Digitale Geschäftsmodelle – Band 2

Die zunehmende Digitalisierung sowie die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Daten verändern das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes. Vor diesem Hintergrund wird der Einsatz von Maschinellen Lernverfahren in vielen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft zum Teil kontrovers diskutiert. Mit Hilfe des Einsatzes solcher Algorithmen lassen sich beispielsweise Prognosen verbessern sowie Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozesse automatisieren. In diesem Artikel geben wir zum einen einen Überblick über die Grundprinzipien Maschinellen Lernens. Zum anderen diskutieren wir Anwendungsmöglichkeiten sowie Wirtschaftlichkeitspotenziale am Beispiel des Kundenbeziehungszyklus.

Dieser Beitrag befasst sich mit den Auswirkungen der technologischen Innovationen im Bereich von Spracherkennung, Künstlicher Intelligenz in der Sprachverarbeitung und Robotic Process Automation für Callcenter. Diese stellen im Sinne betriebswirtschaftlicher Auswirkungen disruptive Entwicklungen dar. Ausgehend von der Ist-Architektur von Callcentern wird ein Zielbild für eine zukünftige Architektur eines Callcenters 4.0 entwickelt. Hierbei wird grob auf die zu erwartenden Auswirkungen auf das Geschäftsmodell für Callcenter eingegangen. Basierend auf den Analysen der Auswirkungen des vermehrten Technologieeinsatzes werden abschließend gesamtgesellschaftliche Effekte, deren Eintreffen prognostiziert wird, diskutiert. Der Fokus wird dabei auf einzelne aktuelle Diskussionen gelenkt, in denen Möglichkeiten aufgezeigt werden, mit diesen Effekten umzugehen. Auf gesellschaftlicher Ebene werden dadurch wirtschaftsethische Fragen des Zusammenlebens relevant.

Vertriebskanäle sind ein wesentlicher Bestandteil von Geschäftsmodellen, indem sie den Zugang zum Kunden definieren. Die fortschreitende Digitalisierung und der Wunsch nach einem ganzheitlichen Kundenerlebnis zwingen Unternehmen, eine immer größere Vielfalt an Kanälen zu managen und eine integrierte Kanalstrategie zu entwickeln. Diese Evolution von Einzel- zu Multi- und Omnichannel-Management hat Auswirkungen auf die IT-Organisation. In diesem Beitrag wird anhand einer Fallstudie bei der Deutschen Bahn Vertrieb GmbH gezeigt, wie IT-Organisationsformen gestaltet werden können, um den Bedürfnissen neuer Vertriebsstrategien als grundlegende Komponente digitaler Geschäftsmodelle gerecht zu werden. Es wird darauf eingegangen, wie die IT-Abteilung aufgebaut ist und arbeitet und wie sie in die Gesamtorganisation eingebettet ist. Zudem werden Zielerreichung und Herausforderungen der IT-Transformation analysiert. Die Erkenntnisse werden diskutiert und für Entscheidungsträger nutzbar gemacht.

In diesem Beitrag betrachten wir, wie Unternehmen aus Automobil-, Bahn-, Luft- und Busverkehr ausgehend von ihrem bisherigen Geschäftsmodell die digitale Transformation umsetzen. Wir analysieren dabei den jeweiligen Transformationsprozess im Detail anhand der drei Elemente „Strategisches Handlungsmuster im Umgang mit digitalen Geschäftschancen“, „Fokus der digitalen Transformation“ und „Modus der Geschäftsmodellentwicklung“. Es zeigt sich, dass etablierte Unternehmen oft adaptive oder expansive Handlungsmuster verfolgen, sich vor allem auf Wertangebot und Wertabschöpfung fokussieren und hauptsächlich auf die Erweiterung und Revision bestehender Geschäftsmodelle setzen. Als Handlungsempfehlung schlagen wir vor, dass Firmen ihr Portfolio an Geschäftsmodellinitiativen in Richtung neuer Geschäftsmodelle anpassen, sich mehr auf die Entwicklung eigener Kompetenzen hinsichtlich Digitalisierung konzentrieren und geeignete Strukturen und Prozesse zur Stimulierung von Innovation und Lernorientierung bei der Geschäftsmodellentwicklung schaffen.

