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Der Artikel untersucht die Rolle von IT-Business-Partnern bei der Umsetzung von IT-Projekten und der digitalen Transformation in Unternehmen. Diese Rolle verbindet technisches Fachwissen mit einem tiefen Verständnis für geschäftliche Anforderungen und ermöglicht so eine gezielte Abstimmung von IT-Initiativen mit den strategischen Zielen des Unternehmens.
Im Fokus des Beitrags steht der gesamte Strategieprozess, wobei IT-Business-Partner als zentrale Akteure in jeder Phase der Strategieentwicklung und -umsetzung hervorgehoben werden. Von der Bewertung der digitalen Reife eines Unternehmens über die Identifikation von Potenzialen und Anwendungsfällen bis hin zur strategischen Beratung des Managements leisten sie einen wesentlichen Beitrag. Ihre Aufgabe erstreckt sich auch auf die kulturelle und organisatorische Transformation sowie die Weiterqualifizierung von Mitarbeitenden, um die Integration moderner Technologien effektiv zu gestalten.
Der Beitrag betont zudem die Bedeutung von IT-Business-Partnern als Vermittler zwischen IT- und den Geschäftsbereichen, wodurch die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb des Unternehmens verbessert wird. Ihre Rolle ist nicht nur operativ, sondern auch strategisch geprägt, da sie aktiv an der Entwicklung und Priorisierung von IT-Initiativen beteiligt sind, die langfristig zur Unternehmensentwicklung beitragen.
Abschließend wird ein theoretisches Modell als Leitfaden für Unternehmen vorgestellt. Dieses Modell bietet eine praxisorientierte Grundlage für die strukturierte Integration der Rolle von Business Partnern in die Unternehmensstrategie.
Insgesamt zeigt der Artikel, dass IT-Business-Partner eine Schlüsselrolle in der digitalen Transformation und strategischen Ausrichtung moderner Unternehmen einnehmen. Durch ihre integrative Funktion tragen sie maßgeblich zur Umsetzung von IT-Initiativen und damit zur Erreichung der Unternehmensziele bei.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
1 Veränderte Bedeutung der IT
Dank dem digitalen Wandel, besser bekannt unter dem Begriff der digitalen Transformation, arbeiten Unternehmen heute produktiver und mit einer höheren Wertschöpfung. Der Wandel stellt die Unternehmen jedoch auch vor umfassende Herausforderungen, wie beispielsweise neue respektive erweiterte Kompetenzprofile der Mitarbeitenden, die es zu bewältigen gilt. Dies erfordert eine enge Verknüpfung zwischen der Unternehmensstrategie und weiteren Strategien, wie die der Informationstechnologie.
Traditionell wurde die IT-Abteilung oft als rein technische Unterstützungsfunktion wahrgenommen. Doch diese Sichtweise verändert sich. Immer mehr Unternehmen erkennen die strategische Bedeutung der IT für die Erreichung von Geschäftszielen und Wettbewerbsvorteilen im digitalen Zeitalter. In diesem Kontext gewinnt die Rolle des IT-Business-Partners zunehmend an Bedeutung.
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Ein IT-Business-Partner fungiert als Vermittler und Integrator zwischen der IT-Abteilung und den verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens. Diese Rolle ist entscheidend für die strategische Ausrichtung und Umsetzung von IT-Initiativen, da IT-Business-Partner nicht nur rein technische Unterstützungsfunktion im Unternehmen, sondern auch ein tiefes Verständnis für die geschäftlichen Anforderungen mitbringen. Sie tragen zur Identifizierung und Priorisierung von IT-Projekten bei, die für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind, und begleiten diese entlang des gesamten Strategieprozesses.
Das Ziel dieses Artikels ist es, ein theoretisches Modell vorzustellen, das hilft die zunehmend wichtige Rolle des IT-Business-Partners entlang des Strategieprozesses optimal zu positionieren. Dabei wird auf die Rolle selbst, den Strategieprozess an sich und die Faktoren, die Einfluss auf die Arbeit von IT-Business-Partnern haben, eingegangen.
2 Methodik
Abb. 1 zeigt die einzelnen Schritte, der von den Autoren auf Basis ihrer Erfahrungen gewählten Methodik auf. Um einen Überblick über die IST-Situation zu bekommen und diese zu analysieren, wurde eine qualitative Literaturrecherche zum Thema Business Partner mit einem Fokus auf IT-Business-Partner durchgeführt, aktuelle Stelleninserate in einer Dokumentanalyse erfasst und evaluiert sowie eine Fallstudie als Referenz herangezogen. Die Erkenntnisse aus dieser Analyse wurden anschließend von den Autoren für die Erstellung eines theoretischen Modells verwendet.
