Die Einführung koproduktiver Organisationsformen in der Daseinsvorsorge bedarf integrierter Handlungsstrategien. Ein Instrument zur Strategieentwicklung stellt die Konstellationsanalyse dar, mit der komplexe Problemlagen systematisch analysiert und Handlungsansätze identifiziert werden können. Zentrale Elemente des Beitrags sind die Darstellung der Konstellationsanalyse, die anwendungsbezogene Erläuterung anhand eines Fallbeispiels aus der ressourcenorientierten Abwasserbewirtschaftung sowie zusammenfassende Handlungsempfehlungen, die Akteure aus Wissenschaft und Praxis bei der Anwendung der strategieorientierten Konstellationsanalyse unterstützen sollen.
1 Einführung
In Deutschland stellt die Daseinsvorsorge einen Kernbestand des Gesellschaftssystems dar (Kersten 2009, S. 24; Neu 2009, S. 9). Begrifflich zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch Ernst Forsthoff geprägt, umfasst die Daseinsvorsorge heute „die Bereitstellung von vielfältigen regionalen und lokalen Dienstleistungen, an deren Angebot ein besonderes öffentliches Interesse besteht“ (Einig 2009, S. 39). Dazu zählen technische und soziale Leistungen (Einig 2008, S. 17 ff.). Die Sicherung der Daseinsvorsorge wird dabei seit vielen Jahren durch vielfältige räumliche und gesellschaftliche Veränderungsprozesse zunehmend erschwert. Zu nennen sind vor allem der demografische Wandel und abnehmende finanzielle Handlungsspielräume der öffentlichen Hand. Zugleich werden Kommunen mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die aus vielfältigen sozialen, sozio-ökonomischen oder wirtschaftsstrukturellen Fragestellungen hervorgehen. Um darauf angemessen reagieren zu können und Angebote der Daseinsvorsorge langfristig zu sichern, sind neue und integrative Handlungsansätze erforderlich (ARL 2016). Auf Bundes-, Länder- und Kommunalebene werden in diesem Rahmen zunehmend kooperative Formen forciert und die Zusammenarbeit von Akteuren aus Kommunen, Wirtschaft und Zivilgesellschaft als Voraussetzung einer langfristigen Tragfähigkeit der Daseinsvorsorge bewertet (BMVBS 2010, S. 10 f.). Hierfür gilt es oftmals, die bisherigen Paradigmen, langjährigen Handlungslogiken, eingespielten Routinen und bisher bewährte Organisationsstrukturen zu überdenken und tradierte Wege zu verlassen.
In der Diskussion um eine wirkungsorientierte Zusammenarbeit von öffentlicher Hand, Privatwirtschaft und Zivilgesellschaft gewinnt der Begriff „Koproduktion“ zunehmend an Bedeutung (Löffler et al. 2015, S. 15). Grundidee ist, die spezifischen Stärken aller drei Akteursgruppen zur Sicherung der Daseinsvorsorge intelligent zu verknüpfen (Stielike 2016, S. 202). Im Mittelpunkt steht laut Butzin und Gärtner (2017, S. 515) nicht die grundlegende Beteiligung von privatwirtschaftlichen und zivilen Akteuren an administrativen Vorgängen wie beispielsweise kommunalen Planungsverfahren, „sondern die konkrete Mitplanung und -ausführung öffentlicher Aufgaben und beispielsweise auch die Entwicklung neuer Finanzierungsmodelle (z. B. Genossenschaften, Bürgerstiftungen, Bürgeraktien) sowie die Aktivierung neuer Finanzierungsquellen (z. B. Spenden, Beiträge, Stiftungsgelder)“. Folglich ist mit Koproduktion nicht der Rückzug der Kommunen oder die Reduktion von Leistungen der Daseinsvorsorge gemeint, stattdessen geht es um ein „qualitativ besseres Miteinander“ (Löffler et al. 2015, S. 10). Entsprechend regionaler Gegebenheiten, vorhandener Ressourcen, zeitlicher Rahmenbedingungen sowie der Art der zu erbringenden Leistung können die drei Akteursgruppen verschiedene Rollen bei der Bereitstellung der Daseinsvorsorge übernehmen (Stielike 2016, S. 202). So können etwa Kommunen rechtliches Fachwissen, Unternehmen betriebswirtschaftliche Erfahrungen und zivile Akteure handwerkliche Fähigkeiten beisteuern (Stielike 2016, S. 203), etwa für den Betrieb eines gemeinschaftlich getragenen Dorfladens. Die Rolle der öffentlichen Hand liegt dabei insbesondere in der Aktivierung und Koordination, um Akteure wirkungsorientiert zusammenzuführen (Stielike 2016, S. 202). Um diese Aufgabe wahrzunehmen, bedarf es integrierter Strategien, welche – abgestimmt auf die lokalen und akteursspezifischen Besonderheiten – das Vorgehen zur Realisierung gemeinschaftlicher Projekte aufzeigen. Für deren Entwicklung sind geeignete methodische Instrumente erforderlich.
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Ein pragmatisches Instrument zur Strategieentwicklung stellt die Konstellationsanalyse dar. Entwickelt am Zentrum für Technik und Umwelt der Technischen Universität Berlin handelt es sich bei der Konstellationsanalyse um ein problemorientiertes Instrument der Technik-, Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung. Im Mittelpunkt steht die multiperspektivische Betrachtung von Untersuchungsgegenständen, in der unterschiedliche Wissensbestände, Perspektiven und Lösungsansätze aufeinander bezogen werden. Grundlage bildet ein lösungsorientierter Dialog zwischen Akteuren verschiedener Disziplinen aus Wissenschaft und Praxis, welche die Durchführung der Konstellationsanalyse tragen oder etwa durch Forschende mittels Expert*inneninterviews und Diskussionsrunden in die Analyse eingebunden werden (Schön et al. 2007, S. 15 ff.). Durch diese Aktivierung und Beteiligung von Fachexpert*innen sowie regionalen Wissens- und Erfahrungsträger*innen kann die Konstellationsanalyse Regionalakteure dabei unterstützen, Herausforderungen der Daseinsvorsorge gemeinsam zu überwinden.
Der konzeptionelle Fokus liegt auf der Kartierung sogenannter „Konstellationen“. Bei diesen handelt es sich um konkrete Wirkungszusammenhänge, die sich aus bedeutsamen Einheiten und zwischen ihnen auftretenden Wechselwirkungen zusammensetzen. Mit diesem strukturellen Ansatz stellt die Konstellationsanalyse eine handhabare Untersuchungsmethode dar, um komplexe Zusammenhänge systematisch zu analysieren (Schön et al. 2007, S. 17 ff.).
Bei der Strategieentwicklung bietet die Konstellationsanalyse die Chance, aus einer Vielzahl an Handlungsoptionen geeignete Ansätze zu identifizieren und zu einer Gesamtstrategie zusammenzuführen. Ausgangspunkt bildet die Erfassung der Ist-Situation. Hierbei werden Wirkungszusammenhänge visualisiert, analysiert und interpretiert. Davon ausgehend können hypothetische Maßnahmen gedanklich durchgespielt und für die Problemlösung passende Maßnahmen deliberativ von den Beteiligten zu einer Strategie zusammengefasst werden (Schön et al. 2007, S. 64 f.). Für die Strategiebildung stellt die Konstellationsanalyse ein flexibles Instrument dar. Je nach Untersuchungsgegenstand, Problem- und Zielstellung ergeben sich somit vielfältige Forschungsdesigns. Praxisakteure und Forscher*innen stellt dies mitunter vor grundsätzliche Fragen nach dem konsistenten Einsatz sowie der methodischen Handhabung der Konstellationsanalyse. Zu nennen sind etwa Aspekte der Datenerhebung und die Herausforderung, den zielführendsten Strategieansatz zu identifizieren. Dieser Problemstellung ist der Beitrag gewidmet. Ziel ist es, den methodischen Rahmen der Konstellationsanalyse zur Strategieentwicklung aufzuzeigen. Akteure, die sich strategischen Fragen der zukünftigen Sicherung der Daseinsvorsorge stellen, sollen damit bei der zielgerichteten Anwendung dieses Werkzeugs unterstützt werden. Das Leitmotiv des Beitrags liegt im Aufzeigen eines pragmatischen Instruments, das Wissenschaftler*innen und Praxisakteure bei der gemeinsamen Einführung koproduktiver Organisationsformen unterstützen kann.
