Digitale Geschäftsmodelle – Band 1

Im Zeitalter der Digitalisierung verändern sich traditionelle produktorientierte Geschäftsmodelle in signifikanter Weise. Der vorliegende Artikel bildet den Grundlagenbeitrag für die aktuelle Ausgabe der Praxis der Wirtschaftsinformatik. Er liefert Erläuterungen zu Geschäftsmodellen einerseits und Basistechnologien der digitalen Transformation andererseits. Ausgehend von der Vision des datengetriebenen Unternehmens und einem Referenzprozess der digitalen Transformation werden Auswirkungen auf das Geschäftsmodell beschrieben, die Bedeutung unternehmerischer Ökosysteme herausgearbeitet sowie die Rolle digitaler Plattformen in solchen Ökosystemen und deren disruptives Potenzial für die Wirtschaft erläutert. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die Praxis und die Wissenschaft dargestellt. Die Ausführungen basieren zum einen auf existierender wissenschaftlicher Literatur und zum anderen auf den in den vergangenen Jahren am Bamberger Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt durchgeführten Forschungsarbeiten. Sie sollen als Rahmenwerk dienen und dabei helfen, die einzelnen Beiträge dieser Ausgabe in einen Gesamtkontext zu setzen.

Die Entwicklung und Umsetzung neuer digitaler Geschäftsmodelle stellt gerade etablierte Unternehmen vor große Herausforderungen, da agile Arbeitsweisen und Startup-Methoden mit gewachsenen Strukturen und Prozessen kollidieren. Die mit einer digitalen Transformation einhergehenden Veränderungen erfassen die gesamte Organisation und erfordern ein darauf abgestimmtes Change Management anstelle eines situationsgetriebenen Aktionismus.

Gegenstand des Beitrags ist die Unterstützung der Transformation einer großen, bestehenden Organisation hin zu neuen digitalen Geschäftsmodellen und Prozessen. Die Komplexität, die sich aus der phasenübergreifenden und ganzheitlichen Betrachtung ergibt, steht im Zentrum des Beitrages. Mit der Transformations-Matrix wird ein geeignetes Steuerungsmodell für die digitale Transformation entwickelt.

Nach einer Einführung in die wesentlichen Rollen einer digitalen Transformation wird zunächst das Steuerungsmodell erläutert. Für die zentrale Phase der Auswahl und Priorisierung von Transformationsprojekten werden darauf aufbauend geeignete Methoden vorgestellt und Basisstrategien abgeleitet. Schließlich werden das vorgestellte Rollenmodell und das methodische Framework als Matrix in der Umsetzungsphase der Transformation eingesetzt. Dafür werden operative Handlungsempfehlungen für die Projektorganisation sowie für ein zielgerichtetes Steuerungsinstrumentarium gegeben.

Die Digitale Transformation betrifft unterschiedliche Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft. Sie eröffnet neue Möglichkeiten der Vernetzung und Kooperation unterschiedlicher Akteure, die z. B. Daten austauschen und somit Prozesse anstoßen. In diesem Zusammenhang spielt insbesondere die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen eine wichtige Rolle, da Geschäftsmodelle unterschiedliche Elemente enthalten, die digital transformiert werden können. Zu diesen Elementen gehören z. B. Kundenkanäle, Produkte, Dienstleistungen, Ressourcen und Prozesse.

Im Kontext der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen spielen technologische Potenziale, die eine Digitalisierung ermöglichen, eine wichtige Rolle. Produkte bestanden früher aus mechanischen und elektrischen Komponenten und stellen heute komplexe Systeme dar, die eine Verknüpfung von Hardware, Software und Datenspeichern ermöglichen – Produkte sind folglich intelligenter und vernetzter, als in der Vergangenheit. Neben Produkten werden auch Dienstleistungen, Prozesse und Wertschöpfungsketten digitalisiert, was neue Geschäftsmodelle erfordert, aber auch ermöglicht.

Die Zielsetzung des vorliegenden Beitrags ist es, den Begriff der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen zu erläutern und Beispiele in diesem Kontext aufzuzeigen. Anschließend wird eine Roadmap vorgestellt, die ein Vorgehen mit fünf Phasen beinhaltet: 1. Digitale Realität, 2. Digitale Ambition, 3. Digitale Potenziale, 4. Digitaler Fit und 5. Digitale Implementierung.

