Die Führungskraft als Mediator

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite werden überzogene Kundenwünsche und der allgegenwärtige Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten älteren Mitarbeiter und die ungeduldige Generation Y und Z an sie herangetragen. Auf der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich in größeren Organisationen selten so zügig und adaptiv an die neuen Bedingungen anpassen, wie es für reibungsfreie Abläufe wünschenswert und zum langfristigen Überleben notwendig wäre. Um diesem Druck nicht nur Stand zu halten, sind neben den mediativen Haltungen und Prinzipien strukturierte Verhandlungsprozesse und rhetorische Ausgleichskompetenzen essenziell, um Einigungen zwischen den Fronten zu erzielen. Eine mediative Führungskraft sollte sich dessen bewusst sein, dass sie selbst in Zeiten sich auflösender physischer Strukturen der Garant dafür ist, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern.

Führungskräfte befinden sich aufgrund ihrer Verortung im Unternehmen in der vermeintlich undankbaren Rolle des Vermittlers. Gleichzeitig sind sie es, deren Wissen und Erfahrungen Unternehmensleitungen in agilen Zeiten mehr berücksichtigen müssen, um Veränderungen im Unternehmen voranzubringen. Vieles ist im Umbruch. Führungskräfte werden jedoch immer benötigt. Bei der Übertragung von Lean-Management-Strukturen von Japan respektive Toyota auf den Westen wurden leider auch Führungspositionen entgegen dem Ursprungsgedanken reduziert. Diesen Fehler sollten Unternehmen im Zuge agiler Revolutionen nicht noch einmal machen.

Ein mediatives Vorgehen zollt einer Realität Tribut, in der durch Feedbackprozesse und ein beharrliches Nachhaken zur Verständnisklärung in alle Richtungen Führungskräfte einen größeren Einfluss auf strategische Managemententscheidungen haben als sie bisher dachten.

Der Objectives- & Key-Results-Prozess zeigt uns, worauf es ankommt, um langfristig systemische Konflikte zu vermeiden und kontinuierliche Veränderungen zu etablieren: Erschaffe ein System, das einen kontinuierlichen Austausch zwischen Management, Belegschaft und verschiedenen Abteilungen ermöglicht, mittels

Veränderungen scheitern in der Regel nicht an gut geplanten Projekten, sondern daran, dass es nicht so einfach ist, von wohl gepflegten Geisteshaltungen, unserem alten Mindset, Abstand zu nehmen.

Auf den Punkt gebracht schaffen wir es, wenn wir innehalten, unsere Welt auch unter Stress realistisch wahrzunehmen, anstatt sie aus einer Panikbrille zu betrachten. Mit Achtsamkeit haben wir Emotionen wie Angst oder Wut im Griff, was uns dabei hilft, rationalere Entscheidungen zu treffen. Wir lernen unsere inneren Stressmuster kennen und können besser mit ihnen umgehen. Wir lassen uns von stressigen Situationen nicht vereinnahmen. Wir treffen aus einer emotionalen Distanz kluge Entscheidungen. Wir werden durch die Überwindung irrationaler Assoziationsketten in unserem Gehirn kreativer, indem wir in Optionen und um die Ecke denken. Wir werden fokussierter und begreifen schneller, worum es bei einer Veränderung wirklich geht. Wir realisieren, dass es oftmals cleverer ist, erst nachzudenken, um innerlich zu klären, worum es geht und erst dann beherzt zu sprechen oder zu handeln, anstatt übereilt zu agieren, um anschließend nachzubessern. Damit stünde Achtsamkeit auch jeder agilen Führungskraft gut zu Gesicht.

