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Direktvertrieb

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Kapitel 3. 7W-Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs: WIE schließen wir die Lücken?

Die Entwicklung und die Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb bedarf einer durchdachten Vorgehensweise und der Berücksichtigung vieler Faktoren, die teils offensichtlich, aber auch verborgen sein können. Das 7W-Digital-Sales-Transformation-Modell stellt sicher, dass bei der Erarbeitung der Strategie nichts übersehen wird, indem es auf alle relevanten Kernfragen und Bereiche eingeht, die bei der Konzeption der Transformationsstrategie wichtig sind: vom Leistungsversprechen, den Zielkunden, dem Vertriebszugang und -modell, den Vertriebskanälen und -prozessen, der Technologieauswahl und dem Aufbau von State-of-the-Art-Organisationsstrukturen, der Marktpositionierung und -differenzierung, der Vertriebs- und Marketingaktivitäten bis hin zur strategischen Zielsetzung und digitalen Positionierung – und nicht zuletzt der Vertriebssteuerung. Abgerundet wird das Modell mit nützlichen Hinweisen zum Prozess seiner Entwicklung und Umsetzung sowie auch zur Vermeidung von gängigen Fehlern.

Livia Rainsberger

Kapitel 3. Perspektivwechsel in neun Schritten

Die Zusammenarbeit zwischen Agentur und Kunde wird bestimmt durch Schlüsselmomente und regelmäßig wiederkehrende Rituale und Prozesse. Das Verständnis und die Analyse dieser Schlüsselmomente und Rituale sowie der mit ihnen einhergehenden Verhaltensoptionen, ist Voraussetzung für eine effektive Zusammenarbeit. Wenn der Perspektivwechsel auf die Seite des Gegenübers gelingt, kann aus einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung eine Kooperation der Besten werden.

Mirjam Jentschke, Cornelia Kunze

Kapitel 9. Versicherungen

Es ist besser, eine Versicherung zu haben und nicht zu brauchen, als eine Versicherung zu brauchen und nicht zu haben.Und hat man einmal das Glück, dass eine Versicherung zahlt, dann muss man schon großes Pech haben.

Adam Merschbacher

16. Integration der Vertriebspartner in das Lead Management

„Das Internet hat den Kaufprozess radikal geändert!“ Wie viele tausende Fachartikel oder Vorträge der letzten Jahre haben so begonnen? Es müsste sich mittlerweile also bis zum letzten Technologieverweigerer herumgesprochen haben, dass sich Kunden im Internet informieren und oft dort eine erste Vorauswahl für Ihre Anschaffung treffen. Trotzdem ist es immer noch erstaunlich, wie viele Unternehmen die Veränderungen des Kaufverhaltens ignorieren. Beispielsweise Unternehmen, die ihre Produkte über Vertriebspartner vermarkten. Noch vor wenigen Jahren haben sich Kunden auf der Suche nach einem neuen Bad, Auto oder Möbel als Erstes bei Händlern in der Nähe informiert. Heute konfigurieren sich Kunden auf ihrem Sofa ihr Traumbad oder das nächste Auto. Bei vielen Produkten sind die digitalen Plattformen der Hersteller der erste Berührungspunkt und längst nicht mehr der Händler, Installateur oder Berater. Wie verbindet man jetzt Kunden, Hersteller und Vertriebspartner so, dass man zu recht von einer positiven Customer Journey sprechen kann? Wie schafft man den oft zitierten 360-Grad Blick auf den Kunden, wenn dieser von Vertriebspartnern bearbeitet wird? Wie bekommt man die Daten aus der Leadbearbeitung des Vertriebspartners, um perfekt passenden Nachfassaktionen oder Cross- und Up-Selling-Programme zu starten? Der Beitrag widmet sich den Herausforderungen von Organisationen mit indirektem Vertrieb auf dem Weg zum digitalen Unternehmen.

Philipp von der Brüggen

20. Marketing Automation in der Touristik

Marketing Automation in der Touristik ermöglicht signifikante Effizienzsteigerungen im hochkomplexen Tourismus-Geschäftsmodell. Während weltweit die voranschreitende digitale Transformation im Wachstumsmarkt Tourismus für eine rasante Implementierung immer neuer Toolstacks im Marketing sorgt, beschränkt man sich in der DACH-Region bisher eher auf den E-Commerce-Anteil im touristischen Umfeld. Ziel des Beitrags ist es, ein Bewusstsein für die Marketing Automation entlang der gesamten Marketing Supply Chain in der Touristik zu schaffen und Unternehmen in der Touristik zu motivieren, Marketing- und Vertriebsaufgaben zu automatisieren.

Tobias Voigt

Kapitel 3. Empirische Untersuchung der Wirkung markenbezogener Interaktionen mit SMIs

Für die Überprüfung des in Kapitel 2 entwickelten Untersuchungsmodells wurde die Methode der Online-Befragung gewählt. Diese Methode wurde gewählt, da für die Überprüfung des Untersuchungsmodells nicht auf bestehende Daten zurückgegriffen werden konnte. Eine Primärdatenerhebung war daher erforderlich.

Jana Hiddessen

7. Duft online: Storytelling und digitale Vermarktung von Parfüms

Anregungen aus der Geschichte der Parfümerie für Duftpromotion und modernes Influencer-Marketing

Totgesagte leben länger, das gilt auch in der Parfümerie. In diesem Kapitel wird die Dynamik von Trends, insbesondere die von Retro-Trends bei Parfüminhaltsstoffen am Beispiel des Veilchens vorgestellt. Dann geht es um die erste Revolution der Parfümeriebranche: die Entdeckung der alkoholischen Parfümerie – alles mit dem Ziel, viel interessanten Stoff für das eigene Storytelling zusammenzustellen bzw. als Parfüm-Influencer zu faszinieren. Im zweiten Teil des Kapitel besprechen wir, wie sich die Parfümerie beim digitalen Marketing von Parfüms in den letzten Jahren weiterentwickelt hat, und berichteten über bemerkenswerte Erkenntnisse von heutigen Influencern, wie man sich als Marke bzw. sein Parfüm speziell über Kurzvideos, bespielt auf Social-Media-Kanälen, erfolgreich vermarkten kann. Dafür werden ganz konkrete Ideen und Tipps für die Erstellung und Dramaturgie von Kurzvideos gegeben. Ferner gibt das Kapitel Hinweise, welche Parfüms sich besonders für die Online-Vermarktung eignen.

Joachim Mensing

Kapitel 2. Green Marketing 1.0 bis 4.0

Das Green Marketing durchläuft im Vergleich zum konventionellen Marketing eine andere Evolution, an dessen Ende sich aber beide in wesentlichen Aspekten zu überschneiden beginnen. Der Blick auf die Evolution von Green Marketing 1.0 zu 4.0 zeigt die strukturellen Veränderungen auf, die es derzeit durchläuft: Einige ehemalige Green Davids, die als Ökopioniere im Green Marketing 1.0 begonnen haben, entwickeln sich zu Green Goliaths. Es treten neue Ökopioniere 4.0 als Akteure auf. Der Vertrieb ökologischer Produkte wechselt vom Fachhandel in den konventionellen Handel. Die Sortimente diversifizieren sich. Der Konsument gewinnt als Brand Advocate, Prosument und als Community-Mitglied eine neue strategische Bedeutung im Green Marketing. Die ökologischen Zertifizierungen erodieren vom Mehrwert zur Basiseigenschaft. Purpose und Authentizität hingegen werden zum neuen Mehrwert mit Kapitalisierungspotenzial.

Andrea Grimm, Astin Malschinger

Kapitel 4. Entwicklung, Entfaltung und Führung einer grünen Marke

In diesem Kapitel wird das Projekt „wooden radio“, eines der erfolgreichsten globalen Ecodesign-Projekte, eingängig beschrieben und der „genetische Code“ der Marke, d. h. das Erfolgsprofil, exemplarisch analysiert und operationalisiert. Im Erfolgsprofil, einem der gängigsten Markensteuerungsinstrumente, werden sämtliche Eigenschaften herausgearbeitet, die ein Unternehmen über die Zeit typisch erbracht hat. Diese Ursachen können von der Unternehmensleitung gezielt gesteuert werden. Zukünftige strategische Entscheidungen in den Bereichen Markenentwicklung, Markenaufbau, Markenarchitektur erhalten dadurch eine wissenschaftlich fundierte Grundlage und Absicherung. Darauf aufbauend geben Projektbeschreibungen und Handlungsanweisungen zum Erfolgsprofil der Marke einen Überblick, wie eine bestehende Marke planvoll aufgebaut und gesteuert werden kann bzw. wie neue Marken einem höchst individuellen Bauplan folgen.

Oliver Errichiello, Arnd Zschiesche

Kapitel 2. Einfluss der Megatrends auf die Logistik

Überblick und LernzieleDie letzten Jahre und Jahrzehnte sind von mehreren Trends geprägt, die die Logistik beeinflussen. Sie zu kennen hilft, aktuelle und künftige Probleme besser zu verstehen und ihnen erfolgreich zu begegnen. Zunehmende Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und eine sich rasch entwickelnde Informationstechnologie stellen Unternehmen vor Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen.