Die Umsetzung der Digitalisierung stellt für Organisationen momentan eine der größten Herausforderungen dar und endet oft in digitalem Aktionismus. Daher entwirft dieser Beitrag ein Vorgehensmodell, das aufgrund der durchgehenden Orientierung am Geschäftsmodell und der daraus erfolgenden systematischen Ableitung und Evaluierung von Maßnahmen die zielgerichtete Planung von Digitalisierungsmaßnahmen erlaubt. Der Ansatz wird anhand des Fallbeispiels eines Industrieunternehmens illustriert und in der Umsetzung gezeigt.

Dieser Beitrag befasst sich mit dem Thema Digitalisierung von nicht-digitalen Geschäftsprozessen. Der Digitalisierungsgrad eines Unternehmens stellt mittlerweile einen erfolgsentscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, um in modernen Märkten nachhaltig existieren und sich weiterentwickeln zu können. Die digitale Transformation von Geschäftsprozessen eines Unternehmens ist nicht trivial und stellt Unternehmen und deren Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Es wurden verschiedene Geschäftsprozesscharakteristika identifiziert, die maßgeblichen Einfluss auf die Digitalisierung eines Geschäftsprozesses nehmen. Diese Charakteristika wurden unter Nutzung von Methoden aus dem Bereich der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung in ein Konzept überführt, um die Digitalisierungspotenziale eines Geschäftsprozesses ermitteln zu können. Die Anwendung dieses Konzeptes erfolgt in drei separaten Schritten: Gewichtung der Kriterien, Bewertung der Kriterien und Ergebnisauswertung. Die Ergebnisse der Erprobung ließen sich durch eine prototypische Digitalisierung eines zuvor nicht-digitalen Geschäftsprozesses erfolgreich validieren. Es hat sich dabei gezeigt, dass Entscheidungen innerhalb von Geschäftsprozessen eine wichtige Rolle im Hinblick auf deren Digitalisierung inne haben. Diese Rolle muss weiterhin hinsichtlich der Digitalisierungspotenziale, aber auch Hemmnisse verstärkt untersucht werden muss. Das erstellte Bewertungskonzept erweitert die bisherige Literatur und bietet eine breite Grundlage für weiterführende Forschungs- und Entwicklungsarbeiten.

Die Auswirkungen der Digitalisierung sind schon lange sowohl in unserem Privatleben als auch in Unternehmen zu spüren. Die wesentlichen Neuerungen liegen hauptsächlich darin, dass sich Technologien und Prozesse in allen Geschäftsbereichen schneller ändern, die Vernetzung zwischen Unternehmen und Kunden weiter zunimmt und bei Kunden und Mitarbeitern eine höhere Akzeptanz für neue Technologien vorherrscht. Obwohl viele Unternehmen bereits einige Digitalisierungsprojekte umsetzen, wissen die meisten Führungskräfte noch nicht, welchen Wert die Digitalisierung für ihr Unternehmen liefern kann. Auch in der Literatur fehlen noch bewährte Methoden zur Bewertung des Wertbeitrags von Digitalisierungsprojekten. Vor diesem Hintergrund wird im vorliegenden Beitrag ein Bewertungsschema für Digitalisierungsprojekte entwickelt. Dazu werden die Werttreiber Kundenerlebnis sowie Effizienz als Messgrößen im Bereich der Digitalisierung identifiziert und ein vierstufiges Vorgehensmodell zur Identifikation des Projektportfolios, das am besten zur Zielerreichung für ein Unternehmen beiträgt, abgeleitet. In einer Anwendung auf drei Digitalisierungsprojekte im Bereich Online- und Mobile-Banking einer großen deutschen Bank (Online-Kontoeröffnung, Kontozugang durch Fingerabdruck und Postbox) wird das Bewertungsschema im Praxiskontext veranschaulicht.

Oftmals basieren digitale Geschäftsmodelle auf der Nutzung von Plattformen. Komplementoren nutzen diese Plattformen und veröffentlichen ergänzende digitale Produkte für Kunden der Plattformen. Exemplarisch seien Drittanbieter von komplementären Anwendungen in einem AppStore auf mobilen Plattformen genannt. Entscheidet sich ein Akteur für den Plattformbeitritt als Komplementor, ergeben sich Auswirkungen auf wesentliche Komponenten von dessen Geschäftsmodell. Dieser Einfluss von Plattformen auf die digitalen Geschäftsmodelle der Komplementoren findet in der Literatur bisher wenig Beachtung. Der vorliegende Artikel befasst sich daher mit den denkbaren Konsequenzen und Einschränkungen, die es bei digitalen Geschäftsmodellen von Komplementoren zu berücksichtigen gilt. Die Untersuchung erfolgt anhand des Business Modell Canvas mit Daten aus Experteninterviews. Abschließend werden die Auswirkungen diskutiert und Möglichkeiten für Komplementoren aufgezeigt.