In der qualitativen Literaturrecherche wurde die Begriffserklärung des IT-Business-Partners sowie auch die bisherigen Umsetzungen in Unternehmen im DACH-Raum genauer analysiert. Die Ergebnisse dieser Recherche zeigen, dass bereits vermehrt zum Thema Business Partner im Human Resources Bereich geforscht wurde. Die weltweite Google Scholar Suche mit dem Begriff „IT-Business-Partner“ ergab über alle Jahre 187 Suchergebnisse. Davon wurden 75 nach 2020 publiziert. Relevante Ergebnisse zeigen, dass der Begriff oft in Artikeln zur digitalen Transformation vorkommt. Diese Suchergebnisse zeigen auf, dass es hier noch großes Forschungspotenzial gibt. Auch die Suche nach dem Begriff „Business Partner“ und „IT-Business-Partner“ im Ngram Viewer von Google zeigt, das ersterer in den vergangenen Jahren vereinzelt in der Literatur vorkam, letzterer jedoch nie oder so wenig, dass die Datenerfassung nicht möglich war („Business Partner“1) („IT-Business-Partner“2).
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Im nächsten Schritt wurde ergänzend zu dieser Literaturrecherche eine Dokumentanalyse von aktiven Schweizer Stellenausschreibungen auf Schweizer Jobplattformen wie jobs.ch durchgeführt. Hier wurde der Fokus auf Jobangebote mit der klaren Verwendung des Begriffs Business Partner gelegt. Zur Absicherung wurde auch nach Begriffen „IT“ und „Controller“ gesucht, um allfällige anders ausgeschriebene Business Partner Jobangebote zu finden. Letztere Suche ergab keine verwendbaren Angebote.
Um die Recherche der IST-Situation abzuschließen, wurde eine kurze Fallstudienanalyse eines Praxisbeispiels bei Bosch gemacht. Dieses dient als Ergänzung für die Erkenntnisse aus der Literaturrecherche und der Dokumentanalyse. Dieses Fallbeispiel wurde ausgewählt, da es sonst keine Literaturbeispiele für die Anwendung des „IT-Business-Partners“ in der Praxis im DACH-Raum gibt und sich Konzepte aus anderen Fachbereichen erfolgreich auf den IT-Bereich übertragen lassen.
Anhand dieser qualitativen Analyse der IST-Situation wurden die Best-Practices im Bereich Business Partner identifiziert und als Grundlage für die Übertragung in Form einer theoretischen Modellierung für den IT-Bereich verwendet. Dieses Modell zeigt auf, dass Business Partner für das Erreichen der Unternehmensstrategie relevant sind und entsprechend positioniert werden sollten. Auf die Umsetzung wird in diesem Artikel nicht im Detail eingegangen werden, da dies eine längere Testphase in Unternehmen erfordert.
3 Rolle des IT-Business-Partners
Wie bereits eingangs beschrieben, ermöglicht der digitale Wandel Fortschritt, birgt jedoch auch Gefahren. Arbeitnehmer sind oft überlastet mit dem hohen Leistungsdruck oder werden wegen der Digitalisierung in prekäre Arbeitssituationen gebracht, die ihre Existenz gefährden. D. h. ihre Arbeit wird durch digitale Lösungen ersetzt oder sie sind nicht in der Lage mit der digitalen Transformation mitzuhalten. Diese auf dem Arbeitsmarkt vorherrschenden Schwierigkeiten erfordern innovative Lösungen. Eine davon ist das bessere Zusammenarbeiten innerhalb eines Unternehmens zwischen den verschiedenen Abteilungen, was zu einer höheren Akzeptanz der Lösungen führen kann (Krause und Schnitzler 2021, S. 169 ff., 175–180).
Unter dem Begriff Business Partner wird eine Rolle, die sich auf das Handeln und Unterstützen der Manager, Mitarbeitenden und Kundschaft in einem bestimmten Unternehmensbereich, wie z. B. die IT oder HR, spezialisiert hat, verstanden. Das Konzept von Business Partnern ist nicht neu und wurde früher oft als Stabsstelle für die Führung, beispielsweise im Controlling, verstanden. Ein IT-Business-Partner ist jedoch deutlich mehr ist als ein neuer Begriff für einen Controller. Den mit den immer breitgefächerten Aufgaben die z. B. Führungspersonen haben, wächst auch der Bedarf an bereichsübergreifender Unterstützung und Zusammenarbeit. Eine einheitliche Definition des Begriffs gibt es bis heute aber nicht (Isenschmid et al. 2020).
