Digitalisierung im Einkauf

Der Gestaltungsbereich des Einkaufs umfasst neben den klassischen Bereichen Lieferantensuche, Verhandlung und Nominierung auf der einen Seite auch die Bereiche der Lieferantenentwicklung in Bezug auf Qualität und Technologie sowie auf der anderen Seite das Supply Management mit dem Ziel der Sicherstellung einer effizienten Produktion und Produktionssteuerung. Diese Elemente des Einkaufs können in unterschiedlicher Art von der Digitalisierung profitieren. Zehn Ansatzpunkte für Digitalisierung werden im Gestaltungsbereich des Einkaufs verortet und inhaltlich skizziert. Dies soll dem Leser Gelegenheit bieten, sich im Buch an den für ihn interessanten Fragestellungen und Lösungsansätzen zu orientieren.

Digitalization represents a challenge for organizations. Some organizational functions such as purchasing, sales, logistics and in general all those that are part of the wider area of supply chain management will be asked to achieve a closer integration to fully exploit the potential of big data and business analytics. In order to achieve the successful implementation of digitalization, organizations need to invest in staff training, empower employees, change the organizational culture to embrace the key role of analytics for the company, and hire leaders who actively support digitalization.

This chapter identifies relevant digital tools and managerial practices supporting firms in the different phases of knowledge management process. Based on a survey that involved 25 suppliers operating in high-tech industries, this chapter highlights that firms are generally inclined to use not updated knowledge management systems (KMS) instead of the newer ones, which are also cheaper and user friendly. This gap shows the difficulties that suppliers have to be responsive to the rapid technological changes as well as the lack of support from information and communication technology (ICT) vendors in the decision making process for choosing adequate IT-based tools (KM-Tools). The chapter also highlights that the majority of suppliers investigated adopts a variety of knowledge management practices (KM-Practices) that are used on average more intensely than KM-Tools. The field analysis demonstrates that many practices are common to many suppliers and that customers play a crucial role in supporting suppliers in their knowledge management process.

The management of working capital and financial supply chains has recently gained increasing interest in companies as well as in academia. The advantages of digitalization are diverse in this area, and there is remarkable potential to release tied-up working capital through collaborative actions in the value chains. In this chapter, we review selected literature on measuring and managing inter-organizational working capital, and discuss the effect of digitalization on working capital management. Lastly, we propose a concept for measuring, monitoring, and managing working capital at the value chain level. The main element of the concept is a web-based platform which enables the linking and managing of the physical and financial flows in the value chain via modern technologies and real-time information flow.

Die Digitalisierung wird die Gesellschaft und die Wirtschaft in den nächsten Jahren umfassend beeinflussen. Aus Sicht der Verfasser ist dabei insbesondere zu berücksichtigen, dass mit dem Fortschreiten der Digitalisierung auch die potenzielle Gefahr ökonomischer Krisen oder sogar Insolvenzen steigt. Es soll anhand von Thesen aufgezeigt werden, welche perspektivischen Chancen und Herausforderungen aus ökonomischer und auch juristischer Betrachtungsweise mit der Digitalisierung verknüpft sein können.

The Fourth Industrial Revolution or Industry 4.0 will create intelligent manufacturing systems that consist of highly autonomous and self-controlled machines, equipment, and material that communicate with each other not only within a company but also across companies in order to organize the value chain and produce the intended products in the best possible way with less or even no human interaction. In this context, procurement becomes an interesting issue that needs to be considered in detail in such manufacturing environments. This chapter analyzes the effect of those intelligent manufacturing systems on procurement processes by distinguishing between procurement tasks that will likely stay in human hand and those that will be taken over by those intelligent machines and systems. Especially for the latter scenario, a concept for an operational, fully-automated, and manufacturing-related procurement system is developed and presented here. For this, we begin by looking at the manufacturing-related procurement types in the era of Industry 4.0 that may be done by machines, followed by the discussion of innovation-based procurement practices that will require human input. We conclude by presenting the general concept of the autonomous manufacturing-based procurement system. Although the concept for the autonomous manufacturing-based procurement system is fully developed, further research is needed to connect this system to intelligent machines to enable a fully autonomous procurement especially to execute transactional relations and repetitive tasks.

Das vorliegende Kapitel befasst sich mit der Digitalisierung im Umfeld von Qualitätsmanagement. Die hierbei zugrunde liegende Idee ist, dass Produktionsdaten bei Lieferanten digital erfasst werden, um bezogen auf ein spezifisches Kundenprodukt Qualitätsinformationen abzuleiten und für den Kunden nutzbar zu machen. Untersucht wird die Idee durch den Anlagenbauer DISA, der Anlagen für die Herstellung von Eisengussteilen erzeugt. Bei der Herstellung von Eisenguss kann davon ausgegangen werden, dass Qualitätskosten bei Gussabnehmern mit ein Richtwert von zwei bis vier Prozent der Einkaufsumme entstehen können. Zusätzlich entstehen in Höhe von drei bis fünf Prozent Qualitätskosten in der Gießerei selbst. Es ist also ein wesentliches kommerzielles Verbesserungspotenzial vorhanden. Die in Gießereien vorhandenen Systeme zur Optimierung von Produktivität und Qualität können unter Berücksichtigung von Chancen aus der Digitalisierung auch eingesetzt werden, um verbesserte Möglichkeiten zur Reduktion der Qualitätskosten bei Gussabnehmern zu erzielen. Dies kann beispielsweise durch sehr transparente Datennutzung zwischen Gießer und Gussabnehmer realisiert werden, wenn Produktions- und Prozessdaten einer Gießerei mit dem Gussabnehmer geteilt werden. Dies wird durch das Einführen eines zentralen Systems in der Gießerei ermöglicht, das Echtzeitzugang zu Daten aller wichtigen Prozesse der Gießerei erlaubt. Die Optimierung der Gussqualität durch eine enge Zusammenarbeit zwischen Gießern und Gussabnehmern wird jedoch nicht ändern, dass die Hauptanstrengungen zur Optimierung von Gussqualität weiterhin in erster Linie intern in den Gießereien vorangetrieben werden müssen.