Holger Arndt

Kapitel 6. Aktuelle Einsatzbereiche der KI innerhalb des Finanzdienstleistungssektors

Die künstliche Intelligenz und deren Technologien haben bereits und werden auf viele Branchen und Bereiche Einfluss ausüben. Die Finanzdienstleistungsbranche stellt hierbei keine Ausnahme dar. In diesem Kapitel werden einige der Einsatzbereiche der künstlichen Intelligenz im Sektor der Finanzdienstleistungen aufgezeigt und kurzweilig die Adaptionsmöglichkeit bzw. die Exklusivität betrachtet.

Thorsten Rink

24. Transparenzinduzierte Konsequenzen für Online-Handelsmodelle

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Onlinehandel und den Konsequenzen der Entwicklungen im Digitalmarkt auf die Geschäftsmodelle von Händlern. Um die Auswirkungen zu untersuchen, wird in einem ersten Schritt zunächst das Kaufverhalten auf Seite der Konsumenten anhand einer Datenerhebung erläutert und auf die Entwicklung des Onlinehandels eingegangen. Es folgt die theoretische Betrachtung der Erfolgsfaktoren im Onlinehandel und die Implikationen zunehmender Veränderungen in Wettbewerb und Kundenverhalten auf die Geschäftsmodelle von Onlinehändlern. In einem letzten Teil werden Handlungsoptionen für Händler als mögliche Reaktion auf die Marktentwicklung angeführt. Es zeigt sich, dass sich der Wettbewerb im Internet verschärft, während sich zugleich das Rechercheverhalten der Konsumenten professionalisiert. Durch die zunehmende Transparenz erhöht sich der Druck für auf Drittmarken beruhende Geschäftsmodelle. Nach Sicht der Autoren wird es für manche Händler nötig sein, ihr Geschäftsmodell umzustellen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Auf Dauer werden nur diejenigen Handelsmodelle bestehen, welche sich durch Alleinstellungsmerkmale klar vom Wettbewerb abgrenzen. Diese Alleinstellungsmerkmale können in den Bereichen „Preisführerschaft“, „exklusive Produktauswahl“ oder „Servicegestaltung“ bzw. „emotionaler Aufladung“ geschaffen werden.

Alexander Zerdick, Joseph Hefele

23. Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln

Die Digitalisierung transformiert das traditionelle Geschäftsmodell des Handels. Der Kunde kann über das Internet und insbesondere den Longtail-Ansatz von Sortimenten volle inhaltliche sowie preisliche Transparenz erhalten und sofort Alternativen wahrnehmen. Dies geschieht ortsunabhängig und betrifft über die Cross-Channel-Nutzung auch den stationären Handel. Softwaregetrieben entstehen neue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen, die immer schneller, billiger, und leistungsfähiger werden. Neue Player und Start-Ups bauen auf Basis neuer Technologien schnell und flexibel Business-Funktionalitäten auf, die bisher wichtige Differenzierungsmerkmale etablierter Händler waren. Der Handel erlebt damit die Sprengung seiner Markteintrittsbarrieren und das disruptive Umkrempeln ganzer Handelszweige.In diesem Artikel ordnen wir die Marktveränderungen in den Rahmen der Theorie disruptiver Innovationen in Anlehnung an Clayton Christensen ein. Wir beschreiben die Konsequenzen des Übergangs von integrierter Wertschöpfung zu modular aufgestellten Geschäftsmodellen. Die Nutzung von IT-Modulen analog einem Baukasten, aus dem sich jeder selbst bedienen kann, charakterisiert dabei die Vorgehensweise neuer Player, die nach dem Plug&Play-Prinzip Fähigkeiten erwerben, testen und auswechseln. So können Unternehmen aller Art Handelskompetenzen aufbauen und mit Geschäftsmodellen in den Markt eintreten, die auf neuen oder anders kombinierten Bestandteilen basieren.Vor diesem Hintergrund sind sich viele Akteure bewusst, dass das klassische Selbstverständnis des Handels als reine Produkt-Vertriebsleistung nicht ausreicht, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Als gemeinsamer Nenner gilt die Fokussierung auf den Kunden, um auf seine veränderten Ansprüche einzugehen und den Kunden gezielter zu erreichen. Wir zeigen im Rahmen der Untersuchung auf, dass dazu die Veränderung des Geschäftsmodells erforderlich ist – beispielsweise durch das Adaptieren und Hinzufügen neuer Dienstleistungen. Zur Entwicklung einer Gegenstrategie zur disruptiven Marktveränderung erarbeiten wir Prinzipien und beschreiben dazu Best Practices anhand von Beispielen wie Collins/About You (Otto Group), SportScheck und Walgreens.

Christoph Lefkes, Matthias Berth, Christian Schultz

20. Das Internet der Dinge und neue digitale Geschäftsmodelle in der Lebensmittelindustrie

Ausgehend von der Beobachtung, dass sich der Online-Handel über viele Jahre sehr schwer tat, Fuß zu fassen, aber in letzter Zeit zunehmend einen Markt und Akzeptanz bei Finanzinvestoren gefunden hat, stellt dieses Kapitel die Frage, inwieweit die Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ Beiträge leisten kann, die Schwächen und Probleme der Lebensmittelindustrie zu bewältigen. Dazu fasst es die wissenschaftlichen Arbeiten, die sich mit derartigen Problemen befasst haben, zusammen und beschreibt anschließend die Attribute und Kennzeichen der Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ sowie des damit verwandten „Industrie 4.0“-Ansatzes. Drei Fallstudien zu Smart Farming, dem System F-Trace der deutschen Firma G1 One Germany und der Firma Yummla aus dem US-amerikanischen Silicon Valley illustrieren die Möglichkeiten und wirtschaftlichen Chancen des Internets der Dinge und einer besseren Vernetzung aller Datenbestände und Prozesse über alle Akteure in der Wertschöpfungskette der Lebensmittelindustrie „from Plough to Plate“, d. h. vom Pflug bis zum Teller. Abschließend fasst es zusammen und gibt Ausblicke darauf, wie eine digitale Revolution in der Lebensmittelbranche naht, die die Märkte erheblich verändern wird.

Gunnar Brink, Fernando Chaves

18. Status-Quo und Wertschöpfungsperspektiven digitaler Geschäftsmodelle in der Textilbranche

Geflochtene Smart Textiles als Use-Case für die Flechtindustrie

Seit über einem Jahrhundert beliefert der deutsche Textilmaschinenbau textilproduzierende Unternehmen in Deutschland und weltweit. In der Vergangenheit lag der Fokus lag hierbei stets auf dem Innovationsgehalt und der Qualität der Produkte und Maschinen. Produkte wie Funktions- und Schutzkleidung, Faserverbundprodukte für die Automobil- und Energiebranche sowie medizinische Implantate sind nur einige Beispiele der Produktvielfalt der Textilbranche. Obwohl das Endprodukt der textilen Produktionskette in den meisten Fällen direkt beim Endverbraucher zur Anwendung kommt, gibt es bislang wenige Bestrebungen des Textilmaschinenbaus sowie der textilproduzierenden Unternehmen neue digitale Geschäftsmodelle unter Einbeziehung des Verbrauchers zu entwickeln. Bislang enden digitale Geschäftsmodelle bei den Groß- und Einzelhändlern oder den Konzernen aus der Bekleidungsindustrie. Die direkte Kopplung von Endverbraucher und Produktionsunternehmen bieten jedoch beiden Seiten ein großes Potenzial für eine kontinuierliche Produktverbesserung sowie die Erfüllung kundenindividueller Wünsche und einer direkten Einflussnahme des Verbrauchers auf den Produktentstehungsprozess. Durch die digitale Transformation der Textilbranche wird das Sammeln und Auswerten von Produktions-, Produkt- und Verbraucherdaten ermöglicht. Hieraus bieten sich neue Optionen hinsichtlich der Transformation von bestehenden Geschäftsmodellen oder auch der Entwicklung völlig neuer digitaler Geschäftsmodelle, die in einem Use-Case veranschaulicht werden.

Fabian Schreiber, Katharina Felk

Kapitel 6. Guanxis kulturelle Einzigartigkeit

Genauso kontrovers wie das Verhältnis von Guanxi zu Korruption, ist die Frage inwieweit Guanxi wirklich ein in China einzigartiges Phänomen ist und ob es nicht auch in anderen Kulturen vorkommt. Die drei Perspektiven dazu werden in diesem Abschnitt vorgestellt.

Johannes Kern

Kapitel 7. Angst bei Entscheidungen

Trotz aller Logik, des Verständnisses von Prozessen und der Absicherung ist bei Entscheidungen oft eine unberechenbare Komponente im Spiel: die Angst. Menschen umschreiben sie oft mit Unsicherheit, Ungewissheit oder einem negativen Bauchgefühl. Während wir in den vorhergehenden Kapiteln ausführlich auf die Aspekte einer Entscheidung auf der Grundlage von Fakten eingegangen sind, möchten wir hier das menschliche Element betonen.

