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2020 | OriginalPaper | Chapter

Die Kunst natürlicher Führung

Authors : Michael Alznauer, Valerie Lesaar

Published in: Das evolutionäre Führungsmodell

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Schauen wir uns den evolutionär definierten Kern der Führung nun genauer an. Gehen wir weiter in die Tiefe!

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previous chapter Die Aufgaben professionell wahrnehmen

next chapter Das Besondere der persönlichen Situation berücksichtigen

„Ich bin skeptisch, wenn jemand früh einen Führungsanspruch äußert – die finden nur die Schulterklappen gut. Oft sind eher die gut, die großen Respekt vor der Aufgabe haben.“ (Interview mit Max Lehmann, Senior Director Human Resource, SIXT Leasing SE).

„Man erwartet von seinen Vorgesetzten einen gemeinsamen Sinn, Vorbildrolle, Integrität, einen Vorsprung und dass eingehalten wird, was gesagt wurde.“ (Interview mit Tobias Könning, Berater bei der GSD Gesellschaft für Sparkassendienstleistungen mbH).

Vermutlich etwa vor 15.000 Jahren.

Forschungen zeigen, dass das individuelle Erlebnis der Unsicherheit zur Unterwerfung unter einen Führenden beiträgt, z. B. der Ruf nach der „starken Hand“. Wir sind überzeugt, dass dies nur gilt, wenn der Führende nicht selbst als Ursache für das Unwohlsein betrachtet wird. Es gibt Hinweise darauf, dass unsere Vorfahren mit versagenden Führenden nicht sehr freundlich umgingen.

Weibler, J.: Personalführung, München: Vahlen, 2001, S. 160.

Kipnis, D. et al., Patterns of managerial influence: shotgun managers, tacticians, an bystanders, in: Organizational Dynamics, 12/Winter 1984, S. 58–67.

Wunderer, R., Führung des Chefs, in: Rosenstiel, Lutz von, Regnet, Erika & Domsch, Michel (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, 5., überarb. Auflage, 2003, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 293–314.

Die Führungslegitimation erhöht sich mit Erfüllung der Kern-Aufgaben hochsignifikant (Lesaar, V., Zusammenhänge zwischen der Legitimation der Führungskraft und der Erfüllung der Führungsaufgaben, 2015).

Ein gnadenlos unglückliches Versprechen wäre die Botschaft: „Ich bringe Euch den Erfolg!“ Das Führungsversprechen sollte immer der Logik folgen: „Wenn wir unser Erfolgsmodell gemeinsam umsetzen, werden wir alle davon profitieren!“.

Es kann vermutet werden, dass hier einer der Hauptgründe dafür zu finden ist, warum viele Führungskräfte die 2. Kern-Aufgabe der Führung als schwierig erlebt.

„Manche Führungskräfte haben keine eigene Linie. Sie hadert dann sowohl mit der Legitimation von oben, als auch mit der der Mitarbeiter.“ (Interview mit Pascal Machate, Human Resource Manager der Hewlett-Packard CDS GmbH).

Henrich. J., Secret of Our Success, S. 5.

„Es ist wichtig, Geführten zuzuhören, Offenheit zu zeigen. Die Mitarbeiter möchten sich einbringen in die Zielrichtung. Eine Integration ist wichtig.“ (Interview mit Philipp Vossen, HR Business Partner Enterprise Solutions, HRS Group).

Coureil, P., Mehrwert. Die neue Aufgabe der Führung, 1999, S. 22.

Welch, J. und S.: Winning. Das ist Management, 2005, S. 179.

Chan Kim, W., Mauborgne, R., Der Blaue Ozean als Strategie, 2005, S. 4.

„Für den Erhalt von Vertrauen ist es erforderlich, dass jeder erstmal weiß, was von wem wann erwartet wird.“ (Interview mit Nancy Fuchs, Leiterin der Personalentwicklung der EWR GmbH – Unternehmensverbund Stadtwerke Remscheid GmbH).