Der Beitrag ist in sechs Kapitel gegliedert: Anknüpfend an die Einführung wird in Kap. 2 der konzeptionelle Rahmen der Konstellationsanalyse erläutert. Die methodische und praktische Durchführung einer Konstellationsanalyse zur Strategiebildung wird in Kap. 3 beschrieben. In Kap. 4 wird anhand eines Fallbeispiels aufgezeigt, wie die Konstellationsanalyse als Strategieinstrument eingesetzt werden kann. Die daraus resultierenden methodischen Handlungsempfehlungen werden in Kap. 5 vorgestellt. Zusammengefasst wird der Beitrag in Kap. 6.
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Ausgangspunkt für den Beitrag stellt das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Forschungsvorhaben „Neuorganisation Ländlicher Abwasserentsorgung (NoLA)“ (2016–2018) dar (BUW 2020a). Der Fokus von NoLA lag auf der Erforschung praktikabler Strategien zur Überwindung von rechtlichen und organisatorischen Hemmnissen, welche die Einführung von ressourcenorientierten Abwassersystemen – sogenannten Neuartigen Sanitärsystemen (NASS) – bisher erschweren. Als Modellgemeinde diente die vom demografischen Wandel betroffene Thüringer Gemeinde Rohrbach, für die in dem vorherigen BMBF-Vorhaben „Transitionswege Wasserinfrastruktursysteme (TWIST++ )“ (2013–2016) bereits ein NASS-Ansatz konzipiert worden war (BUW 2020b). An NoLA beteiligt waren die Bauhaus-Universität Weimar und der für die Gemeinde Rohrbach zuständige Abwasserzweckverband Nordkreis-Weimar. Einen zentralen methodischen Baustein in dem Forschungsprojekt stellte die Konstellationsanalyse dar, mit der für den NASS-Ansatz ein geeignetes Akteurskonzept erarbeitet wurde. In Kombination mit dem von Schön et al. (2007) herausgebrachten „Handbuch Konstellationsanalyse“, in dem der Ansatz des Instruments beschrieben wird, bilden die in dem Forschungsprojekt NoLA erzielten anwendungsbezogenen Erkenntnisse die Grundlage dieses Beitrags.
2 Grundlagen der Konstellationsanalyse
Als ein methodisch-analytischer Ansatz stellt sich die Konstellationsanalyse der Herausforderung, komplexe Problemlagen systematisch zu erfassen und zu operationalisieren. Im Mittelpunkt steht die inter- und transdisziplinäre Verständigung zwischen verschiedenen Expert*innen und Erfahrungsträger*innen (Schön et al. 2007). Ziel ist es, unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen (Ohlhorst und Kröger 2015) und verschiedene Problemsichten, Wissensbestände und Lösungsansätze hinsichtlich eines gemeinsamen Untersuchungsgegenstandes aufeinander zu beziehen (Schön et al. 2007). Die Konstellationsanalyse fungiert damit als Brücke zwischen verschiedenen Disziplinen der Wissenschaft und Praxis, um komplexe Zusammenhänge in ihren Besonderheiten und Funktionen zu verstehen (Schön et al. 2007).
Im Fokus des Analyseinstruments stehen „Konstellationen“. Dabei handelt es sich um ausgewählte gesellschaftliche Wirkungszusammenhänge, wie etwa Auswirkungen von Gesetzesgrundlagen auf das Handeln von bestimmten Akteuren. Die Wirkungszusammenhänge werden in jeweils prägende Elemente (Einheiten) (vgl. Abschn. 2.1) und die zwischen ihnen vorliegenden Relationen (Wechselwirkungen) (vgl. Abschn. 2.2) differenziert. Konstellationen unterliegen dabei einem „gewissen Maß an Ordnung“ (Schön et al. 2007, S. 9) und bilden ein dynamisches Gefüge. Dies bedeutet, dass sie sich kontinuierlich reorganisieren und zielgerichtet modifiziert werden können (ebd.).
Die gleichrangige Betrachtung der heterogenen Einheiten und ihrer Beziehungen stellt den zentralen Ansatz der Konstellationsanalyse dar. Den methodischen Kern bilden Kartierungen der zu untersuchenden Zusammenhänge. Diese werden um textuelle Beschreibungen ergänzt. Auf diese Weise kann ein abstraktes und problemzentriertes Abbild eines Sachverhaltes erzeugt werden (Schön et al. 2007, S. 16 f.).
2.1 Elemente
Als „Elemente“ werden in der Konstellationsanalyse Einheiten bezeichnet, die in einem gesellschaftlichen Zusammenspiel eine gewisse aktive, passive oder unbewusste Funktion einnehmen. Konkret wird zwischen vier Grundelementen unterschieden (vgl. Tab. 1).
Tab. 1
Grundelemente der Konstellationsanalyse. (Quelle: Nach Schön et al. 2007, S. 17 f.)
Zusätzlich können hybride Elemente definiert werden, bei denen es sich um Mischformen von Grundelementen handelt, wie etwa Entwicklungsdynamiken. Zur visuellen Unterscheidung weist jedes Grundelement eine spezifische Darstellungsform auf (vgl. Abb. 1) (Schön et al. 2007, S. 18).
Relationen beschreiben die Art der Beziehung zwischen zwei oder mehreren Elementen (Schön et al. 2007, S. 19 f.). Hierbei wird zwischen verschiedenen Beziehungstypen unterschieden (vgl. Tab. 2). Neben dieser spezifischen Darstellung eines Verhältnisses kann durch Kartierungen aufgezeigt werden, wie eng Elemente zueinanderstehen. Eine räumliche Nähe bedeutet eine enge Beziehung, wohingegen eine lose Beziehung durch einen großen Abstand visualisiert wird (Schön et al. 2007, S. 19).
Tab. 2
Zentrale Relationstypen der Konstellationsanalyse. (Quelle: Schön et al. 2007, S. 20)
Relationen
Bedeutung
Beispiele
Einfache Relation: Elemente stehen miteinander in Verbindung
Zwei Akteure treffen Abstimmungen zum weiteren Vorgehen
Gerichtete Relation: Ein Element wirkt gerichtet auf ein oder mehrere Elemente ein
Mit einer Beratung werden Kunden sensibilisiert
Unvereinbare Relation: Elemente sind nicht miteinander vereinbar
Zwei Handlungsprinzipien schließen sich gegenseitig aus
Konfliktäre Relation: Ein Element verhält sich absichtlich gegen eines oder mehrere Elemente
Eine gesetzliche Vorgabe verhindert den Weiterbetrieb eines Infrastrukturelements
Widerständige Relation: Ein Element leistet passiven Widerstand gegen andere Elemente
Entscheider*innen erschweren durch konservative Handlungsmuster die Einführung innovativer Recyclingansätze
Fehlender Relation: Elemente stehen in keiner Beziehung zueinander
Regionalakteure eines Bereichs der Daseinsvorsorge agieren unabhängig voneinander, obwohl ein Zusammenwirken sinnvoll erscheint
2.3 Konstellationsformen
In der Praxis zeigt sich, dass es für die Untersuchung von komplexen Fragen von Vorteil ist, diese zu strukturieren. Die Konstellationsanalyse folgt diesem Ansatz. Zusammenhänge werden daher als ein Gesamtsystem verstanden, das in logische Teilsysteme aufgeteilt werden kann, wodurch jeweils vertiefte Einblicke ermöglicht werden. Es wird zwischen drei Konstellationsformen unterschieden (Schön et al. 2007, S. 20):
Gesamtkonstellation: Beschreibt die wesentlichen Elemente und Relationen auf der übergeordneten Makro-Ebene und vermittelt einen strukturellen Überblick über die ausgewählte Gesamtsituation.