Die Vernetzung und Digitalisierung der Fahrzeuge führt zu einem kontinuierlich wachsenden Portfolio an Connected-Car-Services. Mit der Einführung von neuen digitalen Innovationen eröffnet sich für die Automobilhersteller die Chance, zusätzliche Erlöse zu generieren – auch nach dem erstmaligen Verkauf eines Fahrzeugs. Allerdings setzt die erfolgreiche Realisierung des digitalen Geschäftsmodells eine Umgestaltung der Ressourcenausstattung voraus, es resultieren neue Anforderungen an die Kompetenzen, zusätzliche finanzielle Ausgaben entstehen und es bedarf anderer Partnerschaften. Daher widmet sich der vorliegende Beitrag den zugehörigen Geschäftsmodell-Innovationen im Kontext der vernetzten Fahrzeuge. Basierend auf einer empirischen Analyse ausgewählter deutscher Automobilhersteller werden die grundlegenden Komponenten der digitalen Geschäftsmodelle für Connected Cars identifiziert und erläutert.

Seit einigen Jahren transformieren digitale Plattformen die Wertschöpfung traditioneller Industrien. Auch für die Automobilbranche steigt die Bedeutung digitaler Produkte und Services. Gerade Hersteller von Premiumfahrzeugen sind darum bemüht, ihren Käufern ein möglichst breites digitales Angebot machen zu können. In diesem Beitrag präsentieren wir die Ergebnisse einer Fallstudie mit einem Hersteller von Premiumfahrzeugen, der eine digitale Plattform für den Einsatz in den Fahrzeugen entwickelt. Wir zeigen dabei die Herausforderungen, denen sich der Hersteller gegenübersieht und leiten Erfolgsfaktoren ab, die diese Herausforderungen adressieren. Herausforderungen sind unter anderem die hohen Sicherheitsanforderungen sowie die funktionsgetriebene Entwicklungskultur. Erfolgsfaktoren sind beispielsweise die Schaffung eines gemeinsamen Plattformverständnisses sowie eine granulare Verschiebung von Entwicklungskompetenzen auf die Plattform.

Der Automobilsektor steht vor einem tief greifenden Wandel. Fahrzeuge werden unter dem Schlagwort „Connected Car“ zunehmend vernetzt und erzeugen durch Sensoren eine enorme Menge hoch detaillierter und sensibler Daten. Diese Entwicklung schafft die Grundlage für digitale Geschäftsmodelle wie Usage-Based Insurance (UBI). Dabei handelt es sich um Kfz-Versicherungstarife, deren Prämie anhand des Fahrverhaltens des Versicherten bemessen wird. Entsprechend können Versicherte ihren Versicherungsbeitrag (Prämie) senken, sofern sie sicher und unfallvermeidend fahren. Um UBI-Tarife anbieten zu können, benötigen Versicherungen Daten über das Fahrverhalten anhand derer eine Risikoeinschätzung durchgeführt werden kann. Da die Datenschutzbedenken der Bevölkerung jedoch noch immer groß sind, entsteht ein Konflikt zwischen Versicherer und Autofahrer, der die Akzeptanz solcher UBI-Tarife beeinflusst.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Bewertung verschiedener Anreize zur Auflösung dieses Konflikts. Neben der Systematisierung verschiedener monetärer und nicht-monetärer Anreize wurde die Akzeptanz monetärer Anreize dabei mittels Discrete-Choice Experiment im Zuge einer Umfrage mit 215 Teilnehmern untersucht. Auf diese Weise konnte die notwendige monetäre Kompensation für das Teilen der für UBI-Tarife benötigten sensiblen Daten ermittelt werden. Weiterhin konnte festgestellt werden, dass die Kompensation in Form von indirekt monetären Anreizen wie zusätzliche Funktionen von Assistenz- oder Entertainmentsysteme nur geringe Auswirkungen auf die Akzeptanz von UBI-Tarifen hat.

