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2021 | OriginalPaper | Chapter

3. Digitalisierung operativer Controlling-Prozesse

Author : Hasan Andaç Güler

Published in: Digitalisierung operativer Controlling-Prozesse

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Eine begründete Auswahl der operativen Controlling-Prozesse soll basierend auf einem Prozessmodell erfolgen, welches sowohl im akademischen als auch im praktischen Bereich eine hohe Akzeptanz aufweist. Durch die Verwendung eines Prozessmodells vertritt die vorliegende Arbeit die Ansicht, dass Unternehmensprozesse zwar unternehmensspezifisch ausgeprägt sind, nichtsdestotrotz jedoch in Abstraktion von unternehmensspezifischen Details Ähnlichkeiten in ihren Prozesstypen aufweisen, sodass diese durchaus vergleichbar sind. Das IGC Controlling-Prozessmodell wurde als Pendant zu bestehenden Prozessmodellen in anderen Bereichen (wie z. B. das SCOR-Modell in der Logistik) zum Zweck der Identifikation, Dokumentation, Analyse und Steuerung von Prozessen im Controlling konzipiert.

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Footnotes
1
Der vorliegende Abschnitt wurde vom Autor des vorliegenden Werks bereits in seinen wesentlichen Zügen veröffentlicht. Vgl. Güler (2020).
 
2
Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 96.
 
3
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 11.
 
4
Vgl. exemplarisch Kieninger (2017).
 
5
Vgl. exemplarisch Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 96 ff.; Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 402 ff.
 
6
International Group of Controlling (2017), S. 11.
 
7
International Group of Controlling (2017), S. 11.
 
8
Vgl. International Group of Controlling (2011).
 
9
Vgl. International Group of Controlling (2017).
 
10
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 45 ff.
 
11
DIN SPEC 1086:2009–04 (2009), S. 5.
 
12
International Group of Controlling (2017), S. 15.
 
13
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 11.
 
14
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 18 f.
 
15
In Anlehnung an: International Group of Controlling (2017), S. 19.
 
16
Die Beschreibung der für die vorliegende Arbeit relevanten Controlling-Prozesse erfolgt nichtsdestotrotz im nächsten Abschnitt.
 
17
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 19.
 
18
Vgl. Gälweiler (2005), S. 27 ff.
 
19
Gälweiler (2005), S. 28.
 
20
Vgl. Gälweiler (2005), S. 28.
 
21
Vgl. Gälweiler (2005), S. 28 f.
 
22
Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 59.
 
23
Jung (2011).
 
24
Jung (2011), S. 368.
 
25
Vgl. Piontek (2005).
 
26
Piontek (2005), S. 24.
 
27
Vgl. Jung (2011), S. 386.
 
28
Vgl. Piontek (2005), S. 24.
 
29
Jung (2011), S. 368.
 
30
Piontek (2005), S. 24.
 
31
Vgl. Gälweiler (2005).
 
32
Vgl. Liessmann (1993), S. 126. Die Liquiditätszielsetzung wird bei Piontek nicht explizit erwähnt. Vgl. Piontek (2005), S. 287.
 
33
Vgl. Jung (2011), S. 370 ff.
 
34
Vgl. Gälweiler (2005), S. 34.
 
35
Vgl. Nasca/Munck/Gleich (2019), S. 79.
 
36
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 46 f.
 
37
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001).
 
38
In Anlehnung an: Hahn/Hungenberg (2001), S. 46.
 
39
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 46.
 
40
Vgl. Küpper et al. (2013), S. 131.
 
41
Szyperski/Musshoff (1989), S. 1436.
 
42
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 47.
 
43
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 119 f. Der Begriff der Budgetierung wird im weiteren Verlauf nochmals konkretisiert.
 
44
Hahn/Hungenberg (2001), S. 47.
 
45
Hahn/Hungenberg (2001), S. 47.
 
46
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 47.
 
47
In Anlehnung an: International Group of Controlling (2017), S. 34.
 
48
Vgl. Küpper et al. (2013), S. 431; Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 68.
 
49
Szyperski (1973), S. 27.
 
50
Die sachziel- und formalzielorientierte Planung sind grundsätzlich stets aufeinander abzustimmen. Vgl. Jung (2011), S. 300.
 