Teilkonstellation: Gewährt auf der Meso-Ebene jeweils einen in sich kohärenten Einblick in spezifische Ausschnitte der übergeordneten Gesamtkonstellation.
Subkonstellation: Umfasst nur wenige Elemente sowie Beziehungen auf der Mikro-Ebene und ist damit die kleinste Untersuchungseinheit der Konstellation.
3 Anwendung der Konstellationsanalyse als Strategieinstrument
Der Konstellationsanalyse ist der Leitgedanke inhärent, dass Konstellationen flexibel sind. Bestehende Wirkungszusammenhänge können somit in eine beabsichtigte Form transferiert werden. Konzeptionell bedeutet dies, dass eine bestehende Ausgangskonstellation (Ist-Zustand) durch spezifische Modifikationen an den ihr zugrunde liegenden Teil- und Subkonstellationen in eine Zielkonstellation (angestrebter Zustand) transformiert werden kann (Schön et al. 2007, S. 64 ff.). Voraussetzung für solch eine zielgerichtete Entwicklung ist eine Strategie. „Strategien“ sind hierbei nach Mayntz (1987, S. 93 f.) konzeptionelle Wege, um einen normativen Zustand eines Gegenstandes herbeizuführen. Indem komplexe Zusammenhänge und zielgerichtete Interventionen mit der Konstellationsanalyse systematisch erfasst und durchdacht werden können, stellt sie ein anwendungsorientiertes Instrument zur Strategieformulierung dar (Schön et al. 2007, S. 65 ff.).
Die Strategieentwicklung basiert auf zwei methodisch miteinander verknüpften Ansätzen. Zum einen folgt die grundlegende Kartierung einzelner Konstellationen einer idealtypischen Abfolge von Arbeitsschritten. Zum anderen ist die Strategiebildung in mehrere Phasen gegliedert.
3.1 Kartierung und Analyse von Konstellationen
Zur strategischen Untersuchung von komplexen Zusammenhängen müssen verschiedene Konstellationen kartiert werden. Dazu gehören etwa die Ausgangskonstellation und untergeordnete Teilkonstellationen. Die Analyse der einzelnen Konstellationen ist nach Schön et al. (2007, S. 24 ff.) idealtypisch in drei aufeinander aufbauende Arbeitsschritte strukturiert (vgl. Abb. 2):
Abb. 2
Arbeitsschritte zur Kartierung von Konstellationen.
(Quelle: Eigene Darstellung nach Schön et al. 2007, S. 24 ff.)
1.
Kartierung der Konstellation: In einem ersten Schritt sind die jeweils prägenden Elemente und Relationen einer Konstellation zu identifizieren. Zentral erachtete Wirkfaktoren können als Ausgangspunkt für die Kartierung mittig und mit einem Kreis versehen aufgezeichnet werden. Davon ausgehend können weitere Elemente entsprechend ihrem Bezug zu dem Hauptelement angeordnet und ihre Beziehungen mittels den unterschiedlichen Relationstypen definiert werden.
2.
Analyse und Interpretation der Konstellation: In diesem Schritt sind die in der Konstellation herrschenden Funktionsprinzipien und Charakteristika herauszuarbeiten. Es wird untersucht, welche Elemente in der Konstellation eine übergeordnete prägende Wirkung haben, anhand welcher Einflussfaktoren die Konstellation ausgerichtet ist, welche spezifischen Merkmale einzelne Elemente aufweisen und ob zwischen Elementen Allianzen vorliegen. Die Erkenntnisse sollten grafisch und textlich festgehalten werden, wobei die abgebildete Kartierung möglicherweise verändert wird.
3.
Untersuchung der wirkenden Dynamiken: Der abschließende Schritt ist die Untersuchung der in der Konstellation vorliegenden und potenziell auftretenden Veränderungsprozesse. Ziel ist zu verstehen, welche Elemente die Konstellation durch ihre Funktionsweisen oder Dynamiken stetig verändern oder durch minimale Modifizierung ändern könnten. In diesem Rahmen gilt es, auch die Stabilität der Konstellation zu untersuchen, da manche Elemente und ihre Beziehungen beständiger sind als andere und deren Modifikation folglich schwerer fällt bzw. unwahrscheinlicher ist.
×
In der Praxis erfolgen die Arbeitsschritte überwiegend in einem iterativen und dynamischen Vorgehen (Schön et al. 2007, S. 24; Pohl und Hadorn 2006, S. 39). Erzielte Erkenntnisse können somit zunehmend konkretisiert werden. Jeder Schritt sollte zumindest einmal durchlaufen werden.
3.2 Phasen der Strategiebildung
Methodisch ist die Strategiebildung in drei aufeinanderfolgende Phasen differenziert (vgl. Tab. 3) (Schön et al. 2007, S. 68 ff.).
Tab. 3
Phasen und Leitfragen der Strategieentwicklung. (Quelle: Nach Schön et al. 2007, S. 79)
1. Phase: Formulierung des Strategieziels und Stabilitätsanalyse
Strategieziel formulieren
In welche Richtung soll sich die Konstellation entwickeln und wie lauten die konkreten Ziele, für die Strategien entwickelt werden sollen?
Stabilität der Konstellation analysieren
Wie stabil ist die Konstellation, ist sie eigendynamisch oder selbsttragend?
Strategische Grundentscheidung treffen
Soll die Strategie an der Weiterentwicklung der Stärken oder an der Bearbeitung destabilisierender Zusammenhänge ansetzen?
Strategisches Potenzial aller Elemente systematisch untersuchen
Welche Elemente können auf andere Elemente oder Beziehungen einwirken und welche Elemente können in ihrer Entwicklung oder Ausprägung beeinflusst werden?
Teilstrategien entwickeln
Wie können die strategischen Potenziale verschiedener Elemente aktiviert werden?
3. Phase: Strategieentwicklung
Strategische Ansatzpunkte in eine Gesamtstrategie bündeln
Wie können die Ansatzpunkte zu einer abgestimmten Gesamtstrategie gebündelt werden?
Gesamtstrategie auf Konsistenz prüfen
Ist die Gesamtstrategie widerspruchsfrei?
Maßnahmen priorisieren
In welcher zeitlichen Abfolge soll die Strategie umgesetzt werden?
Idealtypisch gilt es, in der ersten Phase (Formulierung des Strategieziels und Stabilitätsanalyse) das Strategieziel möglichst konkret zu formulieren und eine Stabilitätsanalyse durchzuführen. In Bezug auf das Strategieziel sollte geklärt werden, ob nur ein Aspekt des Wirkungszusammenhangs in Form einer Teilkonstellation weiterentwickelt werden soll oder ob die Gesamtkonstellation zu bearbeiten ist. Ziel der Stabilitätsanalyse ist es herauszufinden, welche Elemente oder Relationen eine festigende oder destabilisierende Wirkung haben. Dies wird bereits im Zusammenhang mit der Analyse der Grundkonstellation und den dabei berücksichtigten Veränderungsprozessen (vgl. Abschn. 3.1) weitestgehend erfasst. Davon ausgehend gilt es zu entscheiden, ob die Strategie an den Stärken (z. B. bestehende Akteurskooperationen) oder destabilisierenden Zusammenhängen (z. B. hemmende Regularien) ansetzen soll. Welcher Strategieansatz verfolgt wird, ist jeweils vorhabenabhängig diskursiv zu entscheiden.
In der zweiten Phase (Identifizierung strategischer Ansatzpunkte) sind die strategischen Ansatzpunkte zu identifizieren. Dabei handelt es sich um kleingliedrige Zusammenhänge der Ausgangs- bzw. Teilkonstellationen, durch deren Modifikation die Zielkonstellation entwickelt werden könnte. Ein Element hat strategisches Potenzial, wenn es beeinflussbar ist und eine Wirkung auf andere Elemente oder Beziehungen entfalten kann. Im Rahmen einer Szenariobildung kann hypothetisch untersucht werden, wie sich die Modifikationen auf die Ausgangskonstellation und das Erreichen des Strategieziels auswirken.