Deshalb wird in den nachfolgenden Abschnitten die Rolle des IT-Business Partners anhand der unter Abschn. 2 genannten Methoden genauer analysiert und beschrieben.
3.1 Begriffserklärung und Abgrenzung
Menschliche Partnerschaften folgen gemäß Krausen und Schnitzler (2021) fünf Phasen. Nachdem die Personen bei ihrer Suche nach einem idealen Partner erfolgreich waren, lernen sie sich kennen und beginnen dann mit dem Aufbau von Vertrauen und Zusammenhalt. Meist folgt auf diese Phasen dann das Zusammenziehen und am Ende folgt die Trennung. (Krause und Schnitzler 2021, S. 3–6) Diese Phasen können gemäß Krausen und Schnitzler (2021) auch auf das interne und externe Partner Management angewendet werden (s. Abb. 2). Hierbei gilt es zu beachten, dass jede der Phasen einer Aktion des Unternehmensverantwortlichen Bedarf sowie Risiken birgt, die es zu regulieren gilt (Krause und Schnitzler 2021, S. 7–69).
Abb. 2
Fünf Phasen des Business Partner Managements. Quelle: Erstellung durch Autoren angelehnt an Krause und Schnitzler (2021)
Wenn zwischen Unternehmensabteilungen interne Partnerschaften entstehen, dann erfolgt dies oft zwischen zwei Parteien, die bereits einer bilateralen Kommunikation folgen und zusammenarbeiten (Krause und Schnitzler 2021, S. 175). Gemäß Krause und Schnitzler (2021) gibt es fünf Faktoren, die eine interne Partnerschaft zum Erfolg machen:
Auf Augenhöhe: Der Status der involvierten Personen innerhalb der Partnerschaft ist derselbe, egal welche hierarchische Stufe jemand innehat – man begegnet sich auf Augenhöhe (S. 175–176).
Gemeinsames Verständnis: Es herrscht Klarheit über die Art der Partnerschaft (S. 176).
Autonomie: Die Partner arbeiten selbstbestimmt und unabhängig (Krause und Schnitzler 2021, S. 176).
Verpflichtung: Die Partner fühlen sich untereinander verbunden und dem Unternehmen zugehörig (S. 176).
Fairness: Die Partnerschaft bietet für beide Seiten faire Bedingungen und fördert beide im gleichen Ausmaß (S. 176).
Zu beachten gilt dabei, dass die Vorstellungen, Ziele, Maßnahmen, Aufgaben, Termine usw. für alle involvierten Parteien klar geregelt sein sollten. Eine klare Kommunikation hilft ein gemeinsames Verständnis aufzubauen (Krause und Schnitzler 2021, S. 176–179).
All die genannten Kompetenzen, die eine erfolgreiche interne Partnerschaft ausmachen, sind auch für die Besetzung der Position „IT-Business-Partner“ von Relevanz.
Das Konzept der Business Partner fand seinen Ursprung im Bereich der Human Resources (HR). Dabei ist besonders das „Ulrich-Modell“, welches 1997 von Dave Ulrich entwickelt wurde, hervorzuheben. (Schrank 2015, S. 31) Dieses umfasst strategische und organisatorische Faktoren für die veränderte Position der HR-Abteilung eines Unternehmens. Dabei wird der Fokus einen stärkeren Impact des HR auf die gesamte Unternehmung gelegt. Dies wird durch eine vermehrte Zusammenarbeit zwischen allen Abteilungen des Unternehmens sowie die Förderung einer strategischen und funktionalen Denkweise der Mitarbeitende durch abteilungsübergreifende Kompetenzförderung erzielt. Im Modell werden die Mitarbeitenden in vier Rollen – den strategischen Partner, den Partner im Wandel, (Change Agent), den administrativen Partner und die Partner in der Führung der Mitarbeitenden (Champions) – eingeteilt. Die Vermischung dieser Rollen in einer Funktion wird als Consultant oder Business Partner angesehen (Ulrich 1998).