51
Vgl. Gälweiler (2005).
 
52
Darüber hinaus wird auch der Begriff der taktischen Planung genannt, der jedoch inzwischen wenig Berücksichtigung findet. Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 78.
 
53
Für eine detaillierte Darstellung vgl. Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 79.
 
54
Vgl. Jung (2011), S. 370.
 
55
In Anlehnung an: Pfohl (1981), S. 123.
 
56
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 87 f.
 
57
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 87 ff.
 
58
Vgl. Szyperski/Müller-Böling (1984), S. 125.
 
59
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 94.
 
60
Vgl. Szyperski/Müller-Böling (1984), S. 125 ff.
 
61
In Anlehnung an: Szyperski/Müller-Böling (1980), S. 365.
 
62
Vgl. Abschnitt 2.​2.​4.​2.
 
63
Vgl. Hess (2002), S. 51.
 
64
Vgl. Anthony/Govindarajan (2006), S. 356.
 
65
Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2012), S. 661.
 
66
Vgl. Mintzberg (1994), S. 67 ff.
 
67
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 120.
 
68
In Anlehnung an: Mintzberg (1994), S. 70.
 
69
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 121.
 
70
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 34.
 
71
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 121.
 
72
Vgl. Lehner/Schmidt (2003), S. 482.
 
73
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 46 f.
 
74
Vgl. Jung (2011), S. 387 f.
 
75
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 36 f.
 
76
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 37 f.
 
77
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 6.
 
78
Die Ermittlungsfunktion beinhaltet die fortlaufende und wirklichkeitsgetreue Abbildung des Produktionsprozesses sowie der Erfolgsermittlung der betrieblichen Tätigkeit nach diversen Auswertungsdimensionen. Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 24.
 
79
Die Prognosefunktion stellt die Prognose erwarteter Kosten und Erlöse dar. Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 24.
 
80
Unter der Vorgabefunktion wird die Vorgabe von Sollkosten und -erlösen verstanden. Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 24.
 
81
Die Kontrollfunktion geht der Kontrolle der Einhaltung der Sollkosten und -erlöse nach und analysiert auftretende Abweichungen. Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 24.
 
82
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 26 ff.
 
83
Vgl. Becker/Holzmann (2016).
 
84
Vgl. Steger (2006); Ebert (2012).
 
85
Vgl. Heinhold (2007).
 
86
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 19.
 
87
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 7 ff.
 
88
Variable Kosten sind Kosten, die im Gegensatz zu Fixkosten bei Veränderung der Ausbringungsmenge (Beschäftigung). Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 101.
 
89
Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 167.
 
90
Vgl. Steger (2006), S. 155 ff.
 
91
In Anlehnung an: International Group of Controlling (2017), S. 42.
 
92
Vgl. Steger (2006), S. 138 ff.
 
93
Kostenstellenplanungen sowie eine Plankalkulation zeigen dies deutlich auf, darüber hinaus können Abweichungsanalysen bei Istkosten- oder Plankostenbetrachtung durchgeführt werden.
 
94
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 42.
 
95
In Anlehnung an: Heinen/Dietel (1991), S. 1205. Auch das Activitity based costing sowie die darauf basierend entwickelte Prozesskostenrechnung kann als Vollkostenrechnungssystem aufgefasst werden, welches sowohl auf Plan- als auch auf Istkosten umgesetzt werden kann. Während das activity based costing für den direkten sowie indirekten Unternehmensbereich konzipiert ist, ist die Prozesskostenrechnung rein auf den indirekten Bereich ausgerichtet. Vgl. Steger (2006), S. 540.
 
96
Vgl. hierzu insbesondere Heinen/Dietel (1991); Hummel/Männel (2004a), (2004b); Steger (2006); Arbeitskreis Internes Rechnungswesen der Schmalenbach-Gesellschaft (2017).
 
97
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 112 f.
 
98
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 113.
 
99
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1204.
 
100
Vgl. Schmalenbach/Bauer (1963), S. 438.
 
101
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1204.
 
102
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 402.
 
103
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1205.
 
104
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 45.
 
105
Hummel/Männel (2004a), S. 128.
 
106
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1214 ff.
 
107
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1220 ff.
 
108
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 45.
 
109
Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2012), S. 62.
 
110
In Anlehnung an: Kilger/Pampel/Vikas (2012), S. 67. Das Zahlenbeispiel wurde in der Abbildung ergänzt.
 
111
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1233.
 