Quirin Graf Adelmann, Michael Rassinger

Preiscontrolling

Das Preismanagement gehört zu den wichtigsten Profittreibern in Unternehmen. Preisentscheidungen werden häufig durch unterschiedliche Abteilungen (Marketing, Vertrieb etc.) vorgenommen. Einzelne Verantwortlichkeiten stehen dabei oft nicht explizit fest. Im Falle von verhandelten Preisen, wie beispielsweise bei Industrie- und Handelsgütern, werden diese letztendlich durch den Vertrieb bestimmt. Häufig stimmen Informationsstände und Ziele zwischen den handelnden Einheiten und der Unternehmensleitung nicht überein. Daraus resultiert das Risiko, dass die Pricing-Pläne des Managements nicht oder nur unvollständig umgesetzt werden. Das Preiscontrolling setzt genau hier an und Preiscontrollingwirkt als Querschnittsfunktion über alle Phasen des Preismanagementprozesses und der tatsächlichen Preisdurchsetzung im Markt. In vergleichbarem Sinne wird auch von Preismonitoring gesprochen.Effektives Preiscontrolling setzt voraus, dass Pläne und Preisziele explizit und messbar formuliert werden. Im laufenden Betrieb überwacht das Controlling zeitnah, ob die Pläne und Preisziele tatsächlich realisiert werden. Im Abweichungsfall sollen Ursachen identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, um gegenzusteuern oder künftig zu realistischeren Planwerten zu gelangen.Das Verständnis von Preiscontrolling wird in der Literatur unterschiedlich weit gefasst. Im weitestgehenden Fall umfasst Controlling die vollständige Übernahme der Planungs- und Kontrolltätigkeiten. Eine engere Sicht beschränkt das Controlling auf die Überprüfung der realisierten Ergebnisse. Wir konzentrieren uns nachfolgend auf den letztgenannten Aspekt, gehen aber später noch kurz auf die eher strategischen Aufgaben ein.Es bleibt festzuhalten, dass dem Controlling im Preismanagement eine besonders wichtige Rolle zukommt, da die marktseitigen und internen Funktionen des Unternehmens, die an der Preisbildung beteiligt sind, nicht immer in der Form harmonieren und so die besten Ergebnisse für das Unternehmen erreicht werden.

Rainer Meckes, Jochen Krauß, Hermann Simon

Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren und Implementierungsfragen gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden bzw. wesentlich sind. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zu inhaltlichen und methodischen Aspekten des Marketingcontrollings.

Reinhard Hünerberg

Direktmarketing-Controlling – Grundlage für die erfolgreiche Steuerung des direkten Kundenkontakts

Direktmarketing-Controlling ist für die Durchführung von erfolgreichen Direktmarketing-Kampagnen unerlässlich. Es setzt bereits in der Konzeptionsphase einer Kampagne, insbesondere bei der Ziel- und Zielgruppenfestlegung, an und liefert wertvolle Unterstützung bei der Auswahl und dem Einsatz von Direktmedien. Darüber hinaus übernimmt es die ex-ante- und ex-post-Wirkungs- und Erfolgskontrolle von Direktmarketing-Kampagnen.Im vorliegenden Beitrag werden die wesentlichen Aufgaben und Funktionen des Direktmarketing-Controllings im Rahmen des Kampagnen-Management aufgezeigt sowie die wichtigsten Instrumente und Methoden dargestellt, die zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden können. Dabei werden sowohl die grundlegenden Anwendungsanforderungen als auch wesentliche Vor- und Nachteile der verschiedenen Werkzeuge und Vorgehensweisen erläutert.

Andreas Mann

Kapitel 6. Selbstfahrendes Unternehmen

Die rasante technologische Entwicklung im Bereich Software und Technologie wird im Jahre 2035 selbstfahrende Unternehmen ermöglichen. Diese autonomen Organisationen zeichnen sich durch die vollständige Automatisierung aller unterstützenden und produzierenden Prozesse aus. Softwaresysteme in großen Unternehmen sind durchschnittlich 15 bis 20 Jahre im Einsatz. Jede auch noch so kleine fachliche und technische Entscheidung im Bereich der Digitalisierung zahlt auf die Vision des selbstfahrenden Unternehmens ein.In fünf Abschnitten werden in diesem Kapitel die zukünftigen Unternehmensbereiche beschrieben: Interaktion mit Markt und Kunden, Interaktion mit Lieferanten und Partnern, Wertschöpfung, Finanz und Organisation mit ihren Änderungen. Selbstfahrende Organisationen besitzen keine klassischen End-to-End-Prozesse, sondern Algorithmen treffen laufend aufgrund von Daten die Entscheidungen. Diese Transformation wird beschrieben und die daraus resultierende Organisationsform wird erklärt.

Florian Schnitzhofer

2. IIoT-basierte Geschäftsmodellinnovation im Industrie-Kontext – Archetypen und praktische Einblicke

Im Zeitalter digitaler Technologien beschränkt sich der Wettbewerb zwischen Industrieunternehmen nicht mehr nur auf klassische Produkt- und Serviceinnovationen. Vielmehr gewinnen neue digitale Geschäftsmodelle auf Basis des Industrial Internet-of-Things (IIoT) an Bedeutung, welche die Vernetzung physischer Produkte und die damit einhergehende Gewinnung und Verwertung relevanter Nutzungs- und Umweltdaten ermöglicht. Neue datenbasierte Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel Pay-per-Use-Modelle oder Plattformen, entstehen. Da insbesondere im IIoT-Kontext ein umfassendes und praxisrelevantes Verständnis zu den damit einhergehenden Möglichkeiten der Geschäftsmodellentwicklung fehlt, beschäftigt sich dieser Beitrag mit IIoT-basierten Geschäftsmodellinnovationen im Industrie-Kontext. Zunächst werden sechs IIoT-basierte Geschäftsmodell-Archetypen vorgestellt, die im Rahmen des öffentlich geförderten Konsortialforschungsprojekts „Transparenz in Produktionsprozessen“ (TRiP) mit sechs Industrieunternehmen aus verschiedenen Branchen identifiziert und evaluiert wurden. Auf Basis von zehn interdisziplinären Geschäftsmodellworkshops mit den Konsortialunternehmen werden zudem praxisrelevante Erkenntnisse über die Transformation vom Status Quo Geschäftsmodell hin zum IIoT-basierten Geschäftsmodell diskutiert und abgeleitet. Der Beitrag bietet Praktikern einen strukturierten Überblick zu den Möglichkeiten und Auswirkungen IIoT-basierter Geschäftsmodellinnovation sowie Ansatzpunkte für den Wandel hin zu IIoT-basierten Geschäftsmodellen.

Anna Maria Oberländer, Björn Häckel, Jochen Übelhör

Raus aus der Routine – Wie Innovations-Management kreative Kräfte bündelt

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Marketing Automation als Framework für die konsequente Entwicklung der Marketing-Prozesse und Kundenansprache

Marketing Automation spielt die zentrale Rolle in Inbound-Strategien. Dabei verändert Marketing Automation nicht nur die Kundeninteraktion entlang des gesamten Kundenlebenszyklus, sondern auch die Zusammenarbeit in der Organisation. Dieser Artikel zeigt, wie Marketing und Vertrieb durch Marketing Automation gestärkt werden und erklärt, weshalb Marketing Automation ein Modell zur nachhaltigen Organisationsentwicklung und daher ein Managementthema ist.

Alexander Mrohs

Sales Channel Excellence – Eine KMU-Erfolgsgeschichte aus dem Maschinenbau

Diese Fallstudie zeigt, wie das B2B-Marketing eine moderne MarTech-Infrastruktur für das Sales Channel Management in Abstimmung mit dem Vertrieb kurzfristig und umsatzstark nutzen kann. Dieser wichtige Vertriebskanal wird von den meisten B2B-Marketingabteilungen kaum oder gar nicht bearbeitet, obwohl gerade in diesem Bereich enorme Potenziale im Sinne von sogenannten „low hanging fruits“ realisiert werden können. Das Projekt wird vorgestellt und inhaltlich beschrieben. Im Artikel werden sowohl Herausforderungen als auch Fallstricke und Problembereiche im Detail behandelt. Die Fallstudie ermöglicht es, einfach und effektiv ein modernes Sales Channel Management 4.0 aufzubauen.