Das Ulrich-Modell kann auch auf die anderen Business Partner Möglichkeiten innerhalb eines Unternehmens angewendet werden. Nachfolgend werden die Rollen des Modells nach Interpretation der Autoren für IT-Business-Partner beschrieben:
Strategische Partner: Durch die enge Zusammenarbeit der strategischen Partner mit dem Management werden IT- und Unternehmensstrategien mit neuen Initiativen in Einklang gebracht. Dies führt zu einer besseren Bedürfniseruierung und Akzeptanz neuer IT-Lösungen innerhalb des Unternehmens. Als Beispiel kann hier die digitale Transformation – z. B. Umstellung von Papier auf alles-digital – innerhalb von Unternehmen genannt werden.
Change Agent: Durch das Involvieren von Personen mit IT-Kenntnissen und Verständnis zu geschäftsrelevanten, den sogenannten „Partner des Wandels“ resp. „Change Agent“, kann die digitale Transformation unterstützt werden.
Administrative Partner: Administrativer Partner sind bereits heute Teil der IT-Abteilung und kümmern sich um die einwandfreie Funktionsweise der IT im Unternehmen.
Champions: Champions sind IT-Mitarbeitende, die sich vermehrt im Austausch mit den Mitarbeitenden befinden und dadurch dem digitalen Wandel im Unternehmen zu einer breiteren Akzeptanz verhelfen können. Dieser Austausch kann durch Workshops aber auch durch bilaterale Gespräche erfolgen.
Durch den digitalen Wandel in Unternehmen verändert sich auch die Position der IT-Abteilung. Dabei verschiebt sich die Value Proposition der Abteilung von Betrieb und Unterstützung zu Integration und Innovation. Mehrere Umfragen, die von McKinsey Digital analysiert wurden, zeigen, dass je mehr die IT in der Unternehmensstrategie involviert ist, desto besser können die, in dieser, definierten Aufgaben und Ziele erfüllt werden. Dies zeigt, dass sich die Aufgaben für Mitarbeitende in der IT wandeln müssen und eine nähere Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen sowie der Leitung bestehen muss. (McKinsey Digital 2017). Hier ist der Ansatz des IT-Business Partner in Anlehnung an das Ulrich-Modell eine gute Option.
Eine 2016 von McKinsey und Partner durchgeführte Umfrage hat aufgezeigt, dass Unternehmen, in welchen die IT als Business Partner tätig ist, bessere Ergebnisse erzielen als solche, wo die IT als Berater oder Anbieter von IT-Dienstleistungen angesehen wird. In der Rolle als IT-Business-Partner sehen auch die meisten damals befragten Mitarbeitenden von Unternehmen den größten Nutzen für den Support der Unternehmung als Ganzes. Auch wächst durch die engere Zusammenarbeit der unterschiedlichen Abteilungen die Meinung, dass die IT effizient arbeite (McKinsey Digital 2016).
3.2 Schlüsselkompetenzen und Anforderungen
Gemäß Isenschmid et al. (2020) gehören ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, vernetztes Denken, analytische Fähigkeiten und sehr gute Kenntnisse der internen und externen Geschäftsprozesse zu den Kernkompetenzen eines erfolgreichen Business Partners.
Die Schlüsselkompetenzen eines IT-Business-Partners müssen sowohl technische als auch strategische und kommunikative Aspekte abdecken. Ein tiefgehendes technisches Verständnis der IT-Infrastruktur und Systemarchitekturen ist unerlässlich, ebenso wie die Fähigkeit, moderne Technologien wie Cloud Computing, Künstliche Intelligenz und Datenanalyse zielgerichtet einzusetzen. Gleichzeitig muss der IT-Business-Partner ein ausgeprägtes Geschäftsverständnis und hohe analytische Fähigkeiten besitzen, um die Zusammenhänge zwischen den Abteilungen zu erkennen, die Anforderungen der einzelnen Fachbereiche effektiv zu evaluieren und passende technische Lösungen zu entwickeln. Diese Kombination aus technischem und geschäftlichem Wissen erfordert ein hohes Maß an Kommunikations- und Vermittlungsfähigkeit, da der IT-Business-Partner auf allen Hierarchieebenen tätig ist und komplexe technische Inhalte verständlich und klar vermitteln muss.
Um die Rolle erfolgreich auszufüllen, benötigt der IT-Business-Partner zudem ein strategisches Denken, das ihm ermöglicht, Markttrends, Technologietrends und langfristige Unternehmensziele zu verstehen und zu berücksichtigen. Nur so kann er sicherstellen, dass die IT-Projekte nicht nur den unmittelbaren Anforderungen gerecht werden, sondern auch zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung beitragen.