Die Frage nach der Quelle der Wertschöpfung eines Unternehmens wurde in der Vergangenheit traditionell mit dem Ansatz der Wertschöpfungsketten-Analyse beantwortet. In Zeiten wissens- und datenintensiver Leistungserstellung, erhöhter Kundenerwartungen und hoher technologischer Komplexität sind Unternehmen jedoch zunehmend auf die Integration in Wertschöpfungsnetzwerke angewiesen, die komplexe, nicht lineare Strukturen aufweisen. Dabei empfinden viele Unternehmen dies eher als Risiko anstatt als Chance. Das Interagieren in Wertschöpfungsnetzwerken, die nicht von der eigenen Organisation orchestriert werden, kann oftmals aufgrund mangelnder Erfahrung unzureichend bewertet werden und führt so zu einer hohen Entscheidungskomplexität. Doch insbesondere neue Geschäftsmöglichkeiten im Internet der Dinge erfordern das Zusammenspiel einer Vielzahl von Organisationen für eine effiziente und zugleich kundenzentrierte Leistungserstellung. Hierbei sind Wertschöpfungsnetzwerke der entscheidende Faktor, wenn es um Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung geht. Die Modellierung solcher Netzwerke ist daher ein essenzielles Instrument für die strategische Ausrichtung von Geschäftsaktivitäten im Internet der Dinge. In der Praxis sind jedoch Barrieren zu beobachten, die eine gemeinsame Wertschöpfung in einem Netzwerk in verschiedenen Phasen negativ beeinflussen. Diese Barrieren können subjektiver sowie objektiver Natur sein. So fehlt oftmals ein Verständnis für die verschiedenen Rollen innerhalb des Netzwerks, es mangelt an Offenheit und Anreizen zur Kollaboration oder es herrschen Zielinkongruenzen, die verdeckte Intentionen implizieren. Auch Interdependenzrisiken und Integrationsrisiken spielen bei gemeinsamen wertschöpfenden Aktivitäten zwischen mehreren Parteien eine entscheidende Rolle. Zudem erschweren oftmals die mit dem Aufbau eines Netzwerks verbundenen hohen Investitionskosten die Zusammenarbeit. Das frühzeitige Involvieren aller Parteien sowie die Definition einer klaren Zielsetzung, eines Werteversprechens und von Zuständigkeiten sowie ein angemessenes Risikomanagement leisten einen relevanten Beitrag zur erfolgreichen Zusammenarbeit in Wertschöpfungsnetzwerken. So können nachhaltige Wettbewerbsvorteile und innovative Geschäftsansätze im Internet der Dinge geschaffen werden.

Das Aufkommen neuer digitaler Technologien beeinflusst traditionelle Branchenregeln und sorgt für einen Umbruch in zahlreichen Industrien. Dabei sind neue Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen für viele etablierte Unternehmen zur großen Herausforderung geworden. Das Konzept des Geschäftsmodells kann Unternehmen dabei helfen, den Einfluss der Digitalisierung auf das eigene Unternehmen besser zu verstehen und die einzelnen Partialmodelle erfolgreich zu transformieren. Der Artikel konzentriert sich auf das Partialmodell der Distribution. In einem Überblick über den aktuellen Stand der Literatur zur Digitalisierung des Distributionsmodells werden die Veränderungen innerhalb der Distribution auf Grund neuer Informationstechnologien dargestellt. Diese haben häufig starke Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsmodell. Anhand einer empirischen Studie wird abschließend deutlich, dass in mittelständischen Unternehmen noch großer Handlungsbedarf besteht, die Potenziale der Digitalisierung innerhalb der Distribution angemessen zu erschließen.

Das Management des Digitalisierungsprozesses ist eine drängende Herausforderung für fast jedes Unternehmen. Ausgehend von drei aufeinander aufbauenden empirischen Untersuchungen zeigen wir auf, welche generellen Themenfelder und welche konkreten Aufgaben sich dem Management im Rahmen dieses Prozesses stellen. Ferner leiten wir ab, dass das Management der digitalen Transformation als separates Konzept zum Informationsmanagement zu betrachten und so auch organisatorisch separiert zu implementieren ist.