Klara Gölles, Uwe Seebacher

Mit Lead Management Kunden erfolgreich gewinnen und binden – Die Erfolgsgeschichte des Intralogistikanbieters STILL

Im B2B-Marketing spielt die Generierung von hochwertigen Leadsleads für den Vertrieb eine wichtige Rolle. Neben der Gewinnung von Leads auf Messen und über Onlinemedien (insbesondere Inbound)inbound ist die telefonische Leadgenerierunglead generation spätestens nach Umsetzung der DSGVOGDPR wieder zentrales Thema im B2B-Marketingmix geworden. Dieser Beitrag beschreibt die Umsetzung eines professionellen Leadmanagementslead managements mit Hilfe eines externen Dienstleisters beim Intralogistikanbieter STILLSTILL. Es wird aufgezeigt, wie das Thema organisatorisch und prozesstechnisch umgesetzt wird und welche Faktoren einen nachhaltigen Erfolg für die Zielerreichung des Unternehmens bringen.

Oliver Nolte, Sönke Caro

Von Keywords zu kontextbezogenen Modellen – Wie Sie Next-Level-Content-Optimierung erfolgreich umsetzen

SEO ist kein neues Konzept im B2B-Marketing, aber seine Techniken, Konzepte und Potenziale haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Durch die rasante Entwicklung von Analysetools und Google-Algorithmen ist SEO kontextbezogener und intelligenter geworden. Dies hat den B2B-Marketers ungeahnte Möglichkeiten eröffnet, nicht nur ihre Content-Strategie zu optimieren, sondern Online-Inhalte auf völlig neue Weise zu strukturieren. Dieser Artikel betrachtet SEO aus einem neuen Blickwinkel und erklärt, wie B2B-Marketers fortschrittliche Analysefunktionen nutzen können, um Frameworks und Netzwerk-Taxonomien zu erstellen. Indem sie Inhalte speziell auf die Persona und die Phase der Buyer JourneyBuyer Journey im Kontext der Suche des Nutzers zuschneiden, können Marketingverantwortliche die Effektivität und Sichtbarkeit ihrer Webinhalte erheblich verbessern. Darüber hinaus gibt dieser Artikel zwei praktische Beispiele dafür, wie diese Methode angewendet werden kann: Zum einen zur Schaffung neuer Informationsarchitekturen für Websites und Blogs und zum anderen zur Identifizierung relevanter InfluencerInfluencer für Nischenthemen. Der in diesem Artikel vorgestellte Ansatz zur Optimierung von Inhalten gibt nicht nur der Website-Performance einen enormen Schub, sondern hat auch das Potenzial, die Art und Weise, wie B2B-Marketing betrieben wird, grundlegend zu verändern, indem das Konzept „Content-as-a-Service“ eingeführt und das Content-Marketing auf eine neue Ebene der Kundenorientierung gehoben wird.

Jonathan Barrett, Mark Herten

Kapitel 4. Zusammenspiel von Product Placement und Co-Promotion

In diesem Kapitel wird die Verbindung zwischen den Kommunikationsinstrumenten Product Placement und Co-Promotion anhand einer Studie genauer betrachtet. Speziell werden die Prozesshintergründe der operativen Umsetzungsabläufe sowie die Gründe, warum es zu einer Kombination kommt, genauer dargestellt. Darüber hinaus stehen die Kommunikationsziele im Fokus, die sich Werbetreibende auf der einen und Medienschaffende auf der anderen Seite durch den Einsatz dieser Instrumente zu erreichen erhoffen.

Volker Zaiss

D

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben D von Dachfonds bis Dynamic Pricing des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann

Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann

11. Schnell noch ein paar Lebensmittel kaufen …

Convenience Goods – habituelles Einkaufsverhalten – Mind-, Awareness-, Inept-, Inert- und Evoked-Set – Werbung – Marke – Einkaufsverhalten – Weinpreis – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung – Kundenwert – Kundenloyalität

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 1. Wesen des Franchisings

Weltweit wächst Franchising kontinuierlich. Der Handel wird bereits weitgehend von Franchisesystemen geprägt. Dienstleistungen einschließlich Nischen des Handwerks gehören gegenwärtig zu den Schwerpunkten der Expansion. Aber noch immer ist das, was Franchising ausmacht, nicht allgemein und nicht immer zutreffend bekannt. Das ist vor allem darauf zurückzuführen, dass ein Franchisesystem nicht nur ein marktweites Netz gleichartig gestalteter Vertriebsstellen ist, sondern zugleich eine Kooperationsform mit vielfältigen Verflechtungen und einem hohen emotionalen Gehalt. Gerade in den immateriellen Komponenten liegt die stärkere Wettbewerbskraft auf dem Markt, zugleich resultiert daraus aber auch der hohe Anspruch an den Franchisegeber. Dieses Kapitel vermittelt einen Überblick über die Wirkungsmechanismen der arbeitsteiligen Kooperation. Es lässt erkennen, warum sich Franchisegeber für Franchising als Vertriebsweg entscheiden, welche Effekte die Franchisekooperation auslöst, wo Synergiepotenziale liegen und welche Anforderungen Franchising an Systemgründer stellt. Darüber hinaus geht das Kapitel auf die Varianten des Franchisings ein und verdeutlicht die Abgrenzung zu ähnlichen Vertriebskanälen.

Dr. Hubertus Boehm

Kapitel 4. „Architektur“ des Franchisesystems: Wie Sie das Fundament festlegen

Ein Franchisesystem agiert auf zwei Ebenen. Deshalb spricht man von „vertikaler Kooperation“. Im Kapitel „Systemarchitektur“ geht es um das Fundament und die Etagen. Es strukturiert das vermeintlich undurchschaubare Konstrukt und definiert die einzelnen Bauteile. Kern sind programmatische Aussagen über das „Produkt“ des Vertriebssystems im Sinne von Produkten, Warensortimenten oder Dienstleistungen, über Marktauftritt, Preisniveau, Verkaufsstellen und -formen, Profil der Vertriebspartner, Aufgabenverteilung in der Franchisekooperation und Expansion. Diese unternehmenspolitischen Vorgaben sind die Richtschnur für alle späteren Schritte.

Dr. Hubertus Boehm

Kapitel 6. Systemzentrale: Wie Sie das Netzwerk steuern

Das Kapitel „Systemzentrale“ behandelt den Kopf des Netzwerks. Er wird geprägt von der Persönlichkeit des Franchisegebers als Initiator. Das Aufgabenspektrum der Zentrale ist weit gespannt. Sie muss entwickeln, optimieren, multiplizieren, motivieren, synchronisieren und kontrollieren. Wenn die Wettbewerbskraft des Geschäftsmodells in Pilotbetrieben erwiesen ist, steht im Vordergrund zunächst die Entwicklung des Franchisemodells, insbesondere der Spielregeln, Tools und Prozesse. Danach folgt der Netzaufbau und als permanente Kernaufgabe die umfassende Betreuung der Franchisenehmer.

Dr. Hubertus Boehm

Das Digitale Dominante Servicedesign – Implikationen für digitale Innovationen im vernetzten Automobil

In Folge der Digitalisierung, einem der bedeutendsten Innovationstreiber des 21. Jahrhunderts, werden ehemals rein physische Produkte um digitale Technologien erweitert (vgl. (Echterfeld und Gausmeier, .International Journal of Innovation Management 22:1–27, 2018), (Yoo, .MIS Quarterly 34:213–231, 2010)). Das ermöglicht digitale Innovationen im Sinne neuartiger Marktangebote wie zum Beispiel Connected-Car-Services (vgl. Bosler et al. (2019)). Etablierte Unternehmen streben mit der Intention einer Wettbewerbsdifferenzierung an, dieses Innovationspotenzial auszunutzen und ihre Produkte um digitale Funktionalitäten zu erweitern (vgl. (Yoo, .MIS Quarterly 34:213–231, 2010), (Echterfeld und Gausmeier, .International Journal of Innovation Management 22:1–27, 2018)).

Micha Bosler, Wolfgang Burr

Kapitel 4. Konzepte und Methoden zur Verbesserung logistischer Prozesse

Ineffizienzen in logistischen Prozessen beeinflussen nachteilig die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit, Flexibilität und Qualität. Für die Etablierung effektiver und effizienter Logistikprozesse wird im Folgenden eine prozessorientierte Strategie verfolgt, die sich durch eine kontinuierliche Optimierung logistischer Prozesse auszeichnet und somit den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile unterstützt. Eine dadurch realisierbare Verbesserung der strategischen Erfolgsfaktoren führt zu einer Erhöhung des Outputs.

Rainer Lasch

5. Lösungsbausteine der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist kein Trend oder eine Modeerscheinung, sondern verändert die Unternehmen und die Gesellschaft von innen heraus und hat großen Einfluss auf Geschäftsmodelle. Digitale Fähigkeiten werden zum Wettbewerbsfaktor. Um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, müssen klassische Denkmuster verlassen und interdisziplinär und unternehmensübergreifend technische Innovationen in Business-Innovationen verwandelt werden. Kreativitätsmethoden und Methoden für die Geschäftsmodellentwicklung und -operationalisierung machen hier den Unterschied. Klare strategische Vorgaben, ein explizites Customer Experience Management sowie ein angemessenes Datenmanagement, Enterprise Architecture Management und Demand Management geben ein Instrumentarium an die Hand.Den Erfolg der digitalen Transformation kann man in einer hohen Kundenzufriedenheit sowie höheren Umsätzen und Erträgen ablesen. Der Weg dahin ist aber lang und steinig. Best-Practice Lösungsbausteine helfen hierbei. Die Umsetzung ist jedoch eine komplexe Aufgabe. Die Lösungsbausteine der Digitalisierung aus diesem Kapitel helfen auf diesem schwierigen Weg.

