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2022 | Book

Ein Mutmacher Read chapter Read first chapter

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz

Einsatz durch und im Controlling

Author: Thomas Schneider

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Praxisorientiert werden Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung im Allgemeinen und der künstlichen Intelligenz im Speziellen aufgezeigt. Wege zur Generierung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen werden dargestellt. Die Thematik wird aus der Perspektive des Unternehmens, der Funktion des Controllings und der persönlichen Position im Controlling beleuchtet. Dabei wird vielmehr das Ziel verfolgt den Leser bei der konkreten Umsetzung zu begleiten als eine einheitliche Anleitung zu präsentieren.

Table of Contents

Frontmatter
Kapitel 1. Ein Mutmacher
Zusammenfassung
Viele erfahrene Controller fühlen sich von den aktuellen Entwicklungen im Bereich „künstliche Intelligenz“ überrollt. Dabei gibt es gute Gründe selbstbewusst festzustellen, dass wesentliche Beiträge möglich, ja notwendig sind, um dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen. Es ist nicht der frühe Start, die Spezialisierung schon in der Ausbildung, sondern der breite Erfahrungsschatz und die vielfältigen, praktischen Erfahrungen die den Unterschied ausmachen. Wo es klare Muster und einfache Lösungen gibt reüssieren Spezialisten, in einer immer komplexeren Welt sind andere, vielfältigere Kenntnisse erfolgsentscheidend. Über diese verfügen nicht Berufsanfänger und Fachspezialisten, sondern erfahrene Controller.
Thomas Schneider
Kapitel 2. Datensicherheit
Zusammenfassung
Die zunehmende Digitalisierung schafft vielfältige Möglichkeiten, führt aber auch zu neuen, größeren Risiken. Ohne einen wirkungsvollen Datenschutz ist mittlerweile die Existenz eines Unternehmens gefährdet. Sicherheit in einer dynamischen Welt kann nur mittels dynamischer Lösungen gewährleistet werden. Das Controlling ist nicht für die Datensicherheit im technischen Sinne verantwortlich, kann aber die richtige Perspektive einfordern und umsetzen. Eine zentrale Frage gilt es zu beantworten: Ist Datensicherheit ein Rätsel oder ein Geheimnis? „Rationale Analysten“ sind für die Aufarbeitung von Rätseln prädestiniert, während „kreative Spinner“ Geheimnisse aufdecken. Beide Gruppen einzubinden, ohne eine Sichtweise dominieren zu lassen ist Aufgabe des Controllings.
Thomas Schneider
Kapitel 3. Menschenbild
Zusammenfassung
Ist der Mensch ein irrationales ode rationales Wesen fragen sich nicht mehr nur Verhaltenswissenschaftler, sondern auch Betriebswirte im Allgemeinen und Controller im Speziellen. Das eigene, meist nicht hinterfragte Menschenbild hat entscheidende Einfluss auf die Sichtweise des Digitalisierung, ihre Möglichkeiten und Grenzen. Kahneman zeigt übliche Entscheidungsfehler auf und bietet Lösungen zu deren Aufdeckung an. Taleb dagegen hält es für entscheidend Strukturen zu schaffen, in den Menschen für ihre Handeln Verantwortung tragen, alles andere regele sich dann von selbst. Bei allen Entscheidungen im Rahmen der Digitalisierung gilt es für das Controlling das eigene Menschenbild zu hinterfragen, um zu verhindern, das die Digitalisierung als Lösung aller Probleme wahrgenommen wird, auch der Probleme, die ohne Digitalisierung überhaupt nicht existieren würden.
Thomas Schneider
Kapitel 4. Digitalisierung
Zusammenfassung
Die Entscheidung sollen auf digitaler Datenbasis, streng objektiv getroffen werden, aber nicht von loyalen, dauerhaft beschäftigten Mitarbeitern, sondern von, zumindest unternehmerisch „denkenden“ Menschen, wobei es zur selbstoptimierenden „Ich – AG“ nur ein kleiner Schritt ist. Sprenger konstatiert, dass die äußere Motivation die innere Motivation verdrängt. Im Unternehmen besteht kein Erziehungsauftrag, auch kein Therapieauftrag, sondern ein Kooperationsauftrag, der auf Ausgleich zielt: Geben und Nehmen müssen in der Waage sein. Aufgabe des Controllings ist es, dieses Gleichgewicht immer wieder herzustellen. Nicht im Sinne einer nachträglichen Konfliktlösung, sondern einer rechtzeitigen Antizipierung der wahrscheinlichen Entwicklung.