Bei der Analyse der wenigen aktuellen Stellenausschreibungen für IT-Business-Partner im DACH-Raum (10 Stück, Stand 25.11.2024) konnten die in Tab. 1 aufgelisteten Voraussetzungen für einen IT-Business-Partner durch die AutorInnen identifiziert werden. Diese Liste ist nicht abschließend. Die Erkenntnisse decken sich jedoch mit den in der Literatur oder auch vom international tätigen Personalvermittler „Robert Walters“ (Robert Walters 2023) geschilderten Aufgaben von Business Partnern innerhalb der Unternehmen.
Tab. 1
Anforderungen und Aufgaben gemäß IT-Business-Partner-Stellenausschreibungen. Quelle: eigene Darstellung der Autoren
Ausbildung
Kompetenzen
Aufgaben
Stellenprozent (%)
Arbeitsort
Studium in Informatik, Wirtschaftsinformatik oder verwandtem Bereich
Agiles Arbeiten und Denken
Enge Zusammenarbeit mit Management
80 bis 100
Hybrid und Remote häufig
Zusätzliche Zertifikeat, je nach Stelle, Pflicht oder auch optional
Gutes bis hohes technisches Verständnis
Markt- und Unternehmensanalysen (intern und extern)
Berufserfahrung in der IT und oft auch Transformation
Führungsqualitäten
Projektportfoliomanagemetn
Hohe interdisziplinäre Kompetenzen
KPIs aufbauen und kontrollieren
Teamkompetenz
Konstruktive Feedbackkultur
Englisch fast immer Pflicht
3.3 Verantwortlichkeiten IT-Business-Partner
Da die Rolle von Business Partnern im Allgemeinen als komplex angesehen wird, kann gefolgert werden, dass auch IT-Business-Partner komplexe Aufgaben in verschiedenen Verantwortungsbereichen wahrnehmen. Eine der wesentlichen Aufgaben liegt in der strategischen Beratung des Managements, bei welcher der IT-Business-Partner das Unternehmen in der Erarbeitung und Priorisierung von IT-Initiativen unterstützt, die für die Erreichung der Geschäftsziele entscheidend sind. Dazu gehören auch die Bedarfsanalyse und Lösungsentwicklung, bei der der IT-Business-Partner die spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Fachbereiche identifiziert und darauf basierend maßgeschneiderte IT-Lösungen entwickelt.
Ein weiterer zentraler Aufgabenbereich ist die Projektkoordination und -umsetzung, bei der der IT-Business-Partner von der Konzeption bis zur Implementierung Verantwortung übernimmt. Er sorgt dafür, dass die IT-Initiativen sowohl technisch effizient als auch auf die Geschäftsanforderungen ausgerichtet umgesetzt werden. Da die Einführung neuer Technologien häufig Änderungen in der Arbeitsweise und Kultur des Unternehmens erfordert, spielt der IT-Business-Partner zudem eine wichtige Rolle im Change-Management. Er fördert durch gezielte Kommunikation und Schulungen die Akzeptanz und Integration neuer Technologien im Unternehmen.
Insgesamt vereint der IT-Business-Partner technisches Fachwissen mit strategischer Weitsicht und unterstützt Unternehmen maßgeblich dabei, die digitale Transformation zielgerichtet und erfolgreich voranzutreiben.
Eine Organisation, die den Herausforderungen des digitalen Wandels begegnet, stellt die Verbindung zwischen IT und den Fachbereichen sicher (Abb. 3). Diese Position unterscheidet sich auch von Rollen wie Projektmanagern oder IT-Beratern, da der IT-Business-Partner nicht nur technische Lösungen umsetzt, sondern diese in die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert.
Abb. 3
Integration von IT-Business-Partnern in die Organisation. Quelle: eigene Darstellung der Autoren
Neue Geschäftsstrategien aber auch die digitale Transformation führen dazu, dass Unternehmen ihre Tätigkeiten an neue Begebenheiten anpassen und neue Tätigkeitsgebiete innerhalb des Unternehmens erschließen. Dabei kommen auch vermehrt IT-Business-Partner in unterschiedlichen Fachbereichen zum Einsatz. Als Schnittstelle zwischen den einzelnen Abteilungen helfen diese die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens zu verbessern.