Inge Hanschke

Kapitel 5. Vision digitalisierte Automobilindustrie 2030

In den vorhergehenden Kapiteln wurden Trends und Entwicklungen erläutert, die begründen, dass sich die Automobilindustrie völlig verändern wird. Nur so können Klimawandel, Marktveränderungen und Kundenerwartungen adequat umgesetzt werden. Für die etablierten Automobilunternehmen ist es daher überlebenswichtig, die erforderliche Transformation mit einer umfassenden Digitalisierungsstrategie und -roadmap anzugehen. Ausgangspunkt ist eine Analyse der zukünftigen Erwartungen des Marktes und daraus abgeleitet die Beschreibung einer Vision, wie sich diese Industrie in den Hauptbereichen verändern muss. Daraus ergeben sich wiederum die Ziele der Transformationsstrategie, für die dann Handlungsfelder festzulegen sind. Somit wird die Basis für eine Roadmap für Schlüsselprojekte gelegt, die dann im Folgekapitel aufgegriffen wird.

Uwe Winkelhake

Kapitel 1. Einleitung

Das Thema „digitale Transformation“ begründet die fundamentale Veränderung privater und geschäftlicher Abläufe, getrieben durch die exponentiell gestiegene Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie. Für die Automobilindustrie als eine der Schlüsselbranchen Deutschlands ergibt sich daraus eine existentielle Herausforderung sowohl für die strategische Ausrichtung auf neue Mobilitätsservices anstelle von Fahrzeugbesitz als auch für neue Wege des Vertriebs. Ausserdem gilt es, hocheffiziente, digitalisierte Geschäftsprozesse wie beispielsweise die Industrie 4.0-basierte Produktion zu gestalten und dabei neue Technologien wie Cloud Computing und künstliche Intelligenz zu nutzen. Aufbauend auf einer Erläuterung der wesentlichen Technologien, der veränderten Kunden- und Markterwartungen wird ein Handlungsrahmen und eine ganzheitliche Vorgehensweise erläutert, die zu einer erfolgreichen Transformation der Automobilindustrie führen. Praxisbeispiele ergänzen den Leitfaden.

Uwe Winkelhake

14. Bereichsbezogene Deckungsbeitragsrechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung kann anstelle eines Stücks oder Auftrags auch andere Bezugsobjekte (z. B. Kunden- oder Produktgruppen, Regionen, …) zum Gegenstand der Analyse machen. Durch die Aggregation der Ergebnisbeiträge entlang der verschiedenen Dimensionen der Bezugsobjekthierarchie entsteht eine differenzierte Analyse des Bereichs- oder Betriebserfolgs.

Wulff Plinke, B. Peter Utzig

Kapitel 31. Die Brille im designaffinen Umfeld mit modischer Kompetenz

In einem unscheinbaren Büro in einem Züricher Quartier fühlt man sich beim Eintreten mitten im Wohnzimmer einer Hipster-WG. Zwischen Tischfußballspiel, Küchenzeile und Loungebereich arbeiten Freunde mit Leidenschaft an einer Idee, die den modebewussten Brillenträger begeistern soll. Bemerkenswert ist die Leichtigkeit, die auch bei mittlerweile über 50 Flagship Stores in der Luft liegt und mit der die Leistungen geschmeidig an die Bedürfnisse der potenziellen Kunden angepasst werden. Das Geschäftsmodell weist vom Markenkern bis zum Storedesign ein klar erkennbares Skript auf – getragen von der gesamten Community und vom Pioniergeist. Eine positive Energie, die man bei vielen traditionellen Händlern vermisst.

Kilian Wagner, Markus Schweizer

Kapitel 6. Markenwerte identifizieren und multisensual inszenieren

Zentral für den Markenerfolg ist die optimale Ausgestaltung der Botschaft, Elemente, Signale und Taxierung (BEST) der Marke. Ausgehend von einer klar umrissenen, trennscharfen Botschaft (Identität) der Marke, die anhand der KURS-Kriterien ermittelt und in ein Markenprofil überführt wird, können anschließend dazu passende primäre und sekundäre Markenelemente ausgewählt und im Zeitverlauf (weiter)entwickelt werden. Die verschiedenen Markenelemente lassen sich zu vier Arten von multisensualen Markensignalen kombinieren: Produkte, Umfelder, Medien und Personen (PUMP). Hierauf aufbauend gilt es die Markenbekanntheit und das in den Köpfen der Kunden verankerte Markenimage kontinuierlich zu erfassen. Im Ergebnis stellt der vierstufige BEST of Branding-Ansatz sicher, dass Unternehmen für ihre Marke(n) profilstarke Markenwerte identifizieren und wirkungsvoll multisensual inszenieren, um Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen zu inspirieren und für die Marke(n) zu interessieren.

Karsten Kilian

Open Access

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen: Das International Sales Accelerator Modell als Business Development und Vertriebsmanagement Prozess-Tool

Kapitel 2 bettet das ISA-Modell in die Business Development und Vertriebsforschung ein (Kapitel 2.1) und stellt die Entwicklung der Methodik des ISA-Modells vor (Kapitel 2.2). Es werden theoretische Grundlagen und Definitionen vorgestellt und das Thema der Arbeit zu anderen wissenschaftlichen Bereichen abgegrenzt und eingeordnet.

Simone Reber geb. Wiesenauer

7. Trends und Entwicklungen

Der traditionelle After Sales Service inklusive der hohen Margen und Gewinnbeiträge steht einem Wandel gegenüber. Digitale Transformation, Globalisierung oder disruptive Geschäftsmodelle verändern die etablierten Rahmenbedingungen des Geschäftsbereiches zunehmend. Daher sollten sich Unternehmen auf diesen Wandel vorbereiten und Veränderungen in der eigenen Organisation anstoßen. Aus diesem Grund wird in dem letzten Kapitel des vorliegenden Buches auf wichtige Trends im After Sales Service eingegangen. Zu nennen sind hierbei der Ansatz der Servitization (Abschn. 7.1), die Digitale Transformation im After Sales Service (Abschn. 7.2), digitale Geschäftsmodelle (Abschn. 7.3), das Smart Service Engineering (Abschn. 7.4) oder der Einfluss der Elektromobilität auf den automobilen After Sales Service (Abschn. 7.5).

Uwe Dombrowski, Simon Fochler, Constantin Malorny, Uwe Winkelhake, Volker Stich, Philipp Jussen, Benedikt Moser, Marcel Faulhaber, Jens Pöppelbuß, Lisa Sontowski, Christian Engel, Tobias Stefanak, Felix Buck

Kapitel 4. Positionierung in den Dimensionen des Marketing-Mixes

Starke Marken wirken wie ein Rahmen, der die Beurteilung von Produkten, Preisen oder Werbebotschaften durch die Konsumenten beeinflusst. Ähnlich dem Figur-Grund-Prinzip bildet die Marke einen Hintergrund, durch den sich die Wahrnehmung der davor liegenden Elemente verändert. Marken stellen daher ein entscheidendes Differenzierungskriterium dar, das nur schwer vom Wettbewerb kopiert werden kann. Um eine konsistente Wahrnehmung sicherzustellen, sollten auch die Detailentscheidungen des Produktprogramms, der Preisgestaltung und der Distribution sowie die kommunikative Positionierung der Markenstrategie angeglichen werden. Ebenfalls sollten Schlüsselelemente wie der Markenname oder der Claim einfach ausdrücken, wofür das Unternehmen steht.

Barbara Kallweit

Kapitel 3. B

Die Barwertmarge (franz. „marge“ = „Spielraum“ bzw. „Spanne“) ist eine der zentralen Kennzahlen für Leasinggesellschaften und bezeichnet den ermittelten Unterschiedsbetrag zwischen den barwertigen Forderungen in Form der Leasingraten und etwaigen barwertigen Restwertansprüchen (Restobligo) einerseits und den barwertigen Aufwendungen für die Refinanzierung andererseits. Teilweise werden auch noch weitere variable Kosten, etwa barwertige Aufwendungen für die Angebots- und Auftragsabwicklung bzw. sonstige Kosten berücksichtigt. Im Folgenden wird die Barwertmarge aber in ihrer allgemeinsten Form näher behandelt und zusätzliche barwertige und variable Kosten nicht weiter berücksichtigt.

