Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus II

Krankenhäuser sind ständig auf der Suche nach Verbesserungs- und Optimierungspotenzialen im Kosten- und Erlösbereich. Die Prozessoptimierung gehört hierbei zu einem beliebten Instrument; als Optimierungsobjekt schälen sich immer mehr Querschnittsprozesse heraus. Das im Folgenden beschriebene Projekt untersuchte in Kooperation mit mehreren kommunalen Häusern im Rahmen eines strukturierten Benchmarkings, ob die Anstrengungen im Prozess „Stationäre Entlassung“ im Vergleich mit anderen Häusern ausreichten oder ob noch weiteres Potenzial vorhanden war. Das Neue hierbei war die detaillierte Modellierung der Prozesse und die Analyse anhand von Kennzahlenvergleichen.

Der vorliegende Beitrag analysiert die Optionen operativer Wertsteigerungspotenziale innerhalb der Systemgrenzen eines Krankenhauses sowie das Spektrum möglicher Wachstumsachsen, entlang derer aus dem Korsett der inkrementellen Pflichterfüllung ausgebrochen werden kann. Im Sinne der Ambidextrie wird Kliniken eine Beidhändigkeit beim Handling strategischer und operativer Aufgabenfelder abverlangt, die sich im hier verstandenen Sinne nicht notwendigerweise widersprechen müssen. Vielmehr besteht die Kunst der nachhaltigen Klinikführung in der Harmonisierung teilweise diametraler Gestaltungsfelder und Zielgrößen. Das Paradigma der industriellen Workflow-Orientierung bietet dabei die Chance sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene komparative Konkurrenzvorteile aufzubauen und zu verteidigen. Während dadurch Kliniken strategische Impulse für die Konfiguration ihrer Wertschöpfungsarchitektur erhalten, impliziert die adjustierte Industrialisierung medizinisch-pflegerischer Versorgungsprozesse ein fundamentales Umdenken im operativen Kerngeschäft.

Der Gesundheitssektor und insbesondere Krankenhäuser unterliegen einem ständigen Wandel mit einer Vielzahl unterschiedlicher Herausforderungen. Die ökonomische Analyse von Prozessen, Prozessabläufen, Patientenpfaden und die Auslastung der einzelnen Ressourcen spielen dabei eine immer wichtigere Rolle. Auf Grundlage einer Prozessanalyse und einer Zeitmessstudie konnte die ambulante Katarakt – Intervention im Zentral-OP, in der Klinik und Poliklinik für Augenheilkunde sowie in angrenzenden Bereichen der Universitätsmedizin Greifswald beobachtet, dokumentiert und analysiert werden. Im Fokus standen dabei die Durchlaufzeit und Termintreue der Patienten, das involvierte Personal sowie die Operationsbelegungspläne. Das Aufdecken aktueller Prozessdefizite, wie Wartezeiten, Störgrößen und Schnittstellenprobleme, vor allem im kostenintensiven OP-Bereich, als auch in den prä- und postoperativen Abläufen spielen im Bereich der Prozessanalyse und des Prozessmanagements eine entscheidende Rolle und helfen die notwendige Transparenz für Verbesserungsmöglichkeiten im Prozessmanagement aufzuzeigen. Die Analyse zeigt, dass standardisierte Behandlungspfade und Arbeitspapiere helfen können, konkrete Verbesserungspotenziale bezüglich Qualität, Zeit, Kosten, Planungssicherheit sowie Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit aufzudecken und wesentliche Einflussfaktoren für Verzögerungen zu erkennen sowie Ansatzpunkte für eine kontinuierliche Verbesserung der Prozessabläufe zu ermöglichen.