Siegel, D. J., Wie wir werden die wir sind. Neurobiologische Grundlagen subjektiven Erlebens & die Entwicklung des Menschen in Beziehungen, 2006.

Brown A., Der Mythos vom starken Führer, 2018, S. 34.

Buckingham, M./Coffman, C., Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, 2001.

Welch, J. und S.: Winning. Das ist Management, 2005, S. 24.

Von Michael Löhner im Jahr 2005.

Wheatley, M. J., Quantensprung der Führungskunst, 1997, S. 27.

Über diese Dinge wurde dermaßen viel geschrieben, dass wir an dieser Stelle getrost auf solche Veröffentlichungen verweisen dürfen.

Mit „Bild im Kopf“ beschreiben wir die individuelle Wirklichkeit eines Menschen, nach der er filtert, denkt und handelt.

Mary, M., Das Leben lässt fragen, wo du bleibst. Wer etwas ändern will, braucht ein Problem, 2005.

Neuberger, O., Führen und führen lassen, 2002, S. 476.

„Jedes Projekt ist eine Reise zu einem gemeinsamen Ziel. Wenn jeder versteht, dass er Teil des Ganzen ist, wird niemand mehr für jemanden, sondern mit jemandem arbeiten.“ im Interview mit Jan Knott, Produktspezialist Flottenmanagement, Digitalisierung der Bauwirtschaft, Carl Beutlhauser Baumaschinen GmbH.

Der Begriff Frustration stammt in seinem Kern aus dem Lateinischen und beschreibt etwas Irrtümliches, etwas Vergebliches.

Malik, F., Führen, Leisten, Leben, 2001, S. 81 ff.

Gomez, P. & Probst, G., Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens, 3. Auflage, 1999, S. 13.

„Flexibilität ist erst dann möglich, wenn völlige Klarheit über das Ziel und die Richtung besteht. Sonst ist Flexibilität nur Chaos oder Ineffizienz.“ (Interview mit Nancy Fuchs, Leiterin der Personalentwicklung der EWR GmbH – Unternehmensverbund Stadtwerke Remscheid GmbH).

Brown A., Der Mythos vom starken Führer, 2018, S. 28.

Richerson, P. J., Boyd, R. & Paciotti, B., An Evolutionary Theory of Commons Management, Draft 4.0 May 30, 2001, Chapter intended for: Institutions for Managing the Commons, Stern, P., managing editor, National Research Council, S. 24.

Schulz-Hardt, St., Gruppen als Entscheidungsträger in kritischen Situationen: Mehr wissen = besser entscheiden?, in: Strohschneider, St. (Hrsg.), Entscheiden in kritischen Situationen, 2003, Frankfurt: Verlag für Polizeiwissenschaft, S. 137–151.

Jim Collins & Morten T. Hansen, Oben bleiben. Immer, 2012, S. 26.

Roman Herzog weist darauf hin, dass Aufbau und Pflege der Infrastruktur schon zu den Aufgaben gehörten, die sich den frühesten Vorläufern des Staates stellten (Staaten der Frühzeit, 1998, S. 77).

Leider argumentiert er durchgängig in dem ihm eigenen, unterhaltsam-zynischen Stil und unterstellt, dass jeder sich an einem Größeren beteiligende Mensch sein eigenes „schwaches Ich“ kompensieren will. Diese Perspektive muss man nicht teilen: Vielleicht bedarf es gerade eines starken Ichs, um die eigenen Grenzen zu erkennen und anzunehmen. Sich für größere Ziele zusammenzutun, muss sicherlich nicht ein Zeichen der Schwäche sein. Es ist vielmehr der Kern unserer Existenz. Dafür lohnt es sich, sein Bestes zu geben!

Gemeinschaften splitten sich auf, wenn es nicht gelingt, eine schwierige Phase zu bewältigen – oder gehen in anderen Gemeinschaften auf (persönliches Gespräch mit Prof. Gerd-Christian Weniger).