Christian Glaser

3. Analyse der historischen Ertragslage

Bei der Analyse der historischen Ertragslage wird die Entwicklung des nachhaltigen Ergebnisses über den historischen Betrachtungszeitraum ermittelt. Bei der Herleitung des nachhaltigen Ergebnisses wird zwischen Normalisierungen und Pro-forma-Anpassungen unterschieden. Bei den Normalisierungen wird das Ergebnis um einmalige, nicht wiederkehrende, ungewöhnliche, nicht operative Erträge/Aufwendungen bereinigt. Mit den Pro-forma-Anpassungen wird eine vergleichbare Ertrags- und Kostenstruktur zwischen der Historie und dem Business-Plan-Zeitraum hergestellt.Abhängig von dem Branchenfokus des Zielunternehmens wird die historische Umsatz- und Profitabilitätsentwicklung in Preis- und Mengeneffekte aufgeteilt. Bei Zielunternehmen, die im Projektgeschäft tätig sind, wird die Entwicklung der historischen Ergebnisbeiträge der wesentlichen Projekte analysiert.Die historischen Kosten werden nach einzelnen Kostenarten wie Materialaufwand, Personalaufwand und sonstigen betrieblichen Aufwendungen/Erträgen aufgeteilt und analysiert. Zudem wird der Einfluss von Währungskursveränderungen auf die Entwicklung des EBITDA quantifiziert, indem die Translations- und der Transaktions-Effekte berechnet werden.

Thomas Pomp

Kapitel 21. Kostenmanagement

Auch für den Konstrukteur und Entwickler ist die Auseinandersetzung mit den Produktkosten und deren Optimierung mittlerweile ein wesentlicher Aspekt seiner täglichen Arbeit. Im folgenden Kapitel werden daher grundlegende betriebswirtschaftliche Begriffe und Zusammenhänge, die Zusammensetzung der Produktkosten und deren Beeinflussung durch die Arbeit des Konstrukteurs und Entwicklers erläutert.

Florian Kauf

3. Dialogische Konzepte zur Neukundenakquisition

Im Zuge der Neukundenakquisition versuchen Sie, Personen oder Unternehmen erstmalig für den On- oder Offline-Kauf in Ihrem Unternehmen oder zur Spende für Ihre Non-Profit-Organisation zu gewinnen. Eine zentrale Voraussetzung dafür, dass dies ökonomisch gelingt, ist eine präzise Beschreibung der Art von Kunden, die Sie gerne gewinnen möchten. Hierfür stellen die in Kap. 2 beschriebenen Analysen eine unverzichtbare Voraussetzung dar.

Ralf T. Kreutzer

3. Schritt 2: Identifiziere Dein berufliches Biotop

Menschen brauchen individuell verschiedene Umstände, um beruflich erfüllt zu sein. Diese setzen sich zusammen aus den Rahmenbedingungen bei der Arbeit – ganz banal angefangen bei Großraumbüro oder Einzelbüro. Jeder Mensch misst aber auch der Arbeit eine andere Bedeutung in seinem Leben bei. Manche arbeiten, um sich einen Lebensstandard leisten zu können, andere möchten das tun, was sie für ihre Lebensaufgabe halten und einige möchten die Karriereleiter hochklettern. Das eine ist genauso gut wie das andere – solange es für die jeweilige Person passt. In diesem Kapitel findest Du heraus, welche Rahmenbedingungen und Umstände Dir wichtig sind, um beruflich zufrieden zu sein.

Cordula Casaretto

Kapitel 8. Methoden – Steuern

Unter dem Begriff der Steuerung versteht man die bewusste und gerichtete Beeinflussung eines Systems im Hinblick auf die Erreichung eines gewünschten Zieles. Die Steuerung wirkt im Wege der Informationszufuhr. Beispielsweise übermittelt ein Autofahrer einen Steuerbefehl an ein Fahrzeug indem er mit einer Drehbewegung des Lenkrads die Stellung der Vorderräder beeinflusst. Es werden solange Änderungsinformationen übermittelt bis der gewünschte Zustand erreicht ist. Die Präzision der Steuerung ist maßgeblich abhängig von der Fähigkeit, die tatsächliche Position exakt beobachten und bestimmen zu können. Ferner muss man sich der genauen Wirkungsweise der Steuerbefehle bewusst sein (Ingenieurwissenschaftlich gesehen handelt es sich hierbei um einen Regelvorgang, da Rückmeldungen aus dem System wiederum einen Einfluss auf die Regelparameter haben. Eine Steuerung läuft hingegen immer nach demselben Schema ab. In Bezug auf Prozesse werden die Begriffe Regeln und Steuern zuweilen synonym verwendet.).

Alexander Dietzel

E

Florian Langenscheidt, Peter May

U

Florian Langenscheidt, Peter May

L

Florian Langenscheidt, Peter May

S

Florian Langenscheidt, Peter May

B

Florian Langenscheidt, Peter May

H

Florian Langenscheidt, Peter May

Q

Florian Langenscheidt, Peter May

Vom Lagenwein zum off-shore brand. Qualifizierung und Raumproduktion in globalen Produktionsnetzwerken

Die Geographie hat sich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit der Steuerung globaler Warenketten bzw. globaler Produktionsnetzwerke (GPN) beschäftigt. Am Beispiel der globalisierten Weinproduktion arbeitet der Beitrag Prozesse der Qualifizierung und Requalifizierung (Callon, Méadel, & Rabeharisoa, 2002) von Wein als zentrale Faktoren der Steuerung von GPN heraus. Empirisch wird dies deutlich durch einen Vergleich der Qualifizierungsstrategien von Tankwein und Premiumwein, von denen unterschiedliche Konsequenzen für die Steuerung und räumliche Organisation von GPN ausgehen. Dabei argumentieren wir, dass Tankwein bzw. die zu seiner Verbreitung notwendigen Flexitanks als eine disruptive Technologie betrachtet werden müssen, die zu einer tiefgreifenden Umstrukturierung der Weinwirtschaft führt und mit der erhebliche Konsequenzen für die globale Raumproduktion in der Branche verbunden sind.

Robert Pütz, Gerhard Rainer, Christian Steiner

1. Standortbestimmung der Plattformökonomie

Die Bankenbranche steht vor großen Herausforderungen. Plattformen und digitale Technologien sowie die dadurch initiierte Veränderung des Kundenverhaltens lassen einen rasanten Wandel im Banking erkennen. Dieser erinnert an die digitale Disruption bankenfremder Branchen durch Firmen, die als Vorreiter in der Plattformökonomie gelten: Google, Amazon, Facebook und Apple. stehen mit ihrer dominanten Marktstellung im Zentrum der digitalen Ökonomie, weswegen die sogenannte Plattformökonomie auch als „GAFA-Ökonomie“ bezeichnet wird.

Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil

15. Bedeutung und Zukunft des Industrieversicherungsmaklers in Deutschland

Der Industrieversicherungsmarkt in Deutschland befindet sich gegenwärtig in Bewegung. Veränderte Marktrahmenbedingungen erhöhen den Wettbewerbsdruck und die sich wandelnde Risikolandschaft bedingt veränderte Erwartungen an die Marktteilnehmer. Dazu gehören mitunter erhöhte Ansprüche an die Serviceleistungen hinsichtlich der Aspekte Transparenz, Einfachheit und Reaktionsschnelligkeit sowie die Unterstützung beim professionellen und antizipativen Umgang mit betrieblichen Risiken. Diese Entwicklungen werden als Anlass genommen, das klassische Dienstleistungsrepertoire des Industrieversicherungsmaklers (IVM) den heutigen Kundenbedürfnissen gegenüberzustellen und ein Anforderungsprofil für seine zukünftige Rolle in der Wertschöpfungskette der Industrieversicherung zu erstellen. Durch eine solche Positionierung im Einklang mit den veränderten Kundenbedürfnissen kann es dem IVM gelingen, seine Rolle als unverzichtbarer Risikopartner in einem sich ändernden Marktumfeld zu erhalten und weiter auszubauen. Diesbezüglich besteht die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes bei der Risikobeurteilung eines Unternehmens, der den Fokus auf die Kernbereiche Risiko, Kapital und Mensch richtet. Mithilfe quantitativer Risikoberatung, digitaler Plattformen und einer zu schaffenden Risikokultur können Risikopotenziale im Unternehmen frühzeitig identifiziert, transparent gemacht und diesen letztlich mit entsprechenden Handlungs- und Absicherungsalternativen begegnet werden.

Mathias Pahl, Mirko Domazet, Juliane Ressel

Kapitel 14. Die agile Transformation der Hanseatic Bank

Wie eine Bank sich den neuen digitalen Herausforderungen stellt

Digitales Produktmanagement erfordert ein Umdenken bezüglich klassischer Arbeitsmethoden und etablierter Erkenntnisse. Arbeitsweisen ändern sich und Organisationsformen müssen sich den neuen Gegebenheiten anpassen. Hoher Wettbewerbsdruck und Disruption durch Start-ups beschäftigen Unternehmen vieler Industriebereiche. Das abschließende Kapitel beschreibt den Prozess einer digitalen Transformation im Bankenumfeld. Am Beispiel der Hanseatic Bank wird gezeigt, wie man mit fachbereichsübergreifenden Maßnahmen wie Transformationsworkshops, einem Solution Lab, einer Zukunftswerkstatt und einer gemeinsamen technischen Vision den Wandel auch in einem konservativen und stark regulierten Umfeld angehen kann.