Die Modellierung medizinischer Prozesse ist ein wichtiger Schritt der Optimierung, die vor allem bei klinisch-administrativen Prozessen lohnend ist. Das sind Prozesse mit starkem Patientenbezug ohne direkte Zuordnung zum Heilungsprozess. Dabei ist es wichtig, dass das klinische Personal zusammen mit Bau-, Technik- und IT-Spezialisten die Prozessanpassung vorbereitet. Dieses Kapitel gibt dafür eine praxisnahe Anleitung unter besonderer Berücksichtigung der IT-Unterstützung. Beim Vergleich von Prozess-Notationen wird deutlich, dass die Auswahl der Notation immer vom Verwendungszweck abhängt; eine universelle Lösung gibt es nicht. Für die konkrete Anwendung im Gesundheitswesen ist es vorteilhaft, mit einer einfachen Notation (z. B. Programmablaufplan) und einem Übersichtsmodell für alle Anwender zu beginnen, bevor man dann verschiedene Verfeinerungsstufen mit einem komplexeren Modell (z. B. BPMN) erzeugt. Für alle Schritte gibt es entsprechende IT-Werkzeuge. Analyse und Simulation sind Computer-basierende weitergehende Methoden, die auf zuvor exakte Modellierungen aufbauen und helfen, optimale Prozesse zu erstellen. Schließlich gibt es noch die experimentelle Möglichkeit der automatischen Implementierung, mittels derer eine Workflow-unterstützende IT-Applikation generiert werden kann. Über den Einbau einer derartigen Komponente in Krankenhausinformationssysteme könnte der zunehmenden Diversifizierung medizinischer Systeme begegnet werden.

Die Entwicklung der IT im Krankenhaus ist ein gutes Beispiel dafür, wie insbesondere technologische Entwicklungen Einfluss auf die Stellenbildung, aber auch auf Strategien und Prozesse nehmen. Im Laufe der Jahre hat sich die IT-Abteilung von einem „Anhängsel“ des Rechnungswesens zu einem Erfolgsfaktor im Krankenhaus entwickelt. Keine Strategie des modernen Krankenhauses kann ohne eine Spiegelung mit einer IT-Strategie Erfolg versprechend implementiert werden. Die Aufgaben wandeln sich von reinen Ausführungstätigkeiten hin zu Planungs-, Führungs- und Kontrollaufgaben. Parallel dazu kann gezeigt werden, inwieweit auch Veränderungen in den Rahmenbedingungen (hier sind es in der Regel neue Abrechnungssysteme) Einfluss haben. Diese Entwicklungen sind noch nicht abgeschlossen. Gerade die Implementierung von regionalen Vernetzungsstrukturen fordert die IT-Abteilung gegenwärtig heraus. Mit diesen Entwicklungen einher geht die Forderung nach einer höheren Eingliederung in die Krankenhaushierarchie einerseits, aber auch hinsichtlich der Besetzung dieser Stelle mit hochqualifiziertem Personal.

Benchmarking wird zunehmend als Managementinstrument in Krankenhäusern herangezogen, um Verbesserungspotenziale hinsichtlich Produktivität, Kosten und Qualität einzelner Organisationseinheiten aufzudecken und so den steigenden wirtschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden. Oft zeigt sich in der Praxis, dass die isolierte Bewertung und anschließende Optimierung einzelner Organisationseinheiten nicht die gewünschten Effekte bringt. Vielmehr ist entscheidend, dass das Zusammenspiel der verschiedenen Prozesse im Gesamtkontext betrachtet und daraus eine verbesserte Gesamtsituation abgeleitet wird. Am Beispiel der Patiententransportlogistik wird eine auf die speziellen Bedürfnisse von Kliniken adaptierte Methode des Prozess-Benchmarkings mit seinen Grundlagen, dem Vorgehen und zentralen Ergebnissen vorgestellt.

Der Veränderungsdruck im Gesundheitswesen macht auch vor kleineren Krankenhäusern nicht Halt. Am Beispiel eines Krankenhauses der Grund- und Regelversorgung wird gezeigt, wie ein umfassender Reorganisationsprozess im zentralen Bereich der Patientenversorgung durch Ärzte und Pflegende in einem mehrere Jahre andauernden Prozess konzipiert, realisiert und weiterentwickelt wird. Die Begleitforschung steht vor der Herausforderung, gleichzeitig mit Hilfe prozessbegleitend gewonnener Kenngrößen eine formative Evaluation zu leisten und weiterhin auch Qualitäts-, Kosten- und Humanitätseffekte der Interventionen festzustellen.

Sinkende Personalzahlen bei gleichzeitig steigenden Fallzahlen gelten als eine der zentralen Herausforderungen der Pflege in deutschen Krankenhäusern. Betriebswirtschaftlich formuliert bedeutet dies, weniger Input bei höherem Output. Das Verhältnis von Output zu Input ist definiert als Produktivität. Ein weit verbreitetes Tool zur Produktivitätsmessung ist die sogenannte Data Envelopment Analysis (DEA). In diesem Beitrag werden die Konzeption einer DEA in der Pflege der Fachabteilungen „allgemeine innere Medizin“ in deutschen Krankenhäusern und die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung sowie deren Interpretationsmöglichkeiten dargestellt. Dabei wird aufgezeigt, dass die DEA ein nennenswertes Potenzial zur Analyse und Gestaltung der Krankenhauspflegeproduktivität besitzt.