3.4 Anwendung des IT-Business Partners bei Bosch
Nobach und Immel haben 2017 anhand einer Fallstudie bei Bosch den Wandel vom Controller zum Business Partner genauer analysiert. Dabei eruierten sie die bestehenden Aufgaben, Kompetenzen und Rollen des Controllers, um diese anschließend bei Bedarf Richtung Business-Partner-Management anzupassen. Zusätzlich wurde evaluiert inwiefern dieser Wandel unterstützt werden kann und welchen Einfluss dies auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden hat. Diese Evaluation fand statt, da der international tätige Konzern die Leistung der Controller steigern möchte (Nobach und Immel 2017, S. 78).
Die Ursachen für den Rollenwandel identifizierten die Autoren dabei in der veränderten Marktdynamik, und den Entwicklungen im technischen Bereich der IT (Nobach und Immel 2017, S. 79). Auch die Anforderungen des Managements an die Controller hat sich von reinen Dienstleistern zu Beratern gewandelt. Ein solcher Wandel erfordert ein angepasstes Kompetenzprofil der IT-Mitarbeitenden in ihrem Fachbereich, ihrer sozialen Kompetenzen aber auch in den bei der Arbeit angewandten Methoden. Hierbei können Weiterbildungen zur Förderung der unternehmerischen Gesamtansicht behilflich sein. Der Erfolg dieser muss anschließend laufend evaluiert und, falls nötig, angepasst werden (Nobach und Immel 2017, S. 80).
Um Bosch bei der Umsetzung zu unterstützen, wurde dabei eine „Business-Partner-Landkarte“ erstellt (s. Abb. 4). Als Datengrundlage nutzten Nobach und Immel die Resultate der Befragung der Mitarbeitenden und die Interviews mit Managern des höheren Managements bei Bosch, wobei sie sechs Handlungsfelder identifizierten und für den Aufbau der Landkarte verwendeten (S. 81). Die Landkarte zeigt auf, dass unterschiedliche Geschäftsbereiche und -mechanismen beim Rollenwandel neu gedacht werden müssen. So müssen die neuen Kompetenzen und Anforderungen an die Controller durch Weiterbildungen aufgebaut und vom Management unterstützt werden (Nobach und Immel 2017, S. 81–82).
Abb. 4
Umsetzungskonzept „Business-Partner Landkarte“ bei Bosch. Quelle: (Nobach und Immel 2017, S. 81)
Die Landkarte dient nachfolgend als eine der Grundlagen für das von den Autoren entwickelte theoretische Modell.
4 Die Rolle des IT-Business-Partners im Strategieprozess
Der Strategieentwicklungsprozess in Unternehmen folgt oft strukturierten Modellen, die die systematische Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Strategien ermöglichen. In diesem Beitrag wird der Ansatz nach Lombriser/Abplanalp (Baldegger 2016) verwendet, der den Strategieprozess in mehrere aufeinanderfolgenden Phasen unterteilt (s. Abb. 5): Umweltanalyse und Unternehmensanalyse, strategische Analyse, Festlegung eines strategischen Rahmens, Entwicklung der Unternehmens- und Geschäftsstrategien, Strategieumsetzung sowie Strategiekontrolle. Dieser Prozess bietet eine klare Struktur, um strategische Entscheidungen zu fundieren und gezielt umzusetzen.
Abb. 5
Prozess des strategischen Managements. Quelle: Baldegger (2016, S. 147) nach Lombriser/Abplanalp 2005
IT-Business-Partner spielen in jeder Phase des Strategieprozesses eine zentrale Rolle, da sie als Schnittstelle zwischen IT und den Fachbereichen die strategischen IT-Initiativen mit den Unternehmenszielen verknüpfen und so maßgeblich zur erfolgreichen Digitalisierung des Unternehmens beitragen.
In der Umweltanalyse und Unternehmensanalyse unterstützen IT-Business-Partner die Bewertung externer und interner Faktoren aus technologischer Perspektive. Sie analysieren die digitale Reife des Unternehmens und die bestehenden IT-Ressourcen und -Fähigkeiten, um Chancen und Risiken im Bereich der Technologieentwicklung zu identifizieren. Zusätzlich müssen neue Trends identifiziert werden, um diese frühzeitig in der Strategieentwicklung abbilden zu können. Diese Bewertung bildet die Basis für die anschließende strategische Analyse, bei der Handlungsfelder definiert werden.
Im Rahmen der strategischen Analyse tragen IT-Business-Partner dazu bei, IT-bezogene Chancen und Risiken zu identifizieren und strategische Prioritäten zu setzen. Ihre Einschätzung zu technologischen Trends und deren möglichen Auswirkungen hilft dem Unternehmen, wichtige Handlungsfelder zu erkennen und die strategischen IT-Initiativen darauf auszurichten.
