Dienstleistungsqualität

Die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland und anderen Industrieländern ist unbestritten. Bezogen auf die Bundesrepublik Deutschland kommt dem tertiären Sektor (Handel und Verkehr, Dienstleistungsunternehmen, Staat, private Haushalte, private Organisationen) ein Anteil von 61 Prozent (1992) an der Bruttowertschöpfung zu (1970: 45 Prozent; 1950: 39,6 Prozent). Im tertiären Sektor sind zwischenzeitlich 59,3 Prozent der Erwerbstätigen beschäftigt (1970: 42,6 Prozent; 1950: 32,5 Prozent). Konzentriert man sich auf die Entwicklung der Dienstleistungsunternehmen, dann macht alleine dieser Wirtschaftsbereich einen Anteil (1992) von 32,4 Prozent an der Bruttowertschöpfung und 16,8 Prozent bei den Erwerbstätigen aus (Statistisches Bundesamt 1993). Dabei sind nach wie vor Zuwachsraten zu verzeichnen.

Die Qualität von Dienstleistungen entscheidet sich nicht selten im unmittelbaren Kontakt zwischen Mitarbeitern des Dienstleistungsanbieters und Kunden. Gerade bei Dienstleistungen mit intensiver Kundenbeteiligung (z. B. Freizeitdienstleistungen, Friseur-, Arztbesuch) hängt das Ergebnis in hohem Maße von der Mitwirkung des Kunden ab. Dienstleistungsunternehmen sollten deshalb bei der Leistungsplanung und -erstellung die Einflüsse des Kunden berücksichtigen bzw. antizipieren. Am Beispiel des Windsurfens beim Club Méditerranée wird dies in Abbildung 1 exemplarisch dargestellt.

In den klassischen Marketingansätzen — beispielsweise im Konsumgütermarketing — ist es die zentrale Aufgabe der Kommunikationspolitik von Unternehmen, die erbrachten Leistungen durch verschiedene Kommunikationsinstrumente darzustellen. Die besondere Stellung des Marketing in Dienstleistungsunternehmen besteht darin, daß Marketing und Kommunikation sich nicht auf die Leistungsdarstellung konzentrieren, sondern daß Marketing ein Bestandteil der Leistungserstellung ist (Berry 1983; Chase 1984; Compton 1987; Congram et al. 1987; Firnstahl 1990). Somit kommt der Kommunikation in dem Prozeß der Leistungserstellung eine besondere Bedeutung zu.

In den letzten Jahren hat sich die Betriebswirtschaftslehre in Theorie und Praxis verstärkt mit der Erklärung und dem Management von Servicequalität auseinandergesetzt. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, welche Besonderheiten bei der Bestimmung der Qualität von Dienstleistungen zu beachten sind und wie der im industriellen Kontext differenziert untersuchte Komplex des Qualitätsmanagements modifiziert werden muß, wenn er in Serviceorganisationen implementiert werden soll. Auffallend ist, daß die dazu vorgelegten Untersuchungen in der Regel den klassischen Fall einer einzelnen, mehr oder weniger hierarchisch geführten Dienstleistungsorganisation unterstellen. Die Erarbeitung von diversen praxeologischen Qualitätsmanagementkonzepten für Banken, Hotels und Autoverleihorganisationen belegt diese Forschungsperspektive.

Wesentliches Charakteristikum der Dienstleistungsproduktion ist der große Einfluß, den das Personal — insbesondere das Kundenkontaktpersonal — auf die von den Kunden wahrgenommene Qualität der Leistung hat. Die Realisierung einer für die (externen) Kunden konzipierten, qualitätsorientierten Marketingstrategie ist nur zu verwirklichen, wenn die Mitarbeiter sich so verhalten, daß die Qualitätserwartungen der Kunden in der Kontaktsituation erfüllt oder gar übererfüllt werden. Damit werden die Mitarbeiter, das Personal, zu einer wesentlichen internen Zielgruppe qualitätsorientierten Marketingdenkens und -handelns im Dienstleistungsunternehmen. Für die Charakterisierung von Strategien und Instrumenten zur Gestaltung der innerbetrieblichen Austauschbeziehungen setzt sich zunehmend der Begriff „Internes Marketing“ durch. Im vorliegenden Beitrag werden die konzeptionellen Grundzüge des internen Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik eines Dienstleistungsunternehmens herausgearbeitet sowie die Ziele und Instrumente einer internen Marketingkonzeption dargestellt.