112
Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2012), S. 64 ff.
 
113
In Anlehnung an: Kilger/Pampel/Vikas (2012), S. 67 Das Zahlenbeispiel wurde in der Abbildung ergänzt. Die Beschäftigungsabweichung gibt ferner an, welcher Anteil der Fixkosten aufgrund Unterauslastung nicht gedeckt werden konnten (Leerkosten).
 
114
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 24 ff.
 
115
Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 75.
 
116
Lediglich die flexible Plankostenrechnung sieht eine Unterteilung in fixe und variable Kosten vor, jedoch nicht zu dem hier dargestellten Zweck.
 
117
Wie in Abbildung 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9 und 3.10 dargestellt, sind – ähnlich wie im Rahmen der Vollkostenrechnung – auch hinsichtlich der Teilkostenrechnung verschiedene Ansätze zu identifizieren, die im weitern Verlauf näher erläutert werden.
 
118
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 42.
 
119
Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 75.
 
120
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 43.
 
121
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1242.
 
122
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 39.
 
123
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1243.
 
124
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 39.
 
125
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1247 f.
 
126
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 40 f.
 
127
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1250.
 
128
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1250.
 
129
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1250.
 
130
Vgl. Mellerowicz (1977), S. 169 ff.
 
131
Die Anforderungen an eine nach Zurechenbarkeitsgesichtspunkten differenzierte Kostenstellenstruktur besteht gleichfalls in der Fixkostendeckungsrechnung. Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 46.
 
132
Die Fixkostendeckungsrechnung wurde vorrangig von Agthe, darüber hinaus auch von Mellerowicz als Weiterentwicklung des direct costing konzipiert. Vgl. Agthe (1959); Mellerowicz (1977).
 
133
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 47.
 
134
Vgl. Heinen/Dietel (1991), S. 1252.
 
135
Vgl. Riebel (1994).
 
136
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 49.
 
137
Riebel (1994), S. 81.
 
138
Riebel (1994), S. 75.
 
139
Riebel (1994), S. 76.
 
140
Vgl. Riebel (1994), S. 39 ff.
 
141
Vgl. Schmalenbach/Bauer (1963).
 
142
Die Kostenträgerstückkosten weisen somit lediglich die Kostenträgereinzelkosten aus, was im Hinblick auf die legale Bestandsbewertung entweder die Nutzung möglicher Bilanzierungswahlrechte durch die Erfassung der Fixkosten als Periodenaufwand oder die notwendige Anpassung der Bestandswerte durch Hinzunahme der Fixkosten bedeutet. Für eine ausführliche Beschreibung der Problematik vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 83 ff.
 
143
Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 565.
 
144
Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 561 f.
 
145
Vgl. Plaut (1953a), (1953b).
 
146
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 140. Fixkosten hingegen werden analog des direct costing en bloc vorgegeben und nicht auf Leistungseinheiten aufgeteilt.
 
147
Vgl. Hummel/Männel (2004b), S. 140 f.
 
148
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 49.
 
149
Vgl. Hummel/Männel (2004a), S. 49.
 
150
Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 91 ff.
 
151
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 172.
 
152
Vgl. Kammer (2005), S. 71.
 
153
Vgl. Hirsch (2007), S. 163.
 
154
Vgl. Weide (2009), S. 6.
 
155
Blohm (1982), S. 866.
 
156
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 311.
 
157
Willson/Colford (1990), S. 939.
 
158
Vgl. Anthony (1970), S. 433.
 
159
Anthony (1970), S. 433.
 
160
In Anlehnung an: International Group of Controlling (2017), S. 45.
 
161
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 312.
 
162
Vgl. Blohm (1974), S. 13 f.
 
163
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 311.
 
164
In Anlehnung an: Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 312.
 
165
Vgl. Mertens/Meier (2009), S. 86 ff.
 
166
Im Originaltext wird der Begriff Controller gewählt. Da jedoch das Berichtswesen nicht zwingend durch Controller wahrgenommen werden muss, wurde hier der abweichende Begriff gewählt.
 
167
Vgl. Mertens/Meier (2009), S. 30.
 
168
Vgl. DeLone/McLean (1992).
 
169
Der vorliegende Abschnitt wurde vom Autor des vorliegenden Werks bereits in seinen wesentlichen Zügen veröffentlicht. Vgl. Güler/Ulrich (2020).
 