Artificial Intelligence (AI) verspricht durch Produkt- und Prozessinnovationen großes Potenzial für die Wertschöpfung von Automobilherstellern. Die strategischen Maßnahmen, um von diesem Potenzial Gebrauch zu machen, sind jedoch organisatorisch umfassend und tiefgreifend. Damit genügt es nicht, dass AI nur in einer funktional verstandenen IT-Strategie ausgeprägt ist. Vielmehr erscheint es notwendig zu sein, Artificial Intelligence als einen Baustein von Digital-Strategien zu verstehen. Diese überlagern die Teilstrategien im Unternehmen und erlauben es damit, intertechnologische und interfunktionale Kohärenz herzustellen. Dieser Beitrag untersucht, wie AI aus digitalstrategischer Perspektive für Automobilhersteller zu bewerten, zu planen und zu implementieren ist.

Im Zuge der Digitalisierung gewinnt die Entwicklung integrierter, datenbasierter Produkt-Dienstleistungsbündel und die Transformation der Geschäftsmodelle von Industrieunternehmen zunehmend an Bedeutung. Beispielsweise entwickeln Produzenten von Industriegütern zusätzliche digitale Services zur intelligenten Steuerung, Optimierung oder Wartung und bieten damit neue, kundenindividuelle Lösungsangebote. Unternehmen können durch digitale, hybride Wertschöpfung entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren und neue Märkte erschließen. Im Beitrag werden die Auswirkungen auf Geschäftsmodelle untersucht und anhand des Business Model Canvas strukturiert dargestellt. Auf Basis von Interviews mit Experten von Unternehmen und aktuellen Erkenntnissen aus einem Konsortialforschungsprojekt werden Auswirkungen, resultierende Herausforderungen sowie Handlungsempfehlungen diskutiert und abgeleitet. Veranschaulicht werden die Entwicklungen anhand einer Fallstudie von Mitsubishi Electric.

Vor-Ort-Apotheken stehen vielerorts unter einem starken Wettbewerbsdruck. Vor allem verschärfen andere Vor-Ort-Apotheken und Online-Apotheken, die auf aggressive Niedrigpreise setzen, den Wettbewerb. Neben dem Preis als Wettbewerbsinstrument, gibt es andere Ansätze für Vor-Ort-Apotheken, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Ein Ansatz ist, eigene Leistungen an Dienstleister zu übertragen, die Online-Plattformen betreiben. Deren Leistungen können darin bestehen, (1) die Bestellungen zwischen den Kunden und den Apotheken zu koordinieren, also Informationen zu vermitteln, oder (2) die Logistik für die Apotheken zu vermitteln. Durch die Vermittlung von Informationen über die Online-Plattform kann die einzelne Apotheke ihre Sichtbarkeit erhöhen, neue Kunden gewinnen und die Abläufe in und mit der Apotheke beschleunigen. Sichtbar wird auf diese Weise, dass die Vor-Ort-Apotheken durchaus in der Lage sein können, mit ihren Botendiensten die Ware schneller auszuliefern als Online-Apotheken (Versandhandel, Versandapotheken) auf dem Postweg. Die Vermittlung von Logistikdienstleistungen über die Online-Plattformen ist dann von Vorteil für die Vor-Ort-Apotheke, wenn die Waren dadurch die Kunden schneller erreichen als durch den Botendienst der Apotheke, etwa bei zeitlichen Engpässen.