Thomas Schneider
Kapitel 5. Algorithmen, Möglichkeiten und Grenzen
Zusammenfassung
Künstliche Intelligenz ist die Wissenschaft von Algorithmen, die es Computern ermöglichen, intelligentes Verhalten abzubilden. Das Controlling sollte Stärken und Schwächen, Möglichkeiten und Grenzen von Algorithmen kennen. Die „Blindheit“ von Algorithmen, dass völlige Ausblenden irrelevanter Faktoren ist ein Vorteil. Allerdings gilt dies nicht für alle Entscheidungen. Algorithmen können nicht zwischen Kompliziertheit und Komplexität unterscheiden. Ein Flugzeug ist kompliziert, aber dennoch linear. Man kann es präzise steuern, weil Ursache und Wirkung eindeutig zusammenhängen. Unternehmen sind dagegen komplex. Ursache und Wirkung lassen sich nicht immer und überall präzise ermitteln und sind nicht immer linear. Das Problem: Manager die komplizierte Systeme beherrschen, meinen die Erfolgsrezepte auch auf komplexe Systeme übertragen zu können und steuern mechanisch. Digitale Instrumente können dazu verleiten auf eine komplexe Frage eine komplizierte Antwort zu akzeptieren.
Thomas Schneider
Kapitel 6. Algorithmeneinsatz im Controlling
Zusammenfassung
Ausgewählte Algorithmen bieten oft überraschende Antworten auf vielfältige Fragen. Der „Bergsteigeralgorithmus“ zeigt auf, wie man große Ziele erreicht, nicht kleine Ziele schon als Maximum wahrnimmt. Das „Stopp-Problem“ entwickelt Lösungen bei einmaligen Entscheidungen, klärt wie lange man suchen und wann die Zeit zur Entscheidung gekommen ist. Gotts‘ Algorithmus gibt Hinweise wie lange eine bestimmte Situation noch anhalten, ein Unternehmen noch existieren wird. Allerdings kennt kein Algorithmus moralische oder ethische Kriterien. Menschen reagieren auf unfaires Verhalten sehr empfindlich, sind in Versuchsanordnungen wieder und wieder bereit auf den eigenen Vorteil zu verzichten, um unfaire Teilnehmer abzustrafen. Nicht zuletzt deshalb muss am Ende jeder Entscheidung immer ein Mensch stehen.
Thomas Schneider
Kapitel 7. Expertenwissen
Zusammenfassung
Der Vergleich der Entscheidungsqualität von Algorithmen und menschlichen Experten ist eindeutig zu 60 % sind Algorithmen besser, in 40 % ergab sich ein Unentschieden. Unter bestimmten Umständen werden Menschen zu Experten. Dazu bedarf es zweier Vorrausetzungen: eine regelmäßige Umwelt und unmittelbare, direkt erfahrbar Folgen der eigenen Handlungen. Wenn dann noch ca. 10.000 h Übungszeit eingesetzt wurden, kann der Experte Entscheidungen treffen, die Dritten nicht möglich sind. Bauchgefühl ist nicht mit Expertentum gleichzusetzen. Ein Experte kann ausführlich begründen wie er zu einer Entscheidung gelangt, derjenige, der auf sein Bauchgefühl hört, kann dies nicht. Es handelt sich um eine bewusste Entscheidung, wenn alle, scheinbar objektiven, Fakten auf dem Tisch liegen und zu einer Entscheidung in eine bestimmte Richtung lenken, aber das Bauchgefühl zum Gegenteil auffordert. Wenn der Bauch schweigt, schweigt er, wenn er sich meldet, sollte er ernstgenommen werden.
Thomas Schneider
Kapitel 8. Via negativa
Zusammenfassung
Das übliche Vorgehen sich die Zukunft vorzustellen besteht darin ausgehend von der Gegenwart Dinge hinzu zu fügen. Das richtige Vorgehen läge darin Dinge aus dem Szenario herauszunehmen, also zu erwägen, was es in Zukunft nicht mehr geben wird. Das was kaputtgehen kann, das was die Welt nicht wirklich braucht, wird irgendwann kaputtgehen, was hält bliebt, je länger es schon existiert, umso länger wird es auch noch bleiben. Es überleben nicht die Unternehmen die alles richtig machen, sondern die, denen nicht der eine, schwerwiegende Fehler unterläuft. Das Problem der Geschäftswelt besteht darin, dass ausschließlich mit Hinzufügung, nicht aber mit Wegnahme von etwas gearbeitet wird. Bei allen digital getriebenen Veränderungen gilt es seitens des Controllings die Frage zu stellen, was beibehalten werden soll, wie ursprüngliche Stärken auch zukünftig genutzt werden.