Die dritte Phase (Strategieentwicklung) dient der Strategiebildung. Dafür muss aus der Vielzahl identifizierter strategischer Ansatzpunkte eine konsistente Auswahl getroffen werden, die es zu einer abgestimmten Gesamtstrategie zusammenzufügen gilt. Konflikte zwischen verschiedenen Teilstrategien sollten vermieden werden.
Die aufgezeigten Arbeitsschritte zur Kartierung und Analyse von Konstellationen sind in die verschiedenen Phasen der Strategieentwicklung zu integrieren. Dies gilt insbesondere für die erste und zweite Phase, da in diesen die in der Ausgangskonstellation wirkenden sowie durch potenzielle Modifikationen verursachten Dynamiken zu untersuchen sind.
3.3 Praktisches Vorgehen
Durchgeführt werden sollte die Konstellationsanalyse von einem inter- oder transdisziplinären Koordinationsteam. Ziel ist es, möglichst differenzierte Perspektiven auf einen Problemgegenstand zusammenzuführen. In Abhängigkeit der übergeordneten Rahmenbedingungen, wie etwa den zeitlichen und finanziellen Ressourcen der verschiedenen Teammitglieder, kann deren Arbeitsweise laut Schön et al. (2007, S. 21) wie folgt gestaltet werden:
Gruppenorientiert: Das Team durchläuft den gesamten Prozess als Gruppe,
Bildung von Arbeitsgruppen: Mehrere Teilnehmer*innen finden sich zu Arbeitsgruppen zusammen und bereiten Kartierungen vor, die der gesamten Gruppe präsentiert und abschließend diskutiert werden,
Einzelarbeit: Anstelle der Arbeitsgruppen werden die Kartierungen von einzelnen Teammitgliedern vorbereitet.
Die Auswahl der in die Analyse zu integrierenden Wissensbestände und damit die Zusammensetzung des Koordinationsteams sind entscheidend für das Gelingen der Strategieentwicklung. Bei der Auswahl der Mitglieder sollte etwa berücksichtigt werden, welche Wissensbestände und Perspektiven in der Analyse zusammengeführt werden sollen, welche wissenschaftlichen und erfahrungsbasierten Expertisen es einzuholen gilt und wie diese jeweils in Persona oder durch andere Methoden, wie beispielsweise Expert*innen-Interviews, in den Prozess integriert werden können (Schön et. al 2007, S. 21). Erreicht werden sollte ein möglichst deliberativer Aushandlungsprozess zwischen Expert*innen mit unterschiedlichen Wissensbeständen (z. B. Fach- und Erfahrungswissen), welcher der Strategieentwicklung in ihren jeweiligen Arbeitsschritten und Phasen zugrunde liegt.
4 Fallbeispiel: Strategieentwicklung zur Einführung einer ressourcenorientierten Abwasserbewirtschaftung im ländlichen Raum
4.1 Hintergrund und Zielsetzung
Ressourcenorientierte Sanitärsysteme (NASS) werden als ein geeigneter Ansatz für die zukünftige Sicherung der Abwasserentsorgung in ländlichen Räumen betrachtet (DWA 2010, S. 3; BMVI und BBSR 2016, S. 101). Bei NASS handelt es sich um einen Sammelbegriff für verschiedene Systemvarianten, bei denen – entsprechend dem aus der Kreislaufwirtschaft zugrunde liegende Paradigma „Verwertung vor Beseitigung“ – ein stoff- und energieflussorientierter Umgang mit insbesondere häuslichem Abwasser angestrebt wird. Möglich wird dies durch die separate Erfassung und Bewirtschaftung von Abwasserteilströmen, wie etwa dem aus der Toilette stammenden Schwarzwasser oder dem in Bad und Küche anfallenden Grauwasser. Neben Antworten auf abwasserwirtschaftliche Fragestellungen können NASS durch die Integration weiterer organischer Fraktionen (z. B. aus Abfall- und Landwirtschaft) zur Optimierung regionaler Ressourcenkreisläufe beitragen (DWA 2008, S. 22 ff., 2014, S. 8 f.). Die Realisierung von NASS wird aufgrund vielfältiger Hemmnisse erschwert (Wolf und Londong 2020). Eine zentrale Herausforderung stellt das erforderliche Zusammenwirken von kommunalen, privatwirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Akteuren dar. So gilt es, jeweils einen situationsspezifischen Handlungsrahmen zu schaffen, in dem die Bewirtschaftung regional anfallender Ressourcenströme zwischen kommunalen Betrieben, Bürger*innen und etwa landwirtschaftlichen Akteuren organisatorisch geregelt wird.
Der Frage, wie solch ein Handlungsrahmen für ein im ländlichen Raum verortetes NASS aufgabentechnisch strukturiert sein kann, war die in dem BMBF-Forschungsprojekt NoLA durchgeführte Konstellationsanalyse gewidmet. Ziel war es, ein Akteurskonzept zu identifizieren, das eine bestmögliche Verwertung von Abwasserteilströmen im Rahmen einer integrierten Ressourcenwirtschaft ermöglicht, das die bestehenden Rahmenbedingungen weitestgehend aufgreift, sich durch eine hohe Umsetzbarbarkeit auszeichnet und Chancen für eine weiterführende Optimierung der regionalen Ressourcenwirtschaft bietet. Zudem sollten Handlungsempfehlungen zu dessen Umsetzung erarbeitet werden. Gegenstand der Untersuchung war der für die Thüringer Modellgemeinde Rohrbach konzipierte NASS-Ansatz, der die separate Erfassung von Grau- und Schwarzwasser vorsieht. Wird für das Grauwasser die Behandlung in einer ortseigenen Pflanzenkläranlage angestrebt, soll das Schwarzwasser unter Zugabe weiterer organischer Substrate in einer regionalen Anaerobanlage verwertet werden (vgl. Abb. 3). Das zu entwerfende Akteurskonzept ist in einen ländlichen Kontext einzuordnen. So zählt die etwa 20 km nördlich von Weimar gelegenen Modellgemeinde Rohrbach knapp 200 Einwohner*innen (TLS 2019), wobei die zumeist in den 1960er-Jahren errichteten Anlagen der Abwasserentsorgung überwiegend sanierungsbedürftig sind (Wolf und Londong 2020, S. 400). Der zuständige Abwasserzweckverband Nordkreis-Weimar umfasst 16 Verbandsgemeinden. Als treibende Kraft in der Region fungiert die Landwirtschaft. Der Fokus der örtlichen Betriebe liegt auf Ackerlandprodukten und Nutzviehhaltung, die oftmals mit dem Betrieb von Biogasanlagen gekoppelt ist, wodurch eine zunehmende Verknüpfung von Land- und Energiewirtschaft zu beobachten ist. Daraus resultierende Fragen, wie etwa welche Regionalakteure an dem NASS beteiligt werden möchten, inwieweit regional anfallende Substratströme gemeinsam mit dem Schwarzwasser verwertet und welche dafür bestehenden Infrastrukturen genutzt werden könnten, galt es im Rahmen der Konstellationsanalyse zu untersuchen und die spezifischen Erkenntnisse zu einem geeigneten Akteurskonzept zusammenzuführen.
Koordiniert wurde die Analyse von Wissenschaftler*innen der Bauhaus-Universität Weimar. In dem knapp sechsmonatigen Erarbeitungszeitraum wurden mehr als 20 Expert*innen-Interviews geführt. Die Gespräche erfolgten sowohl bilateral als auch im Rahmen von Gesprächsrunden, um Problemlagen umfassend betrachten zu können. Beteiligt waren beispielsweise Fachexpert*innen verschiedener Verwaltungsressorts und -ebenen, kommunale und privatwirtschaftliche Regionalakteure der Abwasser-, Abfall-, Land- und Energiewirtschaft sowie zivilgesellschaftliche Vertreter*innen.