Die Digitalisierung hat die Versicherungsindustrie erreicht. Der rasante Anstieg an InsurTech Innovationen bringt digitale Geschäftsmodelle, Strategien, Produkte und Dienstleistungen in eine Industrie in der vielen Unternehmen der Wechsel ins digitale Zeitalter noch bevorsteht. Entsprechend groß ist die Relevanz zur Klärung der Frage wie sich die Wertschöpfungslogik durch InsurTech verändert. Anhand eines InsurTech Innovationsmodells wird ganzheitlich aufgezeigt wie die Koordination der drei Primäraktivitäten „Infrastructure Operations“, „Service Provisioning“ und „Network Promotion“ ins Zentrum der Wertschöpfungslogik rückt. Die darin enthaltenen transformationellen Fähigkeiten bilden die Grundlage um Kosten- und Werttreiber zu identifizieren und so digitale Geschäftsmodelle auszuarbeiten und Entscheidungen zur strategischen Positionierung zu unterstützen.

Die Digitalisierung zwingt Unternehmen nahezu aller Branchen und Größenklassen dazu, Anpassungsmaßnahmen an ihren Geschäftsmodellen und den internen Prozessen vorzunehmen. Infolgedessen ergeben sich auch für Prüfungsgesellschaften neue Herausforderungen. Der Berufsstand muss sich ebenfalls verstärkt mit der Anpassung und Weiterentwicklung seiner Dienstleistungen auseinandersetzen, damit er aktuelle und künftige Anforderungen noch erfüllen kann. In diesem Zusammenhang steht dabei insbesondere die Implementierung und Ausweitung von geeigneten Datenanalysen in den Prüfungsprozessen im Fokus. Darüber hinaus werden seit der Beseitigung rechtlicher Hürden hinsichtlich des Einsatzes von Cloud-Services die hieraus entstehenden Optimierungspotenziale für die Kanzleien thematisiert. Insbesondere auf Prüfungsgesellschaften spezialisierte Cloud-Services können einen Beitrag zur Ausweitung von zuverlässigen Datenanalysen leisten und somit insgesamt die Digitalisierung im Prüfungswesen erhöhen. Gleichzeitig ist damit die Grundlage für die Umsetzung und Etablierung digitaler Geschäftsmodelle in der Wirtschaftsprüfung geschaffen. In dem vorliegenden Beitrag stellen die Autoren verschiedene Ansätze für digitale Geschäftsmodelle vor, welche entweder kanzleiinterne Lösungen oder eine Auslagerung an externe Dienstleistern vorsehen. Dabei soll insbesondere diskutiert werden, inwieweit diese Geschäftsmodelle und die mit deren Umsetzung verbundenen Änderungen der Rollenverteilungen und Zuständigkeiten im Prüfprozess, entscheidende Nutzenoptimierungen für Unternehmen und Prüfer schaffen. Ferner sollen kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden, welche durch digitale Geschäftsmodelle hinreichend berücksichtigt werden müssen, damit sie innerhalb der Wirtschaftsprüfung eine ernsthafte Alternative zu dem klassischen Prüfer-Mandanten Verhältnis darstellen.

Das Geschäftsmodell von Unternehmensberatungen ist im Umbruch. Eine Kernfrage ist, ob sich das Geschäftsmodell Unternehmensberatung vor dem Hintergrund der Digitalisierung disruptiv verändert. Auf Basis einer konzeptionellen Klärung, was Consulting 4.0 bedeutet, was die Disruptionstheorie erklärt und was die Bestandteile von Geschäftsmodellen sind sowie einer empirischen Untersuchung eröffnet dieser Artikel eine systematische Analyse der Digitalisierung des Beratungsgeschäfts. Die Erkenntnisse legen nahe, dass sich vor allem die Value Proposition (Wertversprechen) ändert, zum Teil auch die Value Creation (Wertgenerierung), jedoch das Value Capturing (Wertabschöpfung) weitgehend klassischen Mustern folgt. Eine Disruption, bei der die etablierten Beratungshäuser im Wettbewerb durch neue Anbieter verdrängt werden, liegt eher nicht vor.