und ‐auswahl, bis hin zur Weiterentwicklung der Ideen zu marktfähigen Produkten und Services voraus. Während andere Geschäftsprozesse in Unternehmen, insbesondere Produktionsprozesse, mithilfe einer Vielzahl von Kenngrößen gesteuert und hinsichtlich ihres Wertbeitrages bewertet werden, findet dies bei Innovationsprozessen in der Regel unzureichend statt. Begründet wird dies meist mit den unterschiedlichen Charakteristika der Prozesse: Während Produktionsprozesse kontinuierlich und damit gut vorhersehbar sind und sich innerhalb einer Produktfamilie stets auf gleiche oder sehr ähnliche Weise wiederholen, ist der Innovationsprozess in der Regel mit hoher Unsicherheit belastet und vielmehr ein Prozess des kreativen Schaffens – besonders in seinen frühen Phasen. Ziel dieses Beitrages ist es, die Übertragung der im Produktionsmanagement gängigen Methode der Wertstromanalyse auf den Innovationsprozess zu diskutieren. Ein besonderer Schwerpunkt liegt hierbei in der Betrachtung der frühen Phasen des Innovationsmanagements.

Getrieben durch neue Technologien in der Mikroelektronik und der Softwaretechnik nimmt die Dynamik bei der Entwicklung technischer Systeme rasant zu. Das lässt sich nicht nur im privaten Umfeld an der Vielzahl von technischen „Helferlein“ erkennen, die wir mittlerweile alltäglich nutzen und die sich im Smartphone und im Automobil meist zuallererst zeigen, sondern auch im industriellen Umfeld. Es ist klar erkennbar, dass Maschinen immer intelligenter werden und sich aus eigener Kraft an neue Umgebungsbedingungen und Anforderungen anpassen. Gleichzeitig nehmen ihr Funktionsumfang, ihre Verlässlichkeit und ihre Effizienz in signifikant zu.

Um diese Komplexität zu beherrschen und mit solchen innovativen Systemen schnell und effizient auf den Markt kommen zu können, bedarf es einer methodischen Unterstützung der Entwicklungsprozesse. Entscheidend sind dafür in den meisten Fällen die frühen Phasen, in denen es darum geht, das Kundenbedürfnis in ein technisch und wirtschaftlich machbares Konzept zu übersetzen. Dieser Beitrag gibt vor diesem Hintergrund einen praxisorientierte Überblick über drei wesentliche Bausteine des Systems Engineering: das Prozess- und Projektmanagement, das Requirements Engineering sowie die integrative Konzeptentwicklung, mit dem Fokus auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses.

Generative Fertigungstechnologien (häufig als 3D-Drucken bezeichnet) haben das Potenzial, komplette Wertschöpfungsketten und –systeme zu revolutionieren. In manchen Bereichen werden generative Technologien als disruptive Technologien gesehen, in vielen Bereichen werden sie aber vielmehr eine Ergänzung zu bestehenden Fertigungstechnologien darstellen. Wesentlich neben den aktuellen Grenzen und Risiken des Einsatzes generativer Fertigungstechnologien sollte darüber hinaus auch zukünftige Chancen und Möglichkeiten stärker in den Fokus gerichtet werden. Generative Fertigungstechnologien stellen keine reinen Substitutionstechnologien für konventionelle Fertigungstechnologien dar. Vielmehr stellt sich die Frage, wie diese Technologien strategisch berücksichtigt werden können und in welchen Phasen des Innovationsprozesses mit welchen Auswirkungen gerechnet werden muss.

Eine Organisation, die keine Vorstellung von der Zukunft hat, hat auch keine Zukunft. Natürlich lässt sich die Zukunft nur bedingt verstehen und planen. Das gezielte Managen von Innovationen hilft Unternehmen jedoch, auf (vermeintliche) Überraschungen vorbereitet zu sein und fundierte Entscheidungen zu treffen. Hierbei werden die Prozesse von der Umfeldanalyse über die Ideenfindung bis hin zur Markteinführung adressiert. Insbesondere die frühe Phase des Innovationsprozesses – das sogenannte „Front End of Innovation“ – wird in den bisherigen Modellen für das Innovationsmanagement vernachlässigt. Entweder beginnt der Innovationsprozess direkt mit der Phase der Ideenfindung, oder die der Ideenfindung vorgelagerte Phase „Markt‐, Trend‐ und Technologieanalyse“ wird zu abstrakt beschrieben, um in der Praxis Nutzen stiften zu können. Dieser Beitrag stellt einen ganzheitlichen, IT‐gestützten Innovationsansatz vom Umfeldscanning bis zur Innovationsroadmap vor und geht auf die Herausforderungen bei der Umsetzung dieses Ansatzes ein.