Digitalisierung ermöglicht die Verbesserung der Material- und Informationsflüsse zwischen Unternehmen und deren Lieferantenbasis. Dabei werden die Planungs-, Lieferungs- und Produktionsprozesse zwischen Lieferant, Spediteur und Abnehmer durch logistische Lieferantenanbindung verzahnt. Dieses Kapitel beschreibt sieben aufeinander aufbauende Digitalisierungsstufen. In den ersten drei Stufen werden grundlegende Standards für die Digitalisierung geschaffen und bestehende Prozesse durch Digitalisierung effizienter gestaltet. Unter anderem wird die unternehmensübergreifende Sichtbarkeit der tatsächlichen Bestände sukzessive erhöht und ermöglicht verbesserte Steuerungsentscheidungen. Die folgenden zwei Digitalisierungsstufen beschreiben Verzahnungsmechanismen in Bestell- und Lieferverhalten, Transport und Produktion, die erst durch Digitalisierung ermöglicht werden. Beispielsweise wird die Auslastung der Produktions- und Transportkapazitäten zwischen Lieferant, Spediteur und Abnehmer durch dynamische Abstimmung verbessert. Die weiteren zwei Digitalisierungsstufen erhöhen die Effizienz des Planungssystems durch den Wandel in ein System mit dezentraler Datenhaltung und Entscheidungsfindung. Die zeitliche Investition in das Lesen dieses Artikels dürfte für Sie lohnenswert sein, wenn folgende Fragen für Sie interessant und relevant erscheinen: Welche Chancen bieten sich für Unternehmen, durch fortschreitende Digitalisierung im Bereich der Lieferantenanbindung zu profitieren? Gibt es in diesem Zusammenhang typische Stufen, die in einer festgelegten Reihenfolge durchlaufen werden müssen? Und anhand welcher Zielgrößen und Beispiele kann Nicht-Einkäufern und Nicht-Logistikern im Unternehmen der Mehrwert einer Digitalisierung in der Lieferantenanbindung erklärt werden?

Purchasing supports the development of the technical capabilities of suppliers. In addition purchasing can find and internalize complete new products and product attributes presented by suppliers. Herein the digitalization allows a practical and at the same time fast measurement and valuation of technical and functional value added by innovative product features and technical characteristics. With this, the technology dimension through capturing a product characteristics utility value can be integrated to the supplier sourcing decision in addition to the price, which of course is used in the sourcing decision in form of total cost of ownership. In this chapter it is explained why product innovation by suppliers is element of the scope of purchasing. After addressing several pitfalls in innovation management with suppliers, a model is developed how utility values of product characteristics combinations can be transferred into a preference curve of the buying firm taking reservation prices into consideration. As a next step the supplier offers are translated into product characteristics utility-price combinations that are presented in a feasibility curve. Preference curve and feasibility curve are compared with the customer target price. This creates a solution space for supplier innovations below and above the target price.

In diesem Interview berichtet Alisée de Tonnac über Chancen für und durch Start-ups in Emerging Markets. Alisée de Tonnac ist CEO & Co-Gründerin von Seedstar World, einem globalen Start-up-Wettbewerb, der das Leben von Menschen in Emerging Markets durch Technologie und Entrepreneurship positiv beeinflusst. Das Wichtigste für Start-ups seien die Kunden – als Konsumenten im B2C-Geschäft, als Einkäufer im B2B-Geschäft. Die erfolgreichen Start-ups schöpften aus der Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln und schneller in marktfähige Produkte zu verwandeln als es in traditionellen Industrien möglich sei. Gerade in den Emerging Markets gäbe es enorme Potentiale, weil einige Industrien wie Banken für einen Großteil der Bevölkerung nicht erreichbar seien und Start-ups dieses Vakuum nutzen könnten.

Die Digitalisierung hat viele Bereiche der Wirtschaft erfasst. Dieses Kapitel beschäftigt sich damit, was das Besondere an der Digitalisierung aus ökonomischer Sicht ist und wie sich Digitalisierung auf die Volkswirtschaft auswirkt. Als erstes wäre die Dynamik zu nennen, durch die sich die Digitalisierung von anderen Entwicklungen wie beispielsweise der Elektrifizierung absetzt. Einhergehende Strukturwandel müssen in kurzer Zeit bewältigt werden, was diese noch einmal verschärft. Die zweite Besonderheit sind die allgegenwärtigen Daten. Immer größere Mengen an Daten werden genutzt, um Prozesse zu optimieren oder gar Individuen zu vermessen. Dies hat Vorteile, wie zum Beispiel effizientere Produktionswege, kann aber auch negative Folgen haben, beispielsweise bei der Versicherung von Individuen. Als dritte Besonderheit ist das verstärkte Aufkommen von Plattformmärkten zu nennen. Ob Plattformen wie eBay oder Airbnb oder Social-Media-Plattformen wie Facebook oder Snapchat – diese gehören zu den größten Gewinnern der digitalen Transformation. Oft werden die Dienste auf einer Seite zu Nullpreisen angeboten, was deren Regulierung für Wettbewerbsbehörden erschwert. Außerdem sind Daten zu einem Zahlungsmittel geworden, als Reaktion hierauf wurde das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) novelliert. Ein Puzzle bleibt allerdings: Die zu erwarteten Effizienzgewinne in der Produktion sind in den klassischen Maßen für Produktivität nicht zu sehen.