Während Krankenhäuser noch versuchen mit den Folgen der Einführung des Fallpauschalen- Vergütungssystems umzugehen, steht die nächste Herausforderung in Form des demografischen Wandels bereits bevor. Neben der Erhaltung der Wirtschaftlichkeit müssen Krankenhäuser in Zeiten eines Fachkräfteengpasses ihre Leistungsfähigkeit an eine steigende Nachfrage anzupassen. Um dieses Ziel zu erreichen, gilt es die Produktivität zu steigern, um mit geringerem Ressourcenaufwand einen gleichen, oft sogar kontinuierlich höheren Output zu erreichen. Die Konzepte des Prozess-, Produktivitäts- und Diversitätsmanagements sind geeignet, diesen Herausforderungen zu begegnen. Im vorliegenden Beitrag werden die Managementmethoden integriert, um die Determinanten der Krankenhausproduktivität in einem Rahmenmodell zu vereinen.

Die Dienstleistungsressource Arbeitskraft ist im Krankenhaus essenziell und beeinflusst in hohem Maße die Produktivität. Mit der Betrachtung von kritischen Einflussfaktoren können Produktivitätspotenziale erkannt werden. Die Herausforderung für Krankenhausmanager besteht in der Abbildung, Verbesserung und Steigerung der ganzheitlichen Produktivität für ein bestimmtes Handlungsfeld. Der vorliegende Beitrag betrachtet die Dienstleistungserbringung und das produktive Handeln im OP-Bereich von Krankenhäusern. Der Einfluss und die Bedeutung von Teams im OP-Bereich werden aufgezeigt. Ein Ziel dieses Beitrages ist es, relevante Erfolgsfaktoren die zur Produktivitätssteigerung beitragen zu ermitteln.

Die von Patienten subjektiv bewerteten Behandlungs- und Untersuchungsergebnisse sind Zielgrößen für das Produktivitätsmanagement, die für die Gestaltung von Prozessabläufen (z. B. Behandlungspfade) medizinischer Dienstleistungen in Krankenhäusern wichtig sind. In der vorliegenden Studie werden Reihenfolge- Effekte von unterschiedlich bewerteten medizinischen Dienstleistungs- Teilprozessen auf die subjektive Ergebniswahrnehmung ganzer Untersuchungsabläufe experimentell untersucht. Im Rahmen eines „between-subjects“-Designs auf Basis hypothetischer Untersuchungsszenarien werden die Reihenfolgen von drei positiv und negativ dargestellten Teilprozessen einer Krankenhaus-Untersuchung systematisch variiert und deren Effekte auf die subjektive Bewertung gemessen. Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Reihenfolge unterschiedlich bewerteter Teilprozesse einen Einfluss auf die subjektive Bewertung ganzer Dienstleistungs- Kontakte hat. Implikationen für das praktische Prozessmanagement von Krankenhausdienstleistungen und weiterführende Forschungsfragen werden diskutiert.

Die Produktivität von Krankenhäusern hängt maßgebend von der Verfügbarkeit leistungsfähiger und motivierter Mitarbeiter ab. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels wird es für Krankenhäuser immer schwieriger, ihren Fachkräftebedarf zu sichern. Daher müssen verantwortliche Entscheidungsträger Strategien zur Fachkräftesicherung entwickeln. Die Integration internationaler Mitarbeiter ist ein Ansatz, mit dem es Krankenhäusern gelingen kann, eine leistungsfähige Belegschaft aufrechtzuerhalten. Der vorliegende Beitrag greift diesen Ansatz auf und skizziert Herausforderungen, denen ein Krankenhaus bei der Sicherung seines Fachkräftebedarfs begegnet. Anhand eines praktischen Beispiels wird gezeigt, wie ein deutsches Krankenhaus mit einer erfolgreichen Integration von Pflegekräften aus dem Baltikum seine Produktivität im Pflegebereich verbessern konnte. Diese Produktivitätsverbesserung ermöglicht es dem Krankenhaus, den Patienten auch zukünftig eine bedarfsgerechte Versorgung anbieten zu können. Die Erfahrungen aus diesem Pilotprojekt bekannt zu machen und anderen personalverantwortlichen Entscheidungsträgern in Krankenhäusern zur Verfügung zu stellen, ist ein wesentliches Ziel dieses Beitrags.