Matthias Blaß

Kapitel 6. Effiziente Kundenbindung

Insbesondere in Zeiten, in denen die Märkte zunehmend enger werden, und viele Unternehmen unter einem hohen Kosten- und Ertragsdruck stehen, wird es immer wichtiger, Kundenzufriedenheit als strategischen Faktor für zukünftigen Markterfolg zu erkennen und zu nutzen.

Armin Töpfer

Kapitel 1. Einleitung

Die Entwicklung des E-Commerce verläuft in der digitalen Transformation nach wie vor dynamisch. Als digitalisierter Kanal zur Versorgung von Konsumenten und Unternehmen mit Gütern und Dienstleistungen nimmt der Anteil des E-Commerce an den Umsätzen der wichtigsten Branchen weiter zu. Immer mehr Kunden entscheiden sich für das Internet, wenn sie sich über Produkte informieren und diese kaufen möchten.

Dominik Große Holtforth, Richard C. Geibel, Robin Kracht

20. Instinkt ist gut, Analyse ist besser – Wie Sie durch eine datengetriebene Vertriebssteuerung deutlich mehr Verkäufe erzielen

Innovative Technologien und digitale Tools revolutionieren Unternehmen branchen- und bereichsübergreifend. Das reicht von automatisierten Prozessen in der Produktion bis hin zu neuen digitalen Tools, die die Zusammenarbeit in den Firmen auf eine neue Ebene heben. Aber: Auch für den Vertrieb sind datengetriebene Verfahren wie KI und Data Analytics bereits heute höchst attraktiv. Sie werden einen passionierten Vertriebler in Zukunft zwar nicht ersetzen, aber sie werden ihn besser machen, weil er viel zielgerichteter und mit viel passenderen Angeboten Neukunden ansprechen kann.Data Driven Sales umfasst die aktive Nutzung (d. h. Analyse) sowie Erhebung von internen und externen Daten, um höhere Conversion Rates sowie Effizienzsteigerungen primär im Direktvertrieb zu erzielen. Durch analytisch fundierte Steuerungs-Methoden wird der Vertrieb somit sukzessiv vom erfahrungsbasierten Vertrieb (Experience-Driven Sales) zum analytisch fundierten Vertrieb (Data Driven Sales) gewandelt. Big Data Analysen und künstliche Intelligenz spielen dabei eine entscheidende Rolle. Diese Methoden verlangen ein tiefes (mathematisches) Know-How, doch für die Unternehmen sind die abgeleiteten Verfahren und Tools bereits heute einfach anwendbar und finanzierbar. Insofern besteht nicht die Frage, ob sich die Unternehmen mit diesen neuen Möglichkeiten auseinandersetzen, sondern nur wann sich die neuen Möglichkeiten zunutze machen. In der jetzigen frühen Marktphase besteht die Chance für innovative Unternehmen, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und diesen durch stetige Optimierungen kontinuierlich auszubauen.Sie erfahren in diesem Beitrag, wie die neuen digitalen Tools den mittelständischen Unternehmen helfen zu entscheiden, wen (d. h. welche konkreten Zielkunden) ihr Vertrieb adressieren soll, wann der beste Zeitpunkt ist, einen potenziellen Kunden anzusprechen und wie sie ihren Vertrieb schon vor dem ersten Besuch mit den richtigen Informationen zu den Zielkunden versorgen.

Stefan Kaas, Marcel Meyer

Kapitel 13. Projektbericht Würth Vertriebszentrum West – Integration modernster intralogistischer Komponenten bei der Gestaltung eines Distributionszentrums

DieBeispielanwendungen aus dem Bereich Distributions- und ProduktionslogistikProjektbericht Würth Vertriebszentrum West|( AdolfBeispielanwendungen aus dem Bereich Distributions- und ProduktionslogistikProjektbericht Würth Vertriebszentrum West|( WürthBeispielanwendungen aus dem Bereich Distributions- und ProduktionslogistikProjektbericht Würth Vertriebszentrum WestEinleitung|( GmbH & Co. KG istProjektbericht Würth Vertriebszentrum WestEinleitung|( das Mutterunternehmen der global tätigen Würth-Gruppe. In ihrem Kerngeschäft, dem Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial, ist der Konzern Weltmarktführer.

Thomas Scherner, Jörg Becker

Marketing-Entscheidungen

Der Einfluss Künstlicher Intelligenz auf den Management- Entscheidungsprozess

Management-Entscheidungen sind seit jeher durch Rationalitätsdefizite gekennzeichnet. Die Sicherung der Rationalität der Führung ist das klassische Ziel des Controllings. In diesem Beitrag wird gezeigt, wie Algorithmen und Künstliche Intelligenz den Regelkreis von Marketing-Entscheidungen beeinflussen. Dabei werden sowohl die Chancen als auch die Grenzen dieses Technologieeinsatzes für das Marketing sowie die daraus resultierenden erforderlichen Schwerpunktverlagerungen im Marketing Controlling aufgezeigt.

Sven Reinecke

5. Erfolgskriterien aus Sicht der Bank

Im Folgenden beschreibt Christian Kreiß, Studiendekan des Masterstudiengangs Industrial Management und Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Investition und Finanzierung an der Hochschule Aalen, die Erfolgskriterien eines Business-/Geschäftsplans aus Sicht eines Kreditinstitutes. Christian Kreiß war knapp zehn Jahre lang überwiegend im Kreditbereich Firmenkunden von Banken tätig, zuletzt als Leiter der IPO-Stelle bei dem Bankhaus Reuschel (heute DONNER & REUSCHEL Aktiengesellschaft). Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit dort war die kritische Beurteilung von Business- und Geschäftsplänen hinsichtlich Kreditwürdigkeit, der Möglichkeit, Eigenkapital einzuwerben und der Beurteilung der Börsenfähigkeit. Unterstützt wurde Christian Kreiß bei diesem Kapitel von Florian Wiesbauer, Masterabsolvent und Unternehmensnachfolger der Wiesbauer GmbH & Co. KG, Bietigheim-Bissingen.

Anna Nagl

Kapitel 28. „Versteckte Juwelen und authentische Erlebnisse“ – Studienreisen als Anbieterkonzept

Interview mit Guido Wiegand, Bereichsleiter Marketing & Vertrieb des Reiseanbieters Studiosus – Das Gespräch führte Christina Vaih-Baur

Bildungsreisen sind im Trend. Aber wie lässt sich Erholung mit Bildungserlebnissen nachhaltig verbinden? Studiosus, Anbieter für Studienreisen, gehört seit Jahren zu den innovativen Impulsgebern der Branche.

Guido Wiegand, Christina Vaih-Baur

14. Lösungen zu den Übungen

Hier finden Sie die Lösungen zu allen Übungen im Buch

Gerd-Inno Spindler

7. Marketinginstrumente

Als Marketinginstrumente werden Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik bezeichnet. Unter Einsatz der Marketinginstrumente entsteht der Marketing-Mix eines Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Mittel und Maßnahmen, die ein Unternehmen im Marketing einsetzt, um die definierten Ziele im Markt zu erreichen.

Gerd-Inno Spindler

Projektentwicklung und Immobilienmanagement

In diesem Kapitel werden zunächst Projektentwicklungsmodelle und 15 Module der Projektentwicklung von der Marktrecherche für eine Projektidee bis zur Entscheidungsvorlage vorgestellt. Es folgen Ausführungen zu Wirtschaftlichkeitsberechnungen mit finanzmathematischen Grundlagen, statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren sowie Nutzen-Kosten-Untersuchungen. Im Unterkapitel Real Estate Management nehmen u. a. das Portfoliomanagement und die Due Diligence von Immobilienbeständen breiteren Raum ein. Den Abschluss bildet die Immobilienbewertung mit Erläuterung der Wertbegriffe, Darstellung des Vergleichs-, Ertrags- und Sachwertverfahrens und einigen Hinweisen zum Sachverständigen- und Gutachterausschusswesen.

Claus Jürgen Diederichs, Norbert Preuß

Kapitel 2. Sidepreneurship in Zahlen: Wie unterscheiden sich nebenberufliche Gründungen in unterschiedlichen Volkswirtschaften?

Nachdem zunächst die unterschiedlichen Begriffe voneinander abgegrenzt und eine Definition für Sidepreneurship entwickelt wurde, soll es in diesem Kapitel darum gehen, die Gründungszahlen in verschiedenen Volkwirtschaften näher zu betrachten. Wie verhält es sich bei den Neugründungen in Teilzeit im Vergleich zu den Vollzeitgründungen und welchen Impact haben sie auf die Wirtschaft? Welche Unterschiede gibt es in verschiedenen Volkswirtschaften? Gibt es signifikante Unterschiede oder lässt sich ein Trend erkennen?