Während der Festlegung des strategischen Rahmens helfen IT-Business-Partner, die Vision und das Leitbild des Unternehmens mit den IT-Zielen zu verknüpfen. Sie unterstützen das Management bei der Entwicklung eines IT-orientierten strategischen Rahmens, der sicherstellt, dass die technologischen Initiativen auf die langfristigen Unternehmensziele abgestimmt sind.
In der Strategieentwicklungsphase identifizieren IT-Business-Partner spezifische Anwendungsfälle und IT-Lösungen, die das Erreichen der Unternehmensstrategie fördern können. Sie bewerten das Potenzial und die Risiken dieser Anwendungsfälle und entwickeln gezielte IT-Strategien, die sich nahtlos in die Gesamtstrategie integrieren.
Während der Strategieumsetzung übernehmen IT-Business-Partner eine koordinierende Funktion und sorgen dafür, dass die ausgewählten IT-Initiativen effektiv umgesetzt werden. Sie arbeiten eng mit den Fachabteilungen zusammen, um die organisatorischen und kulturellen Anpassungen zu fördern, die für eine erfolgreiche Einführung neuer Technologien notwendig sind. Ihre Rolle im Change-Management ist entscheidend, um die Akzeptanz neuer IT-Lösungen zu sichern und den Wandel aktiv zu begleiten.
In der abschließenden Phase der Strategiekontrolle überwachen IT-Business-Partner den Erfolg der IT-Initiativen und prüfen, ob die gesteckten Ziele erreicht wurden. Falls Anpassungen erforderlich sind, arbeiten sie mit dem Management zusammen, um die IT-Strategie flexibel auf neue Entwicklungen abzustimmen und kontinuierlich an den Unternehmenszielen auszurichten.
Durch ihre integrative Rolle im gesamten Strategieprozess tragen IT-Business-Partner maßgeblich dazu bei, dass IT-Initiativen nicht als isolierte Projekte betrachtet werden, sondern als strategische Hebel, die den langfristigen Unternehmenserfolg unterstützen und sichern.
5 Theoretisches Modell
Anhand der gesammelten Daten konnten die nachfolgenden Zusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmensfunktionen und -aufgaben erarbeitet werden. Um diese Zusammenhänge zu verdeutlichen, wurden die genauen Abläufe in einem theoretischen Modell für IT-Business-Partner (Abb. 6) dargestellt.
Abb. 6
Theoretisches Modell für IT-Business-Partner. Quelle: eigene Darstellung der Autoren anhand der Erkenntnisse aus der Literatur
Klar ersichtlich wurde aus der Literatur, dass das Management die Handlungen von allen im Unternehmen vorhandenen Abteilungen in deren Tätigkeit beeinflusst, so auch den IT-Business Partner. Dabei wird innerhalb des Unternehmens häufig ein Fokus auf die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen gesetzt, um Synergien und Wissen besser zu nutzen. Durch das Anbieten von Weiterbildungen sowie der Unterstützung bei weiterführenden Ausbildungen setzt das Management auf die Förderung der Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Erkenntnisse decken sich auch mit der in Abschn. 3.1 genannten Aufgaben eines IT-Business-Partners anhand des Ulrich-Modells. Dabei dient der Business Partner sowohl als strategischer Partner in der Weiterentwicklung von Strategien durch interdisziplinäre Zusammenarbeit, treibt als Change Agent den Wandel im Unternehmen voran, unterstützt das Unternehmen als administrativer Partner bei einem reibungslosen Ablauf der IT-Infrastruktur und setzt als Champion auf einen regen Austausch mit den Mitarbeitenden, um so den digitalen Wandel breiter abgedeckt zu unterstützen. Die Rolle des Business Partners kann in allen Bereichen eines Unternehmens angewendet werden. Dadurch kann der Wandel von Innen und die enge Zusammenarbeit zwischen den Bereichen gefördert werden. Dies ist sowohl für die digitale Transformation als auch für weitere strategischen und unternehmerischen Ziele von Nutzen.