Auch wenn das Konzept achtsamer Führung derzeit Hochkonjunktur hat und bereits einige Firmen Prinzipien und Methoden der Achtsamkeit fest in Meetings etabliert haben, müssen wir uns genau anschauen, unter welchen Bedingungen ein achtsames Führen abläuft. Im „normalen“ Alltag im Umgang mit hoch motivierten Vorzeigemitarbeitern, bei denen es eher darum geht, einen Gang herunter zu schalten, bevor die Burn-out-Leuchte zu blinken beginnt, erscheint es tatsächlich hinreichend, mit achtsamem Führen neue Wege zu gehen. In Krisen, Konflikten und unter Veränderungsdruck insbesondere mit einer Mischung unterschiedlich motivierter Mitarbeiter brauchen mediative Führungskräfte zusätzlich Standhaftigkeit und ein klares Prinzipien- und Wertegerüst, um nicht zwischen den Fronten zerrieben zu werden. Standhaftigkeit sollte dabei nicht als konfliktschürend, sondern als glaubhaft und klar in der eigenen (dritten) Position wahrgenommen werden. Ebenso hilfreich ist es, mittels humorvoll-doppelbödigen Aussagen innere Zerrissenheiten ehrlich und elegant zu vermitteln, ohne einen Teil Ihrer Gedanken zurückhalten zu müssen.

Der Kernaspekt dieses Kapitels dreht sich um die Stärke prozessorientierter Vorgehensweisen. Dabei besteht die größte Erkenntnis darin, dass es auf dem Weg zur Lösung nach und nach viele Aspekte zu klären gibt. Anders formuliert: Nehmen wir im Rahmen einer prozesshaften Begleitung strukturierte Klärungen vor, kommen Lösungen wie von alleine ins Haus geschneit.

In einer agilen Welt, in der sich Hierarchien und Strukturen auflösen, können Prozesse Mitarbeitern wieder einen Teil der Orientierung und Sicherheit bieten, die durch den Abbau der Hierarchien wegfielen. In normalen Situationen reichen dazu OKR-Prozesse aus. In Krisen, Veränderungen und Konflikten braucht es inhaltlich deutlicher definierte, zeitlich klar umrissene Prozesse, um den Mitarbeitern Fortschritte in unsicheren Zeiten zu suggerieren.

Die Führungskraft als transformationaler Netzwerker benötigt vor allem die Fähigkeit, authentisch und klar zu kommunizieren. Während ein Mediationsprozess den strukturellen Ablauf vorgibt und den Beteiligten, nicht zuletzt auch der Führungskraft selbst, in unklaren Zeiten Orientierung und Sicherheit vermittelt, finden mediative Führungskräfte mit den Methoden eines authentischen Storytellings, unnachgiebig-wertschätzender Fragetechniken, bildhaften und körperbezogenen Metaphern und Vergleichen, einer logisch-emotionalen Rhetorik und mediativen Verhandlungsführungsmethoden geeignete Mittel, um sich einen emotionalen Zugang zu ihren Mitarbeitern, sowie in Teilen auch zum Management zu verschaffen und innerpsychische Anpassungen in Krisen und Veränderungen anzubahnen.

Solange wir auf Transparenz und Vertrauen bauen, reichen einfache Rahmenwerke zur Organisation der Zielvereinbarungen aus. Gegenseitige Rückmeldungen bringen die Ziele und Interessen der Mitarbeiter regelmäßig auf den neuesten Stand. Den Rest erledigt die schwarmintelligente Masse. Wenn alle damit glücklich sind und sich niemand in einen Burn-out arbeitet, könnte dies die schöne neue Welt der Zukunft sein, mit einfachen Frameworks, Ziel- und Kommunikationskaskaden, einem verständnisvollen Management und Führungskräften, die endlich wieder führen dürfen, direkt an den Menschen, anstatt von Meeting zu Meeting zu hetzen.

Wie wir gesehen haben, reicht diese einfache agile Art der Führung jedoch nicht immer aus, sei es, weil die Situation kriselt oder weil es Mitarbeiter gibt, die solche Freiräume über Gebühr ausnutzen. Dann braucht es mehr: Mehr Autorität, mehr Achtsamkeit und klare Prozesse, die aufzeigen, wie Veränderungen gemeistert werden.