Der Chief Digital Officer (CDO), eine neuartige Management-Position, wird zunehmend geschaffen, um die digitale Transformation in Unternehmen zu planen und umzusetzen. Angesichts dieser Entwicklung stellt sich die Frage, ob nicht auch der Chief Information Officer (CIO) die digitale Transformation in Organisationen verantworten kann. Aufgabenbereiche und Anforderungen an den CDO wurden auf Basis von Analysen von Stelleninseraten im deutschsprachigen Raum sowie Experteninterviews in Deutschland und Österreich identifiziert. Die Ergebnisse zeigen, dass der Vollzug des digitalen Wandels im Unternehmen zu den zentralen Aufgaben des CDO zählt. Dazu ist es notwendig, digitale Trends zu beobachten, eine Digitalstrategie zu erarbeiten, effiziente Strukturen zu schaffen, persönliche Netzwerke zu pflegen und als Schnittstelle und digitaler Experte bereichsübergreifend zu agieren. Die Ergebnisse zeigen weiter, dass für die Wahrnehmung der Aufgaben annähernd dieselben Anforderungen gestellt werden wie jene, die auch für den CIO relevant sind (z. B. Technikkompetenz, betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Projektmanagementkompetenz, Führungskompetenz und Soft Skills). Ein wesentlicher Befund ist zudem, dass die Erfahrung als aktiver Change-Manager wesentlich ist, um digitale Transformation erfolgreich steuern zu können. Schließlich legen die Untersuchungsergebnisse nahe, dass die Position des CDO idealerweise im Top-Management, jedenfalls aber in direkter Berichtslinie zum Chief Executive Officer (CEO) angesiedelt sein sollte, um volle Handlungseffektivität entfalten zu können.

Zahlreiche Forschungsergebnisse im Bereich Geschäftsmodellinnovationen haben gezeigt, dass über 90 Prozent aller Geschäftsmodelle der letzten 50 Jahre aus einer Rekombination von bestehenden Konzepten entstanden sind. Grundsätzlich gilt das auch für digitale Geschäftsmodellinnovationen. Angesichts der Breite potenzieller digitaler Geschäftsmodellinnovationen wollten die Autoren wissen, welche Modellmuster in der wirtschaftlichen Praxis welche Bedeutung haben. Deshalb wurde die digitale Transformation mit neuen Geschäftsmodellen in einer empirischen Studie basierend auf qualitativen Interviews mit 68 Unternehmen untersucht. Dabei wurden sieben geeignete Geschäftsmodellmuster identifiziert, bezüglich ihres Disruptionspotenzials von evolutionär bis revolutionär klassifiziert und der Realisierungsgrad in den Unternehmen analysiert.

Die stark komprimierte Conclusio lautet, dass das Thema Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und digitale Transformation bei den Unternehmen angekommen ist. Es gibt jedoch sehr unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Umsetzung und im Neuheitsgrad der Geschäftsmodellideen. Die schrittweise Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen (evolutionär) wird von den meisten Unternehmen bevorzugt, da hier die grundsätzliche Art und Weise des Leistungsangebots bestehen bleibt. Im Gegensatz dazu gibt es aber auch Unternehmen, die bereits radikale Änderungen vornehmen, die die gesamte Geschäftslogik betreffen (revolutionäre Geschäftsmodellinnovationen). Entsprechend wird im vorliegenden Artikel ein Clustering von Geschäftsmodellinnovatoren vorgenommen – von Hesitator über Follower über Optimizer bis zu Leader in Geschäftsmodellinnovationen.

Der Wandel von analogen zu digitalen Geschäftsmodellen führt zu einer radikalen Änderung der Erlösmodelle und der Bemessung kundenseitiger Akzeptanz. Gängige Methoden zur Bestimmung der Kundenbedürfnisse und des vom Kunden wahrgenommenen Mehrwerts greifen oft zu kurz. Im Ergebnis führt das zu Anwendungen mit geringer Nutzungsbereitschaft und einem enttäuschenden Business-Case, weil die Erlösmodelle digitaler Geschäftsmodelle in der Regel auf Nutzung basieren: No Use – No Revenue.

Der bei analogen Geschäftsmodellen dominierende Ansatz, den Erfolg am Erfüllungsgrad des Leistungsversprechens zu messen, blendet viele Aspekte aus, die für den Erfolg digitaler Geschäftsmodelle entscheidend sind. Manager müssen auch die Nutzungsbarrieren bewerten und antizipieren, wie potenzielle und bereits vorhandene Kunden das Leistungsversprechen eines Geschäftsmodells im Kontext wahrnehmen.