Das Entstehen von Allfinanzkonzernen und der verstärkte Wettbewerb haben dazu geführt, daß die Angebotspaletten der Finanzdienstleister sich zunehmend gleichen und ihre Produkte sich in Art und Preis kaum mehr voneinander unterscheiden. Allein über die Beratungs- und Servicequalität ist es einem Unternehmen möglich, sich am Markt zu differenzieren und zu profilieren. Die konsequente Ausrichtung des Handelns aller Mitarbeiter an den Interessen und Bedürfnissen der Kunden ist damit das A & O des Erfolgs. Die Sicherstellung der Beratungs-und Servicequalität wird zur strategischen Aufgabe der Unternehmensführung.

Unter dem Begriff der „Dienstleistungen“ wird eine große, heterogene Gruppe unterschiedlichster Wirtschaftsleistungen subsumiert. Als ein wesentliches Merkmal dieser differierenden Dienstleistungen wird häufig der Tatbestand genannt, daß die Kunden am Produktionsprozeß direkt oder indirekt beteiligt sind (Maleri 1973; Corsten 1985, 1989; Stauss 1989; Engelhardt 1991). Allerdings unterscheiden sich die vielfältigen Dienstleistungen durch die unterschiedliche Art und Intensität dieser Einbindung. Somit differiert auch der Bedeutungsgrad des interaktiven Geschehens zwischen dem Kontaktpersonal der Dienstleistungsunternehmung und dem Konsumenten als Element der Dienstleistungsqualität. Einen weit beachteten Ansatz der Differenzierung von Dienstleistungen nach Art und Intensität ihrer Interaktionsorientierung haben Mills und Margulies vorgelegt (Mills/ Margulies 1980; Klaus 1984; Uhlenbruck 1985; Mills 1986; Staffelbach 1988; Schulze 1993). Sie unterscheiden drei Typen von Dienstleistungen: die unterstützend-interaktiven, die problemorientiert-interaktiven und die persönlich-interaktiven Dienstleistungen.

Dem großen Bedarf an Qualitätsinformationen stehen bei Dienstleistungen besondere Meßprobleme entgegen. Direkt beobachtbare qualitätsrelevante Sachverhalte, beispielsweise in Form unmittelbar feststellbarer Funktionsstörungen, sind wegen des vornehmlich nicht greifbaren Charakters von Dienstleistungen nur in geringem Maße gegeben. Infolge dieser „Intangibilität“ unterscheidet sich zudem aus Kundensicht der Prozeß der Qualitätsbewertung zwischen Dienst- und Sachleistungen: Dienstleistungen weisen kaum „search attributes“ auf, aufgrund derer ein Konsument bereits in der Vorkaufphase Hinweise auf die Leistungsqualität erhalten könnte (Zeithaml 1981, S. 186). Hingegen ist der Anteil erst während bzw. nach dem Kauf zur Beurteilung heranziehbarer „experience attributes“ besonders groß, und das gleiche trifft für Qualitätsmerkmale zu, die sich einer Bewertung durch den Nachfrager generell entziehen („credence attributes“).