Durch die Erkenntnisse aus Abschn. 4 ist deutlich, dass für die Erstellung der Unternehmensstrategie auch das externe Unternehmensumfeld von Bedeutung ist. Das Umfeld hat bei der Umsetzung der Strategie einen starken Einfluss auf den Erfolg eben dieser, deshalb sind Controlling und KPIs (Key Performance Indikatoren) zu definieren, die die Kontrolle durch alle involvierten Abteilungen gewährleisten und sicherstellen, dass Korrekturen an der unternehmerischen Ausrichtung schnell und klar begründet erfolgen können. Die im Unternehmen eingesetzten Business Partner, wie der IT-Business-Partner, sind nicht nur bei der Definition der Indikatoren und der strategischen Maßnahmen von essenzieller Bedeutung, sondern sie verantworten auch die fortlaufende Kontrolle und Anpassung der definierten KPIs.
6 Schlussfolgerung
Die qualitative Analyse der vorhandenen Forschung zu „IT-Business-Partner“ zeigt, dass dieses Thema bislang nur begrenzt untersucht wurde. Jedoch zeichnen alle vorhandenen Erkenntnisse ein einheitliches Bild der Rolle von IT-Business-Partnern. Diese sollen als Schnittstelle zwischen Management und ihrer Abteilung aber auch zwischen den anderen Abteilungen agieren und somit dem Management dabei helfen, den digitalen Wandel innerhalb des Unternehmens voranzutreiben. Die Erstellung des theoretischen Modells soll Unternehmen bei der Einsetzung von IT-Business-Partnern eine Unterstützung sein.
Zusammenfassend zeigt sich, dass der Begriff „IT-Business-Partner“ eine Position beschreibt, die sich aufgrund der steigenden Bedeutung der digitalen Transformation in Unternehmen zunehmend etabliert. Anders als in klassischen IT-Funktionen, die oft auf technische Aufgaben und die Verwaltung von IT-Systemen fokussiert sind, agiert der IT-Business-Partner strategisch und langfristig. Als Bindeglied zwischen IT und den Fachbereichen bringt der IT-Business-Partner sowohl technisches Wissen als auch ein fundiertes Verständnis für geschäftliche Anforderungen mit und unterstützt die Erreichung der Unternehmensziele durch den zielgerichteten Einsatz der IT.
Heute werden Business Partner neben dem HR und der IT auch im Controlling und den Finanzabteilungen von Unternehmen eingesetzt. Dies zeigt auf, dass die Rolle von Business Partnern immer breiter unterstützt wird. Die Rolle des Business Partners wird sich mit der Zeit wandeln und ist heute bereits neben klassischen Controlling-Aufgaben, wie Berichterstellung, ein Schlüssel zu erfolgreichen organisatorischen, strategischen und finanziellen Entscheidungen der Führungsebenen. Mit dem stetigen Wandel wie der Automatisierung von Prozessen, werden Business Partner eine immer wichtigere Rolle in Unternehmen haben und einnehmen (Isenschmid et al. 2020).
6.1 Ausblick
Der vorliegende Artikel untersucht auf Basis qualitativer Forschung, welche Daten zur Begrifflichkeit „IT-Business-Partner“ bereits verfügbar sind und wie diese angewendet werden. Anhand dieser wurde ein theoretisches Modell für die Umsetzung innerhalb von Unternehmen definiert. Da dieses Modell bisher nicht in der Praxis angewendet wurde, müsste es in einem nächsten Schritt zur Nutzung in Unternehmen auf seine Umsetzbarkeit getestet werden. Dies hilft dabei die Effektivität von IT-Business-Partnern durch empirische Untersuchungen weiter zu validieren. Dabei wären sowohl qualitative als auch quantitative Ansätze vielversprechend. Qualitative Interviews mit Unternehmen, die bereits IT-Business-Partner-Funktionen implementiert haben, sowie mit solchen, die diese Rolle bislang nicht etabliert haben, könnten tiefere Einblicke in die Beweggründe, Herausforderungen und Umsetzungsstrategien liefern. Ergänzend dazu könnten quantitative Studien, beispielsweise in Form von Umfragen, statistische Zusammenhänge und Erfolgsfaktoren für den Einsatz von IT-Business-Partnern systematisch erfassen und analysieren, um ein breiteres Bild der Effektivität dieser Rolle zu zeichnen.
Der vorliegende Artikel umfasst eine theoretische Analyse der IST-Situation von IT-Business-Partnern. Um die Resultate und das theoretische Modell weiter zu validieren und gezielt weiterzuentwickeln, ist eine vertiefte Marktanalyse bei Unternehmen erforderlich. Dies ermöglicht eine fundierte Überprüfung und gegebenenfalls präzise Anpassungen.
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