4.2 Anwendung der Konstellationsanalyse
Mit dem Ziel, ein geeignetes Akteurskonzept für den NASS-Ansatz in der ländlichen Gemeinde Rohrbach zu entwerfen, orientierte sich die in NoLA durchgeführte Konstellationsanalyse an den drei Phasen der Strategiebildung. Wie diese drei Phasen in dem Fallbeispiel durchschritten wurden, wird im Folgenden dargestellt.
4.2.1 Grundlegende Kartierungen
Als Grundlage für die Untersuchung wurden in einem ersten Schritt die zugrunde liegende Situation in der Gemeinde Rohrbach (Ausgangskonstellation) sowie die angestrebte ressourcenorientierte Abwasserbewirtschaftung (Zielkonstellation) kartiert.
Kartierung der Ausgangssituation: Die in der Gemeinde Rohrbach vorliegenden wasserwirtschaftlichen Charakteristika (etwa ungenügende Abwasserbehandlung und keine weiterführende Verwertung) sind als exemplarisch für viele Gemeinden des ländlichen Raums insbesondere in Thüringen zu bewerten. Die gesellschaftlichen Wirkungszusammenhänge der Landes- und Bundesebene bilden dabei einen übergeordneten organisatorischen Rahmen. Um die Wirkungszusammenhänge zu verstehen, die die Modellgemeinde prägen, wurde die Kartierung der örtlichen Ausgangssituation daher in den spezifischen gesellschaftlichen Kontext eingeordnet (vgl. Abb. 4). Die Abwasserentsorgung wird von dem Paradigma der Nährstoffentfernung (Kohlenstoff- und Phosphorverbindungen) geprägt, wobei der regulativ-organisatorische Rahmen die separate Bewirtschaftung von Abwasserteilströmen erschwert, indem sein Fokus auf dem Einsatz konventioneller Verfahren (u. a. energieaufwendige Oxidation der Kohlenstoffverbindungen und chemische Fällung der Phosphate) liegt. Darunter fallen etwa traditionelle Kläranlagen. Diese führen dennoch zu einer Belastung der Oberflächengewässer, in die das behandelte Abwasser eingeleitet wird. Die entstehenden Klärschlämme können zur Zeit noch in der Landwirtschaft für Düngezwecke genutzt werden. Beide Aspekte stehen zunehmend in Konflikt mit den rechtlichen Rahmenbedingungen (z. B. Wasserrahmenrichtlinie, Klärschlamm- und Düngeverordnung). Als aktive Akteure fungieren die Verwaltungsbehörden sowie Abwasserentsorger. In dem Fallbeispiel strebt der für die Gemeinde Rohrbach zuständige Abwasserentsorger eine ressourcenorientierte Abwasserverwertung an, welche bisher unvereinbar mit der konventionellen Systematik der Abwasserentsorgung ist.
Abb. 4
Kartierung der Ausgangskonstellation, vereinfacht.
(Quelle: Eigene Darstellung)
×
Kartierung der Zielkonstellation: Die Kartierung der Zielkonstellation basiert im Wesentlichen auf dem bereits vorliegenden NASS-Ansatz. Da dieser auf eine regionale Vernetzung von Stoffströmen und Akteuren setzt, wurde für die Kartierung der Zielkonstellation eine regionale Betrachtungsgrenze gewählt (vgl. Abb. 5).
Abb. 5
Kartierung der Zielkonstellation, vereinfacht.
(Quelle: Eigene Darstellung)
×
Im Mittelpunkt der Zielkonstellation steht die separate Bewirtschaftung von Grau- und Schwarzwasser. Für das Grauwasser sind vorerst eine Behandlung in einer naturnahen Ortskläranlage und Einleitung in ein nahes Gewässer vorgesehen. Die Aufbereitung zu Betriebswasser, dass bspw. für die WC-Spülung oder Bewässerung genutzt wird, ist perspektivisch möglich. Das Schwarzwasser soll zusammen mit anderen regionalen Substraten verwertet werden. Durch das Zusammenwirken verschiedener Akteure und unter dem Handlungsziel der regionalen Wertschöpfung entstehen dabei verschiedene Produkte. Bestimmendes Paradigma der Zielkonstellation stellt die Nährstoffverwertung dar. Für die Einführung ist davon auszugehen, dass es innerhalb der Sphäre der konventionellen Abwasserwirtschaft eines gesonderten Organisationsrahmens für das NASS bedarf.
Ablauftechnisch wurden die zwei Konstellationen durch das Koordinationsteam iterativ erstellt. In einem ersten Schritt wurde hierbei die Zielkonstellation kartiert. Dies bot sich an, da bereits ein konkreter NASS-Ansatz vorlag, den es um zusätzliche Wirkungszusammenhänge zu erweitern galt. Dies erleichterte die Kartierung der Ausgangskonstellation. Durch die vergleichende Bearbeitung beider Konstellationen konnten diese zunehmend konkretisiert werden.
4.2.2 Identifikation strategischer Ansatzpunkte
In dieser Phase stand die Identifikation konzeptioneller Bausteine für das Akteurskonzept im Mittelpunkt. Konkret sollten Ansatzpunkte gefunden werden, auf denen das Akteurskonzept aufbauen könnte. Hierfür wurden anhand einer Gegenüberstellung der Ausgangs- und der Zielkonstellation zunächst die spezifischen Unterschiede herausgearbeitet. Im Mittelpunkt stand die Frage, welche inhaltlich-strukturellen Modifikationen an der Ausgangskonstellation vorgenommen werden müssen, um eine ressourcenorientierte Abwasserbewirtschaftung zu erreichen. Auf diese Weise konnten sechs zentrale Teilkonstellationen identifiziert werden. Dazu zählten etwa „Fragen der Stoffstromtrennung“, die „Handlungsbereitschaft der beteiligten Akteure“ wie etwa Landwirtschafts- und Abfallbetriebe sowie die „Identifikation einer Vergärungsanlage“ (vgl. Abb. 6). Die Teilkonstellationen wurden kartiert und anschließend auf strategische Ansatzpunkte hin untersucht. Expert*innen-Interviews und kleine Diskussionsrunden mit Regionalakteuren stellten den methodischen Schwerpunkt des Wissenszuwachses in dieser Phase dar.
Abb. 6
Kartierung des Handlungsfelds „Identifikation einer Vergärungsanlage“, vereinfacht.
(Quelle: Eigene Darstellung)
×
Am Beispiel des Handlungsfelds Identifikation einer Vergärungsanlage soll die Identifikation strategischer Ansatzspunkte verdeutlicht werden. Der strategische Ansatzpunkt dieses Handlungsfelds liegt in der Mitnutzung vereinzelter bestehender landwirtschaftlicher Vergärungsanlagen. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die Differenzierung zwischen den Optionen Neubau, Erwerb oder Mitnutzung einer Vergärungsanlage.
Ein Neubau wird in der Region durch verschiedene Akteure grundsätzlich in Betracht gezogen. Der von den Akteuren veranschlagte Planungshorizont erweist sich für den Abwasserentsorger jedoch als zu lang für ein potenzielles Zusammenwirken zur Realisierung des NASS. Gleichwohl kann ein von dem Abwasserentsorger allein getragener Neubau aufgrund seiner geringen finanziellen Eigenmittel ebenfalls ausgeschlossen werden. Dies trifft auch auf den potenziellen Erwerb einer bestehenden Vergärungsanlage zu. Bestehende Vergärungsanlagen finden sich hauptsächlich im landwirtschaftlichen Sektor, wobei deren Zuverlässigkeit insbesondere aufgrund verschiedener Betreibermodelle variiert.
Die hohe Betriebszuverlässigkeit sowie für die Vergärung von Schwarzwasser geeignete technische Spezifikationen einzelner Anlagen erwiesen sich als unterstützend für die Identifikation des strategischen Ansatzpunkts. Grundsätzlich entspricht die Co-Vergärung von Schwarzwasser mit landwirtschaftlichen Substraten wie Gülle jedoch nicht den gesetzlichen Rahmenbedingungen, sodass es an dieser Stelle einen Konflikt zu lösen gilt.