Die Radiologie als hochspezialisiertes Querschnittsfach ist maßgeblich am medizinischen Erfolg und der ökonomischen Ertragskraft einer Klinik beteiligt. Infolge der hohen Kapitalintensität steht gleichzeitig das Outsourcing stationärer Radiologieabteilungen an niedergelassene radiologische Zentren auf der Agenda von Klinikleitungen. Allerdings besteht zumeist eine Vielzahl an Problemen hinsichtlich der Gestaltung und Steuerung dieser einrichtungsübergreifender Behandlungsketten. Ein anerkanntes Tool zur integrierten Unternehmenssteuerung stellt die Balanced Scorecard dar. In diesem Beitrag werden spezifische Anforderungen an Instrumente für die Kooperation von Klinik und Radiologiepraxis identifiziert und ein Vorschlag für eine strukturell und inhaltlich adjustierte BSC entwickelt.

Produktivitätsmessungen nehmen einen immer höheren Stellenwert im Krankenhaus ein, um die Effektivität und Effizienz von Gesundheitsleistungen zu erfassen und zu bewerten. Die Balanced Scorecard bietet hierbei eine praxisorientierte Methode zur Messung der Produktivität mittels definierter Kennzahlen. Im Rahmen des vorliegenden Beitrages wird dargestellt, wie der Einsatz eines Produktivitätsindexes auf Basis der Balanced Scorecard in einer Anästhesieambulanz einer Universitätsmedizin erfolgt. Die Entwicklung dieses Indexes wird aufgezeigt. Er ist an den Zielen der Anästhesieambulanz ausgerichtet und basiert auf einem Set von Kennzahlen, die miteinander verrechnet werden. Der Index wurde zu zwei verschiedenen Zeitpunkten über Kennzahlen ermittelt, die teilweise seitens der Administration zur Verfügung gestellt wurden. Abschließend wird der Index im Kontext der Balanced Scorecard diskutiert.

Die Nützlichkeit der Messung der Patientenzufriedenheit steht mittlerweile außer Frage. Allerdings besteht die Herausforderung, sämtliche Einflussfaktoren der Patientenzufriedenheit zu identifizieren. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es deshalb, die Patient-Patient-Ähnlichkeit auf Basis eines Literaturrückblicks als bisher unbeachteten Einflussfaktor der Patientenzufriedenheit darzustellen. Wesentliche Erkenntnis ist dabei, dass die wahrgenommene Ähnlichkeit zum Bettnachbarn, während eines Krankenhausaufenthalts, ein zentraler Faktor zur Entstehung gegenseitiger Attraktion ist. Darauf aufbauend wird empirisch auf der Basis einer Methodentriangulation der Frage nachgegangen, welche Eigenschaften von einem idealen Bettnachbarn erwartet werden. Die Ergebnisse zeigen, dass neben Verhaltensmerkmalen die Persönlichkeit eines Bettnachbarn das entscheidende Kriterium für die Entstehung von Attraktion ist.

Bisher wurde nicht eingehend genug untersucht, welche Maßnahmen und Instrumente (M&I) zum Management der Patienten- und Mitarbeiterdiversität im Krankenhaus bestehen. Zu klären ist, welche M&I sich zum Diversitätsmanagement unter den besonderen Rahmenbedingungen im Krankenhausbereich entwickelt haben und eingesetzt werden. Für Entscheidungsträger besteht bisher kein systematischer und ganzheitlicher M&I-Kasten der M&I strukturiert und übersichtlich zum Diversitätsmanagement darstellt. In diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, wie ein solcher M&I-Kasten aussehen könnte. Um die gesetzten Ziele des Beitrages zu erreichen, wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt. Als Ergebnis der Recherche zeigt sich, dass eine variationsreiche und vielseitige Palette von M&I besteht und eine Systematisierung zum Aufbau eines ganzheitlichen M&I-Kastens für Krankenhäuser entwickelt werden kann.