„panem et circenses“ (Brot und Zirkusspiele).

„Ausdauernde Leistungsfähigkeit im Unternehmen ist kein Zufall. Klare Strukturen, Transparenz und eine gesunde Fehlerkultur erfordern ein Umdenken“ im Interview mit Maik Holtz, Berater der HRT – Training & Consulting im Hochrisikobereich.

Moffett, M.W., Was uns zusammenhält. Eine Naturgeschichte der Gesellschaft, 2019, S. 51.

Richard Sennet in: Die Kultur des neuen Kapitalismus, 5. Aufl., 2011.

Aristoteles ist für seine Aussage berühmt, dass der Mensch ein staatliches Wesen sei. Er meint damit, dass er sich nicht mit dem eigenen Vorteil im Blick zu Gemeinschaften zusammenschließt, sondern weil das in seiner Natur liegt. Zudem schreibt er der Gesellschaft im Gegensatz zur späteren Ökonomie keinen mechanischen Charakter zu, sondern einen organischen.

In alten Zeiten hätten unsere Vorfahren in diesem Zusammenhang vielleicht von „schwarzer und weißer Magie“ gesprochen. Und sie wussten, dass beides die Beteiligten in anderer Weise verändert.

Berth, ein ehemaliger Kienbaum-Berater, hat sich trotz der prinzipiell immensen Schwierigkeit daran gemacht, Führungserfolg zu messen und mögliche Ursachen zu identifizieren (Erfolg, 1993, Düsseldorf: Econ). Vier Jahre lang spürte er unternehmerischem Erfolg nach, um festzustellen, dass sich erfolgreiche Unternehmen vor allem durch ergänzendes Management auszeichnen. In Ansehung der eigenen Unvollkommenheit wurde hier die Nähe des anderen gesucht. Aus unserer Perspektive trifft dieser Erfolgsbaustein die Ur-Gruppe in ihrem Kern: Man tut sich für eine spezifische Aufgabe zusammen, weil man es allein nicht so gut schaffen würde. Das erfordert Vertrauen zueinander: der zweitwichtigste Faktor in Berths Studie.

Malik, F., Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, 2001, S. 174 ff.

2018 hat das erste Büro von Brighthouse in Berlin eröffnet. Die Tochter der Boston Consulting Group ist darauf spezialisiert, Unternehmen bei der Sinnsuche zu helfen. Studien hätten gezeigt, dass Unternehmen, die die Sinnfrage klar beantworten könnten, leistungsfähiger seien. Neudeutsch nennt sich das neue Beratungsfeld „Purpose-Beratung“.

Unsere Metapher für etwas, das sich nur mit anderen gemeinsam „jagen“, d. h. erreichen lässt.

Eine Erfahrung, die uns von diesem Manager persönlich berichtet wurde.

„Viele meiner Teammitglieder sind in ihrem spezifischen Fachgebiet stärker als ich. Ich coache sie dann, dass sie sich auch entsprechend positionieren und präsentieren können.“ (Interview mit Daniel Zinner, Head of Human Resource der AVANCIS GmbH).

Damit beschreiben sie zwei sehr unterschiedliche Arten von Leistungsmotivation.

Die Erfahrung und Empfehlung heutiger Management-Praktiker, die Besetzung von Schlüsselpositionen zur Chefsache zu machen, ist allerdings unseres Erachtens vor allem taktischer Natur. Natürlich kann eine Führungskraft auf diesem Wege die Loyalität ihres Umfeldes beeinflussen und damit ihre Machtstrukturen sichern.

Johnson et al., Effects of cooperative, competitive, and individualistic goal structures on achievement: A meta-analysis, in: Psychological Bulletin 89, 1981, S. 47–62.

Auswertungen der CST-Management-Profiling-Datenbank (rund 500.000 Einzeldaten).

Moffett, M.W., Was uns zusammenhält. Eine Naturgeschichte der Gesellschaft, 2019, S. 445.