Thomas Schneider
Kapitel 9. Agilität
Zusammenfassung
Viele Akteure setzen als Grundlage einer erfolgreichen Digitalisierung, eine agilen Organisation voraus. Agilität wird als das „Betriebssystem“ der Digitalisierung bezeichnet. „Agil“ ist grundsätzlich ein positiv besetztes Wort, auch den Mitarbeitern wird ein wenig mehr Agilität, ein wenig mehr Feuer nicht schaden, so die nicht ausgesprochene, gleichwohl implizierte Annahme. Wenn etablierte Unternehmen die „Extrameile“ beschwören und auf Start-ups schauen, bei denen kein Betriebsrat die Arbeitnehmerrechte schützt und die Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes kontrolliert, sollte ein Unterschied nicht vergessen werden: bei diesen wird nicht Unternehmertum gespielt, sondern gelebt, durch die unmittelbare Beteiligung am Erfolg. Agil ist wer die eigene Haut aufs Spiel setzt. Im Umkehrschluss sind Mitarbeiter eines Unternehmens per Definition nicht agil, was auch für angestellte Manager gilt.
Thomas Schneider
Kapitel 10. Bereitschaft zur Digitalisierung
Zusammenfassung
Die Digitalisierung scheitert wenn nicht die Bereitschaft vorhanden ist sich darauf einzulassen, nicht von den Wenigen die die Digitalisierung einleiten, die Instrumente auswählen und einsetzen, als vielmehr von den Vielen, die in der täglichen Arbeit die Digitalisierung umsetzen. Controller müssen über Wissengrundlagen verfügen, die richtige Fragen stellen und sich nicht mit vorschnellen, falschen Antworten zufriedengeben. Wenn Digitalisierung nicht Selbstzweck ist, müssen die Protagonisten Lösungen anbieten, die aus Sicht des Empfängers, nicht des Absenders konzipiert sind. Soll Mitarbeiter eingebunden werden, gibt es eine Möglichkeit, nicht nur, aber auch im Controlling: das bilden fester Teams, die sich dauerhaft gegenseitig unterstützen. So einfach es anfangs erscheint eine kleine Gruppe gleichgesinnter, ähnlich denkender, ähnlich ausgebildeter Mitarbeiter zusammenzuschließen, um so weniger erfolgsversprechend wird dies mit zunehmender Komplexität.
Thomas Schneider
Kapitel 11. Top-down vs. Bottom-up
Zusammenfassung
Als erster Ansatzpunkt der Digitalisierung bietet sich für das Controlling das Berichtswesen an. Hier liegt eine Kernkompetenz des Controllings und die Unternehmensleitung ist als wichtigster Adressat unmittelbar eingebunden, aber auch weitere Führungskräfte erhalten die entsprechenden Berichte, sodass die gesamte, erste Führungsebene angesprochen ist. Die größte Herausforderung besteht bei den nicht standardisierten Informationen. In den meisten Unternehmen herrscht ein beachtlicher Datenwildwuchs. Notwendig ist ein standardisierter Prozess der Bearbeitung, wobei das CRISP-DM Modell einen Standard darstellt. Das wirkungsvollste Element der Umsetzung wäre ein schlichtes Excel Verbot für das Controlling. Das Controlling sollte alle Mitarbeiter zur expliziten Suche nach digitalen Lösungen in ihren Aufgabenfeldern anhalten, dabei aber frühzeitig auf die festgelegten Grenzen verweisen und die Einhaltung der aufgestellten Spielregeln sicherstellen.
Thomas Schneider
Kapitel 12. Digitalisierung des Controllings
Zusammenfassung
Veröffentlichungen zur Digitalisierung des Controllings sehen den Rückgang des Arbeitsvolumens bei den „klassischen“ Controllingaufgaben und betonen die Veränderung der Aufgabenschwerpunkte. Dabei wird vor allem den Rückgang des „Service Providers“ und die wachsende Rolle des „Business Partner“ und „Pathfinder/ Innovator“ betont. Die Frage der Singularität, ob und wann Computer intelligenter als Menschen werden wurde bereits angesprochen. Was geschieht mit dem Controlling, wenn der Computer rationaler ist? Zum gegenwertigen Zeitpunkt gibt es zum Thema Digitalisierung sicherlich mehr Fragen als Antworten. Also: Vermengen Sie Spaß und Arbeit, Design und Bürokratie … Wachsen Sie über ihre definierte Rolle hinaus … Performance Manager, BI-Spezialist, Scrum-Muster, Change Agent, Agent Provocateur, Berater, Business Partner, Data Scientist, CFO, Unternehmer oder Frührentner.