Der vorliegende Beitrag greift diese Problematik auf und stellt eine agile Bewertungsmethode vor, die die kundenseitigen Akzeptanz- bzw. Nutzungstreiber und -barrieren in einem Mental-Accounting-Ansatz integriert. In der Entwicklungspraxis dient dieser als PAIN-GAIN-Index bezeichnete weitgehend standardisierte und agile Ansatz als Proof-of-Concept aus Kundensicht und ergänzt Design-Thinking-Ansätze um eine Kennzahl und konkreten Anforderungen für das Lastenheft. Im Markt liefert der PAIN-GAIN-Index die entscheidenden Hinweise für die Erhöhung der Konversion sowie der Diffusion in neue Kundensegmente.

Digitale Geschäftsmodelle stellen etablierte Unternehmen vor die Notwendigkeit neue Differenzierungsstrategien zu entwickeln. Um die Möglichkeiten sich wandelnder Marktbedingungen zu nutzen, wird die Kompetenz der Category Creation zunehmend bedeutend. Mit neuen Lösungen innerhalb einer selbst geschaffenen Category können Unternehmen aktiv neue Markparameter und Marktparadigmen definieren und neues Marktpotenzial erschließen. In diesem Beitrag werden die Grundlagen von Category Creation dargestellt und anhand von Beispielen verdeutlicht. Der Fokus der Analyse liegt auf dem bisher wenig untersuchten Zusammenhang zwischen digitalen Geschäftsmodellen und Category Creation. Aus den generierten Erkenntnissen werden Muster für erfolgreiche Category Creation identifiziert und praxisrelevante Implikationen hergeleitet. Unternehmen, die dieses Vorgehen erfolgreich implementieren, erweitern ihre produkt- und serviceorientierten Innovationsprozesse und stellen sich zukunftssicher für disruptive Zeiten auf.

Der digitale Zwilling lässt sich als intelligentes digitales Abbild eines realen Produktes oder Prozesses beschreiben. Als innovative Technologie bietet er Industrie und Wirtschaft große Möglichkeiten, aber birgt auch noch große Herausforderungen. In der Forschung gewinnen digitale Zwillinge deshalb zunehmend an Bedeutung. Die bisherigen wissenschaftlichen Arbeiten fokussieren vor allem die technische Seite des Phänomens. Das Ziel des Artikels ist eine erste Untersuchung des digitalen Zwillings aus einer Geschäftsmodellperspektive. Hierfür wurden explorative Fallstudien in vier Unternehmen, die sich in ihrer Größe und dem jeweiligen Kerngeschäft voneinander unterscheiden, durchgeführt. Eine vergleichende Analyse basierend auf dem Business Model Canvas zeigt deutliche Unterschiede in der Interpretation der Begrifflichkeit des digitalen Zwillings und dessen Verwendung als Geschäftsmodell auf. Diese Unterschiede nehmen vor allem Einfluss auf das jeweilige Produktangebot der Unternehmen. Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass der digitale Zwilling alle Komponenten von Geschäftsmodellen beeinflusst. Als größte Herausforderung für die Entwicklung digitaler Zwillinge erweisen sich fehlende monetäre Argumente und das Überwinden von Schnittstellenproblematiken. Gleichzeitig erwarten die Unternehmen große Potenziale im Business to Business Bereich (B2B) und mittelfristig auch im Business to Customer Bereich (B2C). Implikationen und Untersuchungspotenziale für die Wirtschaft und Forschung werden aufgezeigt.

Nahezu alle Unternehmen sehen sich aktuell mit den Herausforderungen der Digitalisierung konfrontiert. Insbesondere die Blockchain-Technologie erfährt dabei große Aufmerksamkeit. Der Blockchain-Technologie wird attestiert bestehende Geschäftsmodelle (bspw. im Finanzsektor) massiv verändern zu können. In diesem Beitrag wird anhand der Zeitarbeitsbranche das Disruptionspotenzial der Blockchain-Technologie dargestellt, in dem zunächst der aktuelle Prozess der Arbeitnehmerüberlassung erfasst sowie dargestellt und darauf aufbauend ein schematischer Soll-Prozess für die beteiligten Akteure entwickelt und präsentiert wird. Des Weiteren werden die Implikationen eines Blockchain-basierten Systems aus sozialer, ökonomischer, rechtlicher und ethischer Perspektive analysiert und die Veränderungen für die Branche dargestellt. Die Analyse zeigt, dass die Einführung eines Blockchain-basierten Systems in der Zeitarbeit Vorteile wie bspw. höhere Transparenz sowie eine höhere Automatisierung durch Smart Contracts für Unternehmen bieten kann, jedoch Herausforderungen in Bereichen wie bspw. Technologieakzeptanz sowie Datenschutz noch zu adressieren sind.