Basis der kartierten Teilkonstellationen ist eine Literaturrecherche des Koordinationsteams. Die anfänglich nur schematisch skizzierten Teilkonstellationen wurden anschließend durch Experten*innen-Interviews ausgearbeitet. Das iterative Vorgehen ermöglichte zudem, die Teilkonstellationen mehrfach umzustrukturieren und kontinuierlich um neue Inhalte und Perspektiven zu erweitern. Interdisziplinäre Diskussionsrunden ergänzten diesen Prozess. Zum einfacheren Verständnis aller Beteiligten wurden die Teilkonstellationen hierbei als Handlungsfelder bezeichnet. Um die strategischen Ansatzpunkte zu identifizieren, wurden zudem die spezifischen Kontextbedingungen mitbetrachtet. Dazu gehörten beispielsweise aktuelle Novellierungen von regulativen Grundlagen und zu erwartete sozioökonomische Entwicklungsdynamiken von einzelnen Betrieben.
4.2.3 Entwurf des Akteurskonzepts und Handlungsempfehlungen
Die abschließende Phase ist der Entwicklung des Akteurskonzepts zur Einführung des in Rohrbach vorgesehenen NASS-Ansatzes sowie der Ableitung von akteursbezogenen Handlungsempfehlungen gewidmet. Wurden in der vorherigen Phase verschiedene Handlungsfelder mit spezifischen Ansatzpunkten identifiziert, gilt es diese nun gemeinsam zu betrachten und auf ihre gegenseitige Vereinbarkeit zu untersuchen. Damit soll aus den vielfältigen und sich möglicherweise gegenseitig ausschließenden Ansatzpunkten eine kohärente Auswahl getroffen werden, aus der sich das Akteurskonzept zusammensetzt. Für die Beteiligten zeigten sich verschiedene Ansätze als konzeptionell vielversprechend. Dazu gehörte etwa die Zusammenarbeit des Abwasserzweckverbands mit
einem anderen Abwasserentsorger (Eingabe des Schwarzwassers in einen bestehenden abwasserwirtschaftlich genutzten Faulbehälter),
einem kommunalen Abfallentsorger (gemeinsame Planung einer Vergärungsanlage) oder
verschiedenen Landwirtschaftsbetrieben (Zugabe des Schwarzwassers in bestehende Biogasanlagen).
Um die Auswahl der verschiedenen, rein diskursiv entworfenen Akteurskonzepte einzuschränken und einen geeigneten Ansatz zu identifizieren, setzte das Koordinationsteam ein multikriterielles Bewertungsmodell ein (vgl. Abschn. 5.3). Entscheidungskriterien waren u. a. die Handlungsbereitschaft von Akteuren, ökonomische Aspekte, technische Anforderungen sowie der gesellschaftliche Mehrwert.
Das entworfene Akteurskonzept sieht das Zusammenwirken des für Rohrbach zuständigen Abwasserentsorgers mit einem regionalen Landwirtschaftsbetrieb vor (vgl. Abb. 7). Die erste Ausbaustufe ermöglicht den grundlegenden Betrieb des NASS. Konkret ist die Mitnutzung der durch den Landwirtschaftsbetrieb betriebenen Anaerobanlage vorgesehen, wobei einer der Fermenter verfahrenstechnisch separat als NASS-Reaktor genutzt werden kann. In diesem wird das in Rohrbach gewonnene Schwarzwasser zusammen mit betriebsintern anfallender Rindergülle verwertet. Den Transport des Schwarzwassers in die wenige Kilometer von Rohrbach entfernte Anlage kann durch den Abwasserentsorger oder den Landwirtschaftsbetrieb erfolgen. Die Zugabe von weiteren abwasserwirtschaftlichen Substraten (z. B. Fäkalschlämme) wäre sinnvoll. Der entstehende Gärrest könnte auf betriebseigenen Feldern ausgebracht werden. Mit der durch das bestehende Blockheizkraftwerk (BHKW) gewonnenen Wärme könnten über die betriebsinternen Wärmeinfrastrukturen Kuhställe und Wirtschaftsgebäude beheizt werden, wohingegen der Strom in das öffentliche Netz eingespeist wird. Durch die zweite Ausbaustufe soll eine umfassendere Ressourcenwirtschaft auf regionaler Ebene erreicht werden. Grundlage stellt die Einbindung weiterer Akteure wie Abwasser- und Abfallentsorger dar, die weitere Substrate zur Verfügung stellen und den Bau eines neuen NASS-Reaktors ermöglichen. Mit der zusätzlich gewonnenen Wärme könnten etwa Bewohner*innen einer unmittelbar an die Anlage angrenzenden Gemeinde versorgt werden, wobei eine zukünftige Bürgerenergiegenossenschaft den Ausbau des Nahwärmenetzes übernehmen könnte. Auch der Betrieb einer Aufbereitungsanlage für die Gärreste wäre sinnvoll, um aus diesen ein marktfähiges Düngesubstrat zu generieren. Durch einen zusätzlichen Gasspeicher könnte Strom bei höheren Preislagen eingespeist werden, um die Wirtschaftlichkeit der Anlage zu erhöhen.
Abb. 7
Akteurskonzept für das NASS.
(Quelle: Eigene Darstellung)
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Mit Blick auf die Umsetzung des identifizierten Akteurskonzepts boten die zugrunde liegenden strategischen Potenziale die Möglichkeit, akteursspezifische Handlungsempfehlungen abzuleiten. Dazu zählen etwa Vorschläge zur Überwindung rechtlicher Herausforderungen, Gestaltung der Organisationsstruktur, Aufbau einer integrierten Finanzierungsstrategie und Erhöhung der Akzeptanz unterschiedlicher Gruppen (z. B. Nutzer*innen, Landwirt*innen, Bürger*innen) gegenüber NASS und seinen Produkten. Weitere Handlungsempfehlungen adressieren übergeordnete Rahmenbedingungen. Dazu gehören Vorschläge zur Ausrichtung der Landesförderpolitik und Gestaltung effizienterer Organisationsstrukturen in der Abwasserwirtschaft auf Landesebene.
4.3 Erkenntnisse der Strategieentwicklung
Bei der Strategieentwicklung wurde das Untersuchungsdesign an die zugrunde liegende Frage (Wie könnte ein Akteurskonzept für das NASS im Modellgebiet gestaltet sein?) angepasst. Grundlage bildeten die drei Phasen der Strategiebildung, wobei die Schritte zur Kartierung einzelner Konstellation jeweils iterativ durchlaufen wurden. Bildete die Ausgangskonstellation die örtlichen Rahmenbedingungen ab, stellte der NASS-Ansatz die Grundlage für die kartierte normative Zielkonstellation dar. Der Fokus lag folglich darauf, die Zielkonstellation in ein geeignetes Akteurskonzept zu überführen, von dem aus Handlungsempfehlungen für dessen Realisierung abgeleitet werden sollten. Dabei zeigte sich in der ersten Phase, dass die Ausgangskonstellation umfassend weiterzuentwickeln ist und die zu formulierende Strategie sowohl an bestehenden Stärken (etwa vorliegende Beziehungen zwischen Akteuren) als auch an destabilisierenden Zusammenhängen (bspw. erforderliche Satzungsänderungen beim Abwasserentsorger) ansetzen sollte. Vor diesem Hintergrund wurden in der zweiten Phase auch strategische Ansatzpunkte identifiziert, deren Umsetzung durch hemmende Faktoren erschwert werden würde. Dadurch konnte eine hohe Vielfalt an strategischen Ansatzpunkten gefunden werden, die es erlaubte, erste Szenarien für die Akteursstruktur des NASS zu skizzieren. In der dritten Phase wurde die Strategie für die Einführung des NASS entworfen. Die Strategie setzte sich dabei aus dem Akteurskonzept sowie ergänzenden Handlungsempfehlungen zusammen.