Aufgabe der Stiftung Warentest ist es bekanntlich und satzungsgemäß, die „Öffentlichkeit“ über Merkmale des Nutz- und Gebrauchswertes sowie über die Umweltverträglichkeit von Waren und Dienstleistungen zu unterrichten, Informationen zur Verfügung zu stellen, die zur Verbesserung der Marktbeurteilung beitragen, die Verbraucher über eine optimale private Haushaltsführung, insbesondere eine rationale Einkommensverwendung, aufzuklären sowie schließlich auch in Institutionen der Normung, der Produktinformation und ähnlichen anderen Einrichtungen mitzuwirken. Mit diesem „Stiftungszweck“, der mit der zunehmend verlegerischen Grundorientierung der Stiftungspolitik während der letzten Jahre eine zusätzliche Konkretisierung erfuhr, stellt sich die Stiftung Warentest als ein klassischer Dienstleistungsanbieter dar, der sich zugleich in vielerlei Hinsicht von anderen, vergleichbaren Institutionen unterscheidet. Als eine auf das Interesse der Verbraucher hin orientierte Institution mit grundsätzlich gemeinnütziger Zielrichtung unterscheidet sie sich sowohl von gewerblichen Betrieben ähnlicher Zwecksetzung wie auch von den anderen im Verbraucherinteresse tätigen Institutionen.

Nachfolgend werden die Aufgabengebiete und Verantwortlichkeiten sowie die sich ergebenden Schnittstellen des Qualitätsmanagements im Verkauf und Marketingbereich der Deutschen Lufthansa AG aufgezeigt. Zielsetzung soll es sein, die wesentlichen Bausteine des Qualitätsmanagements der Deutschen Lufthansa AG darzustellen. Dabei wird deutlich werden, daß der Kundendialog eine wesentliche Voraussetzung und auch Instrument des Qualitäsmanagements ist. Sämtliche Maßnahmen sind eingebettet in ein „Total Quality Management“, das abschließend in seinen Grundzügen skizziert werden soll.

Bei dem im folgenden betrachteten Unternehmen handelt es sich um eine deutsche Großsparkasse. Sie ist in einem Wirtschaftszentrum angesiedelt, weist für das Geschäftsjahr 1993 eine Bilanzsumme von 22 Mrd. DM aus und beschäftigt 3 640 Mitarbeiter. Sie bieten den Kunden umfassende Bankleistungen in einer Hauptstelle, 112 Geschäfts-, Service- und Selbstbedienungsstellen sowie in 18 Beratungscentern an.

Konsumentenbeschwerden sind Ausdruck von Unzufriedenheit. Wenn anzunehmen ist, daß die Unternehmen Zufriedenheit ihrer Kunden erreichen wollen, dann könnte die Beschwerde als Indikator für eine negative Zielabweichung aufgefaßt werden und hätte somit — wenn ein zu definierendes Niveau erreicht wird — Kontrollfunktionen für negative Entwicklungen in der wahrgenommenen Leistungsqualität. Kenntnisse über Zusammenhänge von Unzufriedenheit und Beschwerdeverhalten der Konsumenten sowie dessen Determinanten können Aufschluß über den Charakter dieses Kontrollinstrumentes geben. Weiterhin verbinden sich mit der Beschwerdepolitik strategische Möglichkeiten ihrer Gestaltung als Kontrollinstrument und darüber hinausgehend auch als Instrument personalorientierter Qualitätspolitik.

Das Qualitätsbewußtsein hat sich in den letzten Jahren erheblich gewandelt. Viele Unternehmen haben erkannt, daß Wettbewerbsvorteile und eine Abschirmung vom Wettbewerb nur über eine dauerhafte Zufriedenheit und darüber hinaus Begeisterung der Kunden erreicht werden können. Außerordentliche Qualität ist das, was der Kunde erwartet, was ihn begeistert, schlußendlich zum Kauf stimuliert und dauerhaft bindet. Immer mehr Unternehmen erheben deshalb Qualität zum Schwerpunkt ihrer Unternehmensstrategie. Handlungsbedarf ist eigentlich branchenübergreifend angezeigt, besonders dringlich aber im extrem sensiblen Dienstleistungsbereich. Im Gegensatz zu einem physischen Produkt kann eine Dienstleistung selten repariert oder widerrufen werden. In dem Moment, in dem eine Dienstleistung erbracht wird, entscheidet der Kunde über „gut“ oder „schlecht“, über Wiederkauf und Weiterempfehlungsabsicht.