Zitate aus einem Interview von 2013 mit Roland Keppler, CEO von Europcar Interenational (Paris).

Crutzen, P.J., Davis, M., Mastrandrea, M.D., Schneider, S.H., Sloterdijk, P.: Das Raumschiff Erde hat keinen Notausgang. Energie und Politik im Anthropozän. Suhrkamp, Berlin 2011.

Diamond, J., Vermächtnis. Was wir von traditionellen Gesellschaften lernen können, 2012.

Moffett, M.W., Was uns zusammenhält. Eine Naturgeschichte der Gesellschaft, 2019, S. 23.

Tomas Sedlacek, Die Ökonomie von Gut und Bösen, S. 46.

Fit of political skills to the work context: A two-study investigation, in Applied Psychology: An international Review, 61/2, 2012, S. 295–322.

Seit vielen Jahren diagnostizieren wir im Rahmen des CST-Management-Profilings (vgl. Teil III: Persönlichkeit und Führung) die individuelle Disposition von Führungskräften, um zu sehen, welche Kern-Aufgaben ihnen in welchem Ausmaß „liegen“.

Tomas Sedlacek, Die Ökonomie von Gut und Böse, S. 44.

Vermutlich spielten ein gigantischer Kometeneinschlag und dessen Auswirkungen auf das Weltklima hierbei eine Schlüsselrolle.

Joseph Nye, Macht im 21. Jahrhundert, S. 229/74.

Joseph Nye, Macht im 21. Jahrhundert, S. 14/305/317.

Manfred Drenning, Tauschen und Täuschen, S. 26.

Joseph Nye, Macht im 21. Jahrhundert, S. 35.

Matt Ridley, Wenn Ideen Sex haben, S. 123.

faszinierend: Richard Sennet, Zusammenarbeit, 2012.

Henry Mintzberg, Managen, S. 102.

Marcus Buckingham & Curt Coffman, Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, S. 138.

Seit einigen Jahren arbeiten wir an der Ausarbeitung eines evolutionspsychologischen Ansatzes der Kundenorientierung. Die ersten praktischen Erfahrungen damit sind wirklich spannend!

Henry Mintzberg, Managen, S. 179.

Buckingham, M., The One Thing. Worauf es ankommt, 2006, Wien: Linde, S. 63.

„Führung besteht leider für einige nur aus der Bewältigung von Problemen.“ (Interview mit Nancy Fuchs, Leiterin der Personalentwicklung der EWR GmbH – Unternehmensverbund Stadtwerke Remscheid GmbH).

Matt Ridley, Wenn Ideen Sex haben, S. 381/385.

falls doch: blättern Sie in dem beeindruckend recherchierten Werk „Gewalt. Eine neue Geschichte der Menschheit“ von Steven Pinker (2011).

Gabor Steingart, Das Ende der Normalität, S. 150.

Unterhaltsam in diesem Zusammenhang: Annett Klingner, Heimliche Regenten. Astrologen als Drahtzieher der Macht, 2012.

Jim Collins & Morten T. Hansen, Oben bleiben. Immer, 2012, S. 25.

Berth, R., Erfolg, 1993, Düsseldorf: Econ.

Das älteste erhaltene literarische Werk der Menschheit, über 4000 Jahre alt.

Die Besonderheit dieses Sportvereines liegt darin, die Hindernisse des Sportsystems in Deutschland insbesondere bei Mannschaftssportarten – zu überbrücken. Sportspaß bietet seinen Mitgliedern die Möglichkeit, ohne Leistungsdruck (Mannschafts-)Sport zu treiben.

Title: Die Kunst natürlicher Führung
Authors: Michael Alznauer
Valerie Lesaar
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Das evolutionäre Führungsmodell
Print ISBN: 978-3-658-28041-3

Electronic ISBN: 978-3-658-28042-0

Copyright Year: 2020
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-28042-0_5