Methodische Grundlage für die verschiedenen Kartierungen bildete eine umfassende, von dem Koordinationsteam durchgeführte Datenerhebung. Hierfür wurden neben Fachliteratur insbesondere auch Interviews und Diskussionsrunden mit Fachexperten*innen und Regionalakteuren genutzt. Indem akteursspezifische Handlungslogiken, Interessen und Eigenschaften in Erfahrung gebracht wurden, gelangt es, die zugrunde liegenden Wirkungszusammenhänge zu erfassen. In Bezug auf das iterative Vorgehen dienten diese Formate des bilateralen und gemeinschaftlichen Austauschs zudem der deliberativen Interpretation von (Teil-) Konstellationen sowie der Identifizierung der strategischen Ansatzpunkte. Die von Einzelakteuren in den Strategiebildungsprozess eingebrachten Perspektiven wurden aufgenommen und stetig mit anderen akteursspezifischen Wissensbeständen abgeglichen. Auf diese Weise konnten durch das Koordinationsteam erzielte Wissensbestände kontinuierlich erweitert, konkretisiert und einer multiperspektivischen Betrachtung unterzogen werden. Das Koordinationsteam übernahm hierbei eine moderierend-analytische Funktion. Um die skizzierten Akteurskonzepte systematisch zu reduzieren und ein geeignetes Akteurskonzept identifizieren zu können, erwies sich der Einsatz eines multikriteriellen Bewertungsmodells als förderlich. Mit diesem sollte sichergestellt werden, dass jenes Akteurskonzept identifiziert wird, welches die im Voraus formulierten Anforderungen (u. a. bestmögliche Schwarzwasserverwertung, hohe Umsetzungsfähigkeit) bestmöglich erfüllt. Die gewählten Entscheidungskriterien (z. B. Handlungsbereitschaft, ökonomische Aspekte, technische Realisierbarkeit) und ihre Gewichtung basierten auf Erkenntnissen aus der Fachliteratur sowie Expert*innen-Interviews.
5 Methodische Empfehlungen
Um andere Akteure aus Wissenschaft und Praxis bei der Durchführung der Konstellationsanalyse zu unterstützen, sind die im Forschungsprojekt NoLA erzielten methodischen Erfahrungen in diesem Kapitel als Empfehlungen zusammengestellt. Dies betrifft organisatorische Apekte hinsichtlich des erforderlichen strukturierten Rahmens, in dem eine Konstellationsanalyse angewendet wird (Abschn. 5.1), erforderliche Instrumente zur Datenerhebung wie Expert*innen-Interviews, die einen konsistenten und transparenten Ablauf ermöglichen (Abschn. 5.2), sowie die Beurteilung identifizierter Strategieansätze (Abschn. 5.3).
5.1 Organisatorische Aspekte
Vor Beginn der Konstellationsanalyse gilt es, eine Vielzahl an organisatorischen Aspekten zu berücksichtigen. Die zentralen Fragestellungen sind vier Schwerpunkten zugeordnet (vgl. Tab. 4). Als übergeordnete Aufgabe ist zu definieren, was das Ziel der Konstellationsanalyse ist. Um mit Verlauf der Analyse potenziell auftretende Missverständnisse zu vermeiden, sollte dieses möglichst deutlich definiert werden. Davon ausgehend ist ein geeignetes Untersuchungsdesign zu konzipieren. Bei dem Entschluss, eine Konstellationsanalyse durchzuführen, ist insbesondere darauf zu achten, alle zu integrierenden Wissensbestände zu identifizieren und zu definieren, durch wen (Verantwortlichkeiten im Koordinationsteam) und wie (z. B. Expert*innen-Interviews) diese erschlossen werden. Ebenso ist zu bestimmen, wie die Daten aufbereitet werden. Finden beispielsweise hauptsächlich gemeinsame Workshops statt, können etwa Pinnwände zur Wissensorganisation genutzt und diese für die spätere Dokumentation abfotografiert werden.
Tab. 4
Organisatorische Aspekte der Konstellationsanalyse. (Quelle: Eigene Darstellung)
Kategorie
Zu klärende Fragestellungen
Vorbereitung
• Welches Ziel wird mit der Konstellationsanalyse verfolgt?
• Wie könnte ein geeignetes Untersuchungsdesign aussehen?
• Was kann/soll die Konstellationsanalyse leisten?
• Sind allen Beteiligten die Rahmenbedingungen bewusst (keine falschen Erwartungen)?
Untersuchungsdesign
• Welche Akteure sind für eine umfassende Betrachtung des Untersuchungsgegenstands einzubinden?
• Was ist das grundlegende Konzept der Untersuchung?
• Wie ist die Analyse strukturiert (z. B. regelmäßige Workshops, Statusmeldungen)?
• Wie sollen die benötigten Daten erhoben und ausgewertet werden?
Durchführung
• Sind die Verantwortlichen zur Koordination und Bearbeitung der Analyse festgelegt?
• Ist der Zeitrahmen zur Durchführung mit allen Beteiligten abgestimmt?
• Welche Kommunikationskanäle sollen genutzt werden?
• Herrscht zwischen allen Beteiligten ein vertrauensvolles Verhältnis, sodass offen und nicht anonym kommuniziert werden kann?
• Welche methodischen und akteursbezogenen Herausforderungen könnten auftreten und wie kann darauf reagiert werden?
Dokumentation
• In welcher Form sollen der Prozess und das Ergebnis dokumentiert werden?
• Wie können die Ergebnisse zielgruppenbezogen aufbereitet werden?
• An welche an der Analyse nicht oder nur indirekt beteiligten Akteure (z. B. übergeordnete Verwaltungsebenen) sollen die Ergebnisse kommuniziert werden?
Aufgaben und Verantwortlichkeiten sollten im Koordinationsteam klar definiert sein und ein mit allen Beteiligten abgestimmter Zeitraum festgelegt werden. Die Dauer sollte konkret und möglichst kompakt gewählt werden, da ein überschaubarer Zeitraum die Motivation aller Beteiligten erhöhen kann. Je nach Komplexität des Untersuchungsgegenstands kann der Zeitraum etwa drei bis sechs Monate betragen. Puffer für zeitliche Verzögerung sollten jedoch eingeplant werden. Eine besondere Herausforderung kann in der Einbindung von Akteuren verschiedener Gesellschaftsbereiche liegen. So können diese nicht nur unterschiedlichen Verschwiegenheitspflichten unterliegen, auch bestehende, tief greifende Meinungsverschiedenheiten können die Analyse erschweren. Folglich ist darauf zu achten, einen vertrauensvollen Rahmen zu schaffen, in dem Eindrücke gefahrlos geschildert werden können.
Bezüglich des zu generierenden Ergebnisses stellt sich die Frage, welchem Zweck dieses dienen soll. Je nach angestrebter Ergebnisverwertung und den sich daraus ergebenden Zielgruppen sind die Dokumentation der Analyse sowie die Aufbereitung des Ergebnisses vorzunehmen. Handelt es sich etwa um für die Öffentlichkeit bestimmte Ideen für die Gestaltung eines öffentlichen Raums, könnten mediale Kanäle (Flyer etc.) genutzt werden, wohingegen für Erkenntnisse, die in administrative Abwägungsprozesse integriert werden sollen, etwa die Organisation von Sondierungsgesprächen geeigneter erscheint.
5.2 Instrumente zur Datenerhebung (u. a. Expert*innen-Interviews)
Die umfassende Betrachtung komplexer Wirkungszusammenhänge stellt den konzeptionellen Kern der Konstellationsanalyse dar. Um dieser Anforderung zu entsprechen, sollte bei der Datenerhebung auf eine Kombination von Instrumenten zurückgegriffen werden. Die Informationsbasis kann mittels einer Literaturanalyse erarbeitet werden. Hierfür sollten die Verantwortlichen nicht nur auf Fachliteratur zurückgreifen, sondern beispielsweise auch Projekt- und Arbeitsberichte, Leitlinien, Regelwerke oder studentische Qualifikationsarbeiten mit einbeziehen.