Thomas Schneider
Kapitel 13. Berichtswesen
Zusammenfassung
Das Berichtswesen ist (immer noch) die entscheidende Aufgabe des Controllings, wie empirische Untersuchungen aufzeigen. Ohne eine Digitalisierung des Berichtswesens gibt es keine Digitalisierung des Unternehmens. Den Fortschritt seitens der ERP – Anbieter gilt es zu nutzen, da diese fast ausnahmslos Möglichkeiten der Berichterstattung integrieren, die auch die grafischen Möglichkeiten der Darstellung beinhalten. Fast alles was möglich ist, kann mit fast allen Lösungen angeboten werden. Entsprechend kann mit relativ bescheidenem Umfang rasch, preiswert und ohne die Einbindung externe Experten eine Lösung implementiert werden. Wenn hier der Einstieg in eine umfassende Digitalisierung erfolgt, sind die potenziellen Einsparungen am größten, da eine besonders arbeitsintensive Aufgabe des Controllings angesprochen ist.
Thomas Schneider
Kapitel 14. Strategie
Zusammenfassung
Ein Sachverhalt bei offensichtlichen Gewinnern ist ebenso populär wie falsch: es wird auf die Gewinner geschaut, deren Ähnlichkeit, um daraus Gesetzmäßigkeiten zu entwickeln. Dabei gilt von den Verlierern zu lernen, die Ausgangsmenge zu betrachten, nicht die Endmenge. Menschen haben bei ihren Vorhersagen ein viel zu großes Vertrauen in ihre Vorhersagen. So wurden Menschen gebeten eine Schätzung abzugeben, die mit 98-%iger Sicherheit richtig liegt. Damit hätte die Fehlerrate bei 2 % liegen sollen, tatsächlich betrug sie 45 %. Menschen können nicht wirklich planen, denn sie verstehen die Zukunft nicht, aber das braucht keine schlechte Nachricht zu sein. Allerdings können sie beschränkt planen, indem sie die aufgezeigten Einschränkungen akzeptieren. Bei großer Ungewissheit und begrenzten Daten sollten frühzeitig gehandelt werden. Langes abwägen führt nicht unbedingt zu besseren Entscheidungen.
Thomas Schneider
Kapitel 15. Operative Entwicklung
Zusammenfassung
Operative Exzellenz wird (noch) wichtiger, da die Qualität einer Lösung, eines Angebots durch die Digitalisierung transparenter wird. Operative Aufgaben sollten nicht als kommerzielles Produkt betrachtet werden, die aktiven, operativen Daten verdrängen allzu oft die passiven, innovativen Daten. Die Balanced Scorecard führt explizit aktive Daten auf: Produktbezogen, Kundenbezogen, Produktivität und Finanzen. Diese Daten sind „laut“, weshalb sich Verantwortliche darauf konzentrieren. Daten sind immer eine Abstraktion und strukturieren eine unstrukturierte Welt. Die Folge: die Verantwortlichen managen Daten, nicht Aufgaben. Die Kundenansprüche dagegen sind oft „leise“, nicht zuletzt, weil der Kunde selber oft nicht genau ausdrücken kann, welches Problem gelöst werden soll, da es nicht immer das scheinbar offensichtliche ist.
Thomas Schneider
Kapitel 16. Start-ups zur Digitalisierung
Zusammenfassung
Die Aufgabe des Controllings besteht darin das System der Innovationen, des Wandels zu managen, nicht einzelne Projekte. Es gilt mögliche Erfolgswege zu identifizieren, die nicht den Erfolg gewährleisten, zumindest aber die Gefahr des Misserfolges reduzieren. Die Unternehmensstruktur, nicht die Unternehmenskultur ist das entscheidende Merkmal. Das Controlling ist gefordert die richtige Organisationsform zu finden. Von der unternehmensinternen F & E Abteilung, bis zur reinen Kapitalbeteiligung bzw. der Übernahme eines Start – ups gibt es hier vielfältige Formen. Dabei sind zwei Kriterien für die Organisationsform entscheidend: Die Anwendungsnähe, die Konkretisierung der Nutzung der Innovation, die Ungewissheit des Erfolgs, besser ausgedrückt der Schwankungsbreite.
Thomas Schneider
Metadata
Title
Digitalisierung und Künstliche Intelligenz
Author
Thomas Schneider
Copyright Year
2022
Electronic ISBN
978-3-658-33860-2
Print ISBN
978-3-658-33859-6
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33860-2

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Pluta
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