Sebastian Pioch, Peter Lutsch, Juliane Benad

1. Vertrauen – Pure Energie und Schnelligkeit

Im betrieblichen Alltag stehen die Steigerung der Prozesseffizienz, die Senkung von Kosten und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit auf der Todo-Liste nahezu jedes Unternehmens. Doch können solche Ziele ohne ein gemeinsames Miteinander und ohne gegenseitiges Vertrauen erreicht werden? Ich denke nicht. Vertrauen ist ein wichtiger ökonomischer Faktor, und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, gilt als eine der Schlüsselkompetenzen in der Wirtschaft. Vertrauen ist eine entscheidende Voraussetzung und ein zentrales Merkmal der „erfolgreichen“ Gestaltung von Beziehungen und Interaktionen im geschäftlichen Kontext. Während mangelndes Vertrauen ein effektives Miteinander lähmt, stärkt Vertrauen jeden operativen und organisatorischen Prozess im Alltag. Vertrauen schafft Empowerment, Effizienz und macht Prozesse schnell. Genau diese Zusammenhänge erläutert der Autor aus verschiedenen Perspektiven.

Wolfram Schön

Kapitel 1. Der wissenschaftliche Kontext

Die Hotellerie ist im Allgemeinen hoch verschuldet und verfügt über eine relativ geringe Eigenkapitalquote. Der Branchen-Median liegt bei 14 % Eigenkapital. Top-Unternehmen weisen 31 % Eigenkapital auf. Das heißt, die Fremdkapitalquote liegt bei 87 % bzw. bei 69 %. Die hohe Fremdkapitalquote ergibt sich aus Investitionen in das Anlagevermögen, die überwiegend durch Fremdkapital finanziert werden.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger

Kapitel 13. Standortplanung

RideEasy hat im vergangenen Jahr in Manhattan vier Verkaufsfilialen für den Direktvertrieb eröffnet. Da sich die Belieferung dieser Filialen aus dem weiter entfernten Brooklyn als sehr kostenintensiv herausgestellt hat, möchte das Unternehmen nun ein eigenes Auslieferungslager in Manhattan einrichten und sucht nach einem geeigneten Standort. Von dort aus sollen künftig einmal wöchentlich Fahrräder an die vier Filialen ausgeliefert werden.

Stefan Nickel, Claudius Steinhardt, Hans Schlenker, Wolfgang Burkart, Melanie Reuter-Oppermann

Kapitel 11. Kommunizieren

Kommunikation findet immer dann statt, wenn Menschen zusammentreffen und einer das Verhalten des anderen beeinflusst – und zwar auch dann, wenn nicht gesprochen wird.

Asmus J. Hintz

3. Stakeholder der CSR

Die Stakeholder-Theorien sind wichtige theoretische Grundlagen für das heutige Business Ethik Management sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der akademischen Forschung. Maßgeblich begründet von Edward Freeman in den 1980er-Jahren, versteht sich die Stakeholder-Denkweise als die Wertschöpfungsoperation der Unternehmen und als wechselseitige Wirkung zwischen den verschiedenen betroffenen Interessengruppen. Somit umfassen die Theorien die umfangreichen Wirtschaftsprozesse in einem übersichtlichen Rahmenwerk der Stakeholder-Beziehungen und ermöglichen eine pragmatische und effektive Steuerung der CSR-Strategie als Stakeholder Relationship Management (SRM). In diesem Kapitel werden wir die Grundsätze der Stakeholder-Theorien erläutern bzw. einige wichtige Stakeholder-Beziehungen beleuchten.

Marc Helmold, René Dathe, Tracy Dathe, Dominique-Pascal Groß, Florian Hummel

15. Die Rolle von KMUs in digitalen Ökosystemen – Wie sich KMUs in einer zunehmend digitalisierten Welt positionieren

Durch die Digitalisierung verändern sich die Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen in Märkten agieren. Neben sich wandelnden Kundenanforderungen sehen sich Firmen mit neuen Wettbewerbern konfrontiert. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen stellt die Digitalisierung eine große Herausforderung dar und erfordert eine engere Zusammenarbeit der Unternehmen. Durch die stärker werdende Integration von KMUs in Ökosystemen können Hürden der Digitalisierung überwunden und höhere Digitalisierungslevel erreicht werden. Aus dem Zusammenspiel der Positionierung der Unternehmen im Ökosystem und den sich daraus ergebenden Digitalisierungsstrategien lassen sich skalierbare Handlungsempfehlungen für KMUs ableiten, mit deren Hilfe Digitalisierungsvorhaben in Kooperation mit Partnern durchgeführt werden können.

Maren Gierlich, Ronny Schüritz, Malte Volkwein

Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell ist eine abstrakte, strukturierte sowie vereinfachte Darstellung eines Unternehmens. Es muss eine leicht verständliche Geschichte sein, die erklärt, wie ein Unternehmen Nutzen für Kunden schafft und dabei selbst Geld verdient, siehe Magretta (2002). Die Geschichte eines erfolgreichen Geschäftsmodells beschreibt einen besseren Lösungsweg für Kundenprobleme bzw. eine bessere Erfüllung von Aufgaben für Kunden als bereits existierende Alternativen, indem Mehrwert für bestimmte (bestehende oder neue) Kunden geschaffen wird und gleichzeitig nachhaltig Mehrwert für das eigene Unternehmen sichergestellt wird. Ein Geschäftsmodell beantwortet nachfolgende vier Hauptfragen, die bereits Peter Drucker, siehe Drucker (2018), lange bevor der Begriff Geschäftsmodell sich etablierte, gestellt hat: Wer sind unsere Kunden? Was tun wir unserem Kunden Gutes (Schaffung Mehrwert für den Kunden)? Wie verdienen wir damit Geld? Wie erbringen wir unsere Leistungen, Produkte und Dienstleistungen?Durch die Digitalisierung entstehen neue Kundenbedürfnisse bzw. können neue Bedürfnisse geweckt werden, neue (individualisierte, on Demand, online bereitgestellte, …) Wertangebote geschaffen werden, Kundenkanäle, Transaktions- sowie Zahlungsabwicklungen und die gesamte Leistungserstellung effizienter gestaltet werden und Kosten reduziert sowie Umsätze gesteigert werden. Ein zukunftsweisendes auf Digitalisierung aufbauendes Geschäftsmodell zeigt dazu den Weg für ein Unternehmen auf.

Herbert Jodlbauer

Kapitel 1. Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Zu Beginn dieses Buches werden wir das Hotellerieumfeld ein wenig beleuchten und Ihnen damit auch die Notwendigkeit von durchgehenden Analysen des eigenen Zahlenwerkes aus unterschiedlichen Perspektiven vor Augen führen.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger

3. Wie Computer miteinander kommunizieren

Will man eine komplexe Maschine reparieren, so ist es zuallererst notwendig zu wissen, wie diese funktioniert. Anders verhält es sich auch nicht mit dem hochkomplexen Thema der Datensicherheit. Bevor man Gefahren für die Sicherheit von IT-Anlagen richtig einschätzen kann, ist es notwendig zu wissen, wie diese Anlagen arbeiten und insbesondere auch wie Computer miteinander kommunizieren. Dieses Kapitel vermittelt daher grundlegendes Wissen, um zu verstehen, wieso immer wieder Sicherheitsprobleme im Umfeld der Computerkommunikation auftreten.

Thomas H. Lenhard

1. Marketing und Marktforschung

Leistungen können sowohl materiell als auch immateriell sein. Sachleistungen, Dienstleistungen und Rechte werden auf verschiedenen Märkten gehandelt: Rohstoff-, Vorprodukt- und Absatzmärkte, Arbeits- bzw. Dienstleistungsmärkte, Märkte für Lizenzen, Konzessionen, Patente, Wertpapiermärkte.

Thomas Bonart, Jürgen Bär

Kapitel 19. Business-to-Business-Marketing

Der Leser weiß, welche Arten organisationaler Kunden sich unterscheiden lassen. Der Leser kennt die wesentlichen Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing auf Nachfrager- wie auf Anbieterseite. Der Leser kennt die wichtigsten Typologien zur Kategorisierung der Kauf- und Verkaufsprozesse im Business-to-Business-Marketing. Der Leser ist in der Lage, die wichtigsten Besonderheiten der Produktpolitik im Business-to-Business-Marketing zu erläutern. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Preispolitik im Business-to-Business-Marketing diskutieren. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Kommunikationspolitik im Business-to-Business-Marketing erläutern. Der Leser kann darlegen, was die wichtigsten Besonderheiten der Vertriebspolitik im Business-to-Business-Marketing sind. Der Leser weiß, was industrielle Dienstleistungen sind und kennt ihre wichtigsten Besonderheiten. Der Leser versteht die wesentlichen Besonderheiten des Kundenbeziehungsmanagements im Business-to-Business-Marketing.

Christian Homburg

Kapitel 4. Das Verhalten der Unternehmen

Der Leser kennt die Parameter von Entscheidungsproblemen und kann ein Entscheidungsproblem formal abbilden. Der Leser weiß