Zur Erfassung von akteursspezifischen Inhalten eignen sich explorative Expert*innen-Interviews. Anknüpfend an alltägliche Situationen von „Fragen und Antworten“ handelt es sich um strategisch herbeigeführte Interaktionen (Diekmann 2007, S. 12), durch die „Wissen von Experten über einen bestimmten Sachverhalt erschlossen werden soll“ (Gläser und Laudel 2010, S. 12). Befragt werden Personen, die „aufgrund ihrer Beteiligung (z. B. am Aufstellungsverfahrens eines Regionalplans, Anm. M. Wolf) Expertenwissen über gesonderte Sachverhalte erworben haben“ (Gläser und Laudel 2010, S. 12). Methodische Ergänzungen der Interviews stellen Interviewleitfäden und -berichte dar (Gläser und Laudel 2010). Die Nutzung von Diktiergeräten führt erfahrungsgemäß zum Zurückhalten von sensiblen Informationen.
Die mit Interviews verknüpfte Diskussion bzw. Bearbeitung skizzierter Konstellationen kann sich für die Beteiligten partiell als anspruchsvoll erweisen. So kann es vorkommen, dass der durch die Konstellationsanalyse vorgegebene Gestaltungsrahmen von Interviewpartner*innen als hinderlich wahrgenommen wird und diese bevorzugen, auf eigene Zeichen zurückzugreifen. Vor diesem Hintergrund wird auf die in der räumlichen Planung eingesetzte Technik der Mental Maps hingewiesen (Dangschat und Kogler 2019, S. 1340 ff.) Bei Mental Maps handelt es sich um innere Landkarten, mit denen Akteure ihre Wahrnehmung von Räumen durch freie Skizzen visualisieren. Planer*innen können somit herausfinden, wie ein Ort im Bewusstsein von Nutzer*innen verankert ist (ebd.). Im Rahmen der Interviews kann die Methode als ein zugänglicher Ansatz genutzt werden, um das Arbeiten an Konstellationen zu erleichtern.
5.3 Bewertung von Strategieansätzen
Zur Überwindung kommunaler Herausforderungen können erfahrungsgemäß verschiedene Ansätze genutzt werden. Konzeptionell bedeutet dies, dass innerhalb eines durch die Kontextbedingungen definierten Lösungskorridors verschiedene Strategien gefunden werden können, um einen übergeordneten Zielkontext zu erreichen. Die Herausforderung liegt darin, eine umsetzbare Strategie zu identifizieren, mit der ein überzeugendes Ergebnis innerhalb der Zielkonstellation erreicht werden kann.
Mit der Konstellationsanalyse kann diese Problemstellung durch die Simulation verschiedener Teilstrategien und die Prüfung der Gesamtstrategie auf Konsistenz aufgegriffen werden. Die Bewertung der verschiedenen Strategieansätze kann deliberativ erfolgen. In der Praxis birgt dies jedoch ein erhöhtes Konfliktpotenzial zwischen den Beteiligten. Um den Abwägungsprozess zu operationalisieren, sollte daher ein im Voraus definierter Bewertungsansatz genutzt werden. Hierbei kann es sich etwa um ein konkretes Bewertungsmodell handeln, durch das bestimmte Aspekte mittels Kriterien und Indikatoren quantifizierbar werden. Ein weiteres Werkzeug für die Bewertung der Strategieansätze stellt die SWOT-Analyse (engl. für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)) dar. Im Forschungsprojekt NoLA zeigte sich, dass sich diese insbesondere für die eindimensionale Bewertung (z. B. Umsetzbarkeit in Bezug auf regulative Rahmenbedingungen) eignet, wohingegen ein Bewertungsmodell genutzt werden sollte, wenn die Umsetzbarkeit in Zusammenhang mit verschiedenartigen Kriterien (z. B. technische Realisierbarkeit, Handlungsbereitschaft) betrachtet wird.
Durch den Einsatz einer der beiden Bewertungsansätze kann das Koordinationsteam skizzierte Strategien auf ihre jeweilige Umsetzbarkeit prüfen und die vielversprechendsten konkretisieren. Die Bewertungsansätze sollten als instrumentelle Unterstützung der deliberativen Aushandlungsprozesse betrachtet werden und diese nicht ersetzen. Essentiell ist, die Form und Ausgestaltung des Bewertungsansatzes zu Beginn der Konstellationsanalyse gemeinsam zu definieren, um eine transparente Ergebnisfindung zu ermöglichen.
6 Fazit
Verschiedenartige Herausforderungen erschweren zunehmend die langfristige Sicherung der Daseinsvorsorge. Einen Lösungsansatz stellt die Etablierung koproduktiver Organisationsformen dar, in denen die öffentliche Hand, Privatwirtschaft und Zivilgesellschaft wirkungsorientiert zusammenarbeiten. Regionale und akteursspezifische Ressourcen, Stärken und Potenziale müssen dabei zielgerichtet in einer Handlungsstrategie verknüpft werden, um die angestrebten Synergieeffekte zu erzielen.
Ein Instrument, um integrierte Handlungsstrategien unter Einbindung unterschiedlicher Akteure zur Einführung koproduktiver Organisationsformen zu entwickeln, ist die Konstellationsanalyse. Im Mittelpunkt dieses analytisch-deskriptiven Instruments steht die multiperspektivische Betrachtung von Untersuchungsgegenständen. Ziel ist es, unterschiedliche Perspektiven und interdisziplinäre Wissensbestände aus Praxis und Wissenschaft lösungsorientiert zu verknüpfen. Durch die deliberativen Ausrichtung können kommunale, privatwirtschaftliche und zivilgesellschaftliche Akteure zusammengeführt werden, um regionale Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und gemeinsam akteursübergreifende Lösungsansätze zu skizzieren. Die Grundlage für die systematische Erfassung von komplexen Realitätsausschnitten und der daraus resultierenden Strategiebildung bildet der konzeptionelle Ansatz der Konstellationsanalyse. Der Fokus liegt auf der Kartierung sogenannter „Konstellationen“, die sich aus Elementen (bedeutsamen Einheiten) und zwischen ihnen auftretenden Relationen (Wechselwirkungen) zusammensetzen. Unübersichtliche Wirkungszusammenhänge können damit bearbeitbar gemacht und Informationen zielgerichtet erfasst und strategisch organisiert werden.
Die Konstellationsanalyse zur Strategieentwicklung anzuwenden, bedarf ein auf den Untersuchungsgegenstand angepasstes Vorgehen. Deutlich wurde dies an dem vorgestellten Fallbeispiel, bei dem die Konstellationsanalyse genutzt wurde, um ein regionales Akteurskonzept für ein vorgesehenes ländlich ausgerichtetes Neuartiges Sanitärsystem zu entwerfen. Hier zeigte sich, dass mit der Konstellationsanalyse aus einer komplexen und vielfältigen Ausgangslage unter Einbeziehung von Fachexpert*innen sowie regionalen Wissens- und Erfahrungsträger*innen ein Vorschlag für ein geeignetes Zusammenwirken verschiedener Regionalakteure zur Einführung eines technisch konzipierten sektorübergreifenden Infrastruktursystems erarbeitet werden konnte. Das Akteurskonzept zeichnet sich dabei sowohl durch seine Flexibilität als auch seine hohe Umsetzbarkeit aus, da etwa keine umfassenden baulichen Maßnahmen erforderlich sind. Die im Rahmen der Analyse abgeleiteten Handlungsempfehlungen zeigen zudem erforderliche Schritte zur Einführung der identifizierten Koproduktionsform in der ländlichen Ressourcenwirtschaft auf.
Die methodische Flexibilität des Instruments bietet die Chance, entsprechend der Problemlage ein jeweils passendes Untersuchungsdesign zu konzipieren. Die Durchführung kann von Praxisakteur*innen und Wissenschaftler*innen gesteuert werden. Die Konstellationsanalyse stellt eine wertvolle Methode dar, um integrierte Strategien zur Gestaltung koproduktiver Organisationsformen in der Daseinsvorsorge zu entwickeln.
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