170
Vgl. Becker et al. (2015), S. 264.
 
171
Vgl. Hoenig/Esch (2018).
 
172
Vgl. Davenport (2014), S. 7.
 
173
Vgl. LaValle et al. (2011); Hoenig/Esch (2018).
 
174
Vgl. Davenport (2014), S. 7.
 
175
Vgl. Laney (2001), S. 1 ff.
 
176
Vgl. Davenport (2014), S. 7; Firican (2017).
 
177
Vgl. Davenport (2014), S. 7.
 
178
Vgl. Gadatsch (2016), S. 64.
 
179
Vgl. Wittmann (1959), S. 14.
 
180
Vgl. Buschbacher (2016), S. 42.
 
181
Vgl. Davenport (2014), S. 8.
 
182
In Anlehnung an: Davenport (2014), S. 8.
 
183
Vgl. Davenport (2014), S. 8.
 
184
Vgl. Lanquillon/Mallow (2015), S. 56; Mehanna/Tatzel/Vogel (2018), S. 41 f.
 
185
Auf das maschinelle Lernen wird in Abschnitt 3.2.1.2 näher eingegangen.
 
186
Vgl. Seiter (2017), S. 63.
 
187
Vgl. Satzger/Holtmann/Peter (2018), S. 48.
 
188
Vgl. Griesfelder (2014), S. 64.
 
189
Vgl. Griesfelder (2014), S. 64 f.
 
190
Vgl. Griesfelder (2014), S. 65.
 
191
Vgl. Buxmann/Schmidt (2019), S. 3.
 
192
Vgl. Buxmann/Schmidt (2019), S. 5.
 
193
Vgl. Müller et al. (1997), S. 21 ff.
 
194
Vgl. Carbonell (1983), S. 3 ff.
 
195
Vgl. Brynjolfsson/McAfee (2017).
 
196
Vgl. Burgess (2018), S. 7.
 
197
Vgl. Burgess (2018), S. 7.
 
198
Vgl. Burgess (2018), S. 8.
 
199
Vgl. Buxmann/Schmidt (2019), S. 7 ff.
 
200
Vgl. Burgess (2018), S. 2.
 
201
Vgl. Burgess (2018), S. 3.
 
202
Vgl. Burgess (2018), S. 3.
 
203
Vgl. Burgess (2018), S. 3.
 
204
Vgl. Burgess (2018), S. 3.
 
205
Vgl. Burgess (2018), S. 3.
 
206
Vgl. Burgess (2018), S. 3.
 
207
Vgl. Burgess (2018), S. 4.
 
208
Vgl. Burgess (2018), S. 4.
 
209
Vgl. Hermann/Stoi/Wolf (2018), S. 28.
 
210
Vgl. Manutiu (2018), S. 4.
 
211
Vgl. Manutiu (2018), S. 4.
 
212
Vgl. Lacity/Willcocks (2016), S. 23.
 
213
Vgl. Allweyer (2016), S. 7 ff.
 
214
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 3.
 
215
Vgl. Deloitte (2015), S. 6.; Peper (2018), S. 22. Gemäß der Studie von Deloitte verursacht RPA in Großbritannien nur etwa 10 % der Kosten im Vergleich zu einem Vollzeitmitarbeiter, während ein Mitarbeiter in einem Niedriglohnland 35 % der Kosten des britischen Vollzeitmitarbeiters ausmacht.
 
216
Vgl. Burgess (2018), S. 59.
 
217
Vgl. Hermann/Stoi/Wolf (2018), S. 29.
 
218
Vgl. Hermann/Stoi/Wolf (2018), S. 29.
 
219
Vgl. Hermann/Stoi/Wolf (2018), S. 29.
 
220
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 8.
 
221
Vgl. Burgess (2018), S. 62.
 
222
Vgl. Svatopluk et al. (2018), S. 15.
 
223
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 3.
 