Der Berufsstand des Arztes wird weiblicher. Im Rahmen des Beitrags wird die Feminierung im stationären Bereich erläutert und es werden einzelne Konsequenzen, die aus dieser Veränderung resultieren näher vorgestellt, um daraus insbesondere Strategien und Maßnahmen für das Management von Krankenhäusern ableiten zu können. Mit diesen soll das Potenzial zukünftiger Ärztinnen auf dem Arbeitsmarkt besser genutzt werden können.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in deutschen Krankenhäusern von besonderer Bedeutung. Insbesondere die Beschäftigten mit Familienaufgaben bemühen sich intensiv darum, den unterschiedlichen und wechselnden Anforderungen aus verschiedenen Lebensbereichen gerecht zu werden. Aber auch die anderen Angestellten arbeiten an ihrer subjektiv wahrgenommen Work-Life-Balance, die sich im Laufe des Berufslebens verändern kann. Neben den Arbeitsanforderungen müssen stets auch die Herausforderungen des lebenslangen Lernens bewältigt werden. In diesem Beitrag werden drei Instrumente vorgestellt, die in Organisationen zur Erfassung und Verbesserung der Work-Learn-Life-Balance einsetzbar sind: der ALLWISS-Unternehmenscheck, die ALLWISS-Teamanalyse und das ALLWISS-Mitarbeitergespräch. Sie wurden in dem BMBF-Projekt „Arbeiten, Lernen und Leben in der Wissensarbeit“ entwickelt und stehen kostenlos im Internet zur Verfügung. Krankenhäuser können diese Instrumente nutzen um den WLLB-Bedürfnissen ihrer Beschäftigten Rechnung zu tragen.

Mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) hat der Gesetzgeber eine Grundlage geschaffen, die zugleich den Schutz und die Förderung von Vielfalt sichert. Das Besondere an diesem Gesetz ist, dass es zwar vor allem um den Abbau von Diskriminierungen und Benachteiligungen Einzelner oder von Personengruppen geht, aber auch ein Arbeitsumfeld zum Ziel hat, das die Unterschiede wertschätzt. Davon profitieren alle! Im Beitrag wird zunächst das AGG vorgestellt und dessen wachsende Bedeutung für ein kostenbewusstes und sozialverantwortliches Gesundheitswesen erläutert. Darauf aufbauend wird aufgezeigt, in welchen Bereichen und mit welchen Instrumenten und Maßnahmen Personalverantwortliche und Führungskräfte das Potenzial von Vielfalt bei der Gestaltung eines diskriminierungsfreien Arbeitsumfeldes besonders effektiv umgesetzt werden können. Den Autorinnen geht es dabei um mehr als nur einzelne Maßnahmen, denn das AGG bietet den gesetzlichen Rahmen für ein nachhaltiges Diversity Management.

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und Unterstützung erfahrener Mitarbeiter darf in Krankenhäusern besonders in Zeiten von Fachkräftemangel nicht als „Luxusgut“ betrachtet werden. Es besteht die zwingende Notwendigkeit, dies zum integralen Bestandteil des Personalmanagements zu machen, um damit allen Mitarbeitern berufsgruppenübergreifend und Hierarchieebenen unabhängig Wertschätzung entgegen zu bringen und sie so möglichst langfristig an das Krankenhaus zu binden. Im Mittelpunkt von Mentoring oder Coaching steht die gezielte, den individuellen Ansprüchen und Vorstellungen entsprechende Weiterentwicklung der Nachwuchskräfte. Zentrale Bausteine dazu können beispielsweise alternative Karrierepfade oder Weiterbildungsangebote sein, aber auch das Betriebsklima, die Führungskultur und die Arbeitsgestaltung spielen eine bedeutende Rolle. Allerdings sollte bei jeglichen Karrieremodellen, die oftmals über ein „gehen“ oder „bleiben“ entscheiden, aufgrund des hohen Frauenanteils in der Pflege und die ebenso steigende Anzahl an Frauen im ärztlichen Bereich auf familienfreundliche Rahmenbedingungen geachtet werden.

Wesentliche Triebfedern der aktuellen Entwicklungen bezüglich Diversität im deutschsprachigen Raum sind der demografische Wandel, eine generelle Pluralisierung von gelebten Selbstentwürfen und eine fortschreitende Internationalisierung bzw. Europäisierung. Die drei deutschsprachigen Länder weisen dabei in ihren Entwicklungen deutliche Parallelen auf und sind zudem untereinander stark verwoben. Daraus ergeben sich spezifische Herausforderungen und Möglichkeiten für das Krankenhausmanagement, die dieser Beitrag entlang der Diversitäts- Dimensionen Nationalität/Ethnizität, Alter, Behinderung, Geschlecht, sexuelle Orientierung und Geschlechtsidentität nachzeichnen und diskutieren wird.