224
In Anlehnung an: Isensee/Reuschenbach (2018), S. 5.
 
225
Vgl. Svatopluk et al. (2018), S. 14.
 
226
Vgl. Plattner/Leukert (2016), S. 8.
 
227
Vgl. Poschadel (2019), S. 138.
 
228
Vgl. Poschadel (2019), S. 138.
 
229
Vgl. Poschadel (2019), S. 138.
 
230
Vgl. Salmon et al. (2016), S. 22.
 
231
Vgl. Pedell et al. (2017), S. 2.
 
232
Vgl. Hofmann/Panus/Güler (2017); Pedell et al. (2017).
 
233
Vgl. Krüger (2016), S. 66 ff.
 
234
Vgl. Poschadel (2019), S. 139.
 
235
Die technologische Trennung zwischen Konten, welche traditionell vom externen Rechnungswesen genutzt werden, sowie Kostenarte, welche vom Controlling genutzt werden, wird in SAP S/4HANA® vereinheitlicht. Insofern werden in dem neuen ERP-System ausschließlich Konten verwendet, welche in Primär- und Sekundärkonten (analog Primär- und Sekundärkosten im vorherigen R/3®-System) unterteilt werden. Die für das Controlling notwendigen Parameter sind somit weiterhin aufrechterhalten. Vgl. Salmon et al. (2016), S. 150.
 
236
Vgl. Schmalzing (2017), S. 26.
 
237
Vgl. Schmalzing (2017), S. 28.
 
238
In Anlehnung an: Schmalzing (2017), S. 28.
 
239
Vgl. Schmalzing (2017), S. 27.
 
240
Vgl. Kieninger/Michel/Mehanna (2015).
 
241
Vgl. Schäffer/Weber (2016a).
 
242
In Anlehnung an: Kieninger/Michel/Mehanna (2015), S. 3 ff.; Schäffer/Weber (2016a), S. 6 ff.
 
243
Vgl. Horváth & Partners (2005).
 
244
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 104.
 
245
Vgl. Losbichler/Gänßlen (2018), S. 55.
 
246
Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015), S. 104.
 
247
In Anlehnung an: Fischer/Wenzel (2004), S. 306.
 
248
Vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2017), S. 53.
 
249
Vgl. Gadatsch (2016), S. 63.
 
250
Vgl. Gadatsch (2016), S. 63.
 
251
Vgl. Bange/Derwisch/Fuchs (2017), S. 72.
 
252
Vgl. Buschbacher (2016), S. 43.
 
253
Vgl. Kieninger/Michel/Mehanna (2015), S. 242.
 
254
Vgl. Stratigakis/Kallen (2017), S. 37 f.
 
255
Vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2017), S. 55; Satzger/Enders/Reimer (2017), S. 26.
 
256
Vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2017), S. 56.
 
257
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 34.
 
258
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 5.
 
259
Vgl. Brauchle/Hanisch (2017), S. 216.
 
260
Vgl. Buschbacher (2016), S. 42.
 
261
Vgl. Mehanna/Tatzel/Vogel (2018), S. 40.
 
262
Vgl. Mehanna/Tatzel/Vogel (2018), S. 40.
 
263
Vgl. Deipenbrock/Landewee/Sälzer (2019), S. 45.
 
264
Vgl. Mayer/Stegmüller/Zeibig (2017), S. 242.
 
265
Vgl. Satzger/Holtmann/Peter (2018), S. 49.
 
266
Vgl. Satzger/Enders/Reimer (2017), S. 25 f.
 
267
Vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2017), S. 58.
 
268
Vgl. Buschbacher (2016), S. 43; Daum/Mette/Sinzig (2017), S. 74.
 
269
Vgl. Satzger/Holtmann/Peter (2018), S. 49.
 
270
Vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2017), S. 56 f.
 
271
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 5.
 
272
Vgl. Svatopluk et al. (2018), S. 14.
 
273
Vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2017), S. 55.
 
274
Vgl. Kieninger/Mehanna/Vocelka (2016a), S. 246.
 
275
Vgl. Losbichler/Gänßlen (2018), S. 32.
 
276
Vgl. Losbichler/Gänßlen (2018), S. 32.
 
277
Vgl. Davenport (2014), S. 6.
 
278
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 108.
 
279
Vgl. Schäffer/Weber (2016a), S. 9.
 
280
International Group of Controlling (2017), S. 57.
 
281
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 57 f.
 
282
Vgl. Pedell et al. (2017).
 
283
Vgl. Friedl/Hilz/Pedell (2012), S. 6.
 
284
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 107 ff.
 
285
Vgl. Pedell et al. (2017), S. 57.
 
286
Vgl. Friedl/Hilz/Pedell (2012), S. 2.
 
287
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 108.
 
288
Vgl. Abschnitt 3.2.1.4.
 
289
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 107.
 
290
Vgl. Hofmann/Panus/Güler (2017), S. 8.
 
291
Vgl. Schmalzing (2017), S. 31 f.
 
292
Vgl. Salmon et al. (2016), S. 150 ff.
 
293
Vgl. Salmon et al. (2016), S. 150 ff.
 
294
Vgl. Schmalzing (2017), S. 156 ff.
 
295
Vgl. Wurm (2005), S. 359.
 
296
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 118.
 
297
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 116.
 
298
Vgl. Schmalzing (2017), S. 31.
 
299
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 119.
 
300
Vgl. Schmalzing (2017), S. 46 f.
 
301
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 119.
 
302
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 118.
 
303
Vgl. Schmalzing (2017), S. 29.
 
304
Vgl. Munzel/Munzel (2013), S. 614 ff.
 
305
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 119.
 
306
Vgl. Hofmann/Panus/Güler (2017), S. 8.
 
307
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 4.
 
308
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 5.
 
309
Vgl. Svatopluk et al. (2018), S. 14.
 
310
Vgl. Hermann/Stoi/Wolf (2018), S. 28 ff.
 
311
Vgl. Hermann/Stoi/Wolf (2018), S. 32.
 
312
Vgl. Hermann/Stoi/Wolf (2018), S. 32.
 
313
Vgl. Hofmann/Linsner/Poschadel (2017), S. 121.
 
314
Vgl. International Group of Controlling (2017), S. 48.
 
315
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2.
 
316
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2.
 
317
Vgl. Isensee et al. (2019).
 
318
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2.
 
319
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2.
 
320
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2.
 
321
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2 Da dieses Potenzial primär aus dem Planungs- bzw. Forecast-Prozess heraus entstehen, betrifft dies den Management Reporting Prozess mittelbar und wird daher nicht erneut berücksichtigt.
 
322
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2.
 
323
Vgl. Isensee et al. (2019), S. 2.
 
324
Vgl. Becker et al. (2015), S. 264.
 
325
Vgl. Abschnitt 3.2.1.3.
 
326
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 6; Manutiu (2018), S. 6 ff.
 
327
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 6.
 
328
Vgl. Manutiu (2018), S. 7.
 
329
Vgl. Svatopluk et al. (2018), S. 14.
 
330
Vgl. Deloitte (2015), S. 9.
 
331
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 6.
 
332
Vgl. Deloitte (2015), S. 6; Peper (2018), S. 22. Gemäß der Studie von Deloitte verursacht RPA in Großbritannien nur etwa 10 % der Kosten im Vergleich zu einem Vollzeitmitarbeiter, während ein Mitarbeiter in einem Niedriglohnland 35 % der Kosten des britischen Vollzeitmitarbeiters ausmacht.
 
333
Vgl. Isensee/Reuschenbach (2018), S. 6.
 
334
Vgl. Peper (2018).
 
335
Vgl. Peper (2018), S. 24.
 
336
Vgl. Peper (2018), S. 23 f.
 
337
Vgl. Peper (2018), S. 21.
 
338
Vgl. Peper (2018), S. 25.
 
339
Dies war auch ein avisiertes Ziel der Kathrein Automotive Gruppe, was jedoch aufgrund häufig monatlicher Buchungen der Buchhaltung (etwa Rechnungseingänge in der Kreditorenbuchhaltung) nicht realisiert werden konnte. Vgl. Peper (2018), S. 25.
 
340
Vgl. Schäffer/Weber (2016a), S. 6 ff.
 
341
Vgl. Schäffer/Weber (2016a), S. 10.
 
342
Vgl. Schäffer/Weber (2016a), S. 11.
 
343
Vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2017), S. 61.
 
344
Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden die Nutzenpotenziale des Hauptprozesses Planung, Budgetierung und Forecast in zwei Abbildungen unterteilt.
 
345
Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden die Nutzenpotenziale des Hauptprozesses Planung, Budgetierung und Forecast in zwei Abbildungen unterteilt.
 
Metadata
Title
Digitalisierung operativer Controlling-Prozesse
Author
Hasan Andaç Güler
Copyright Year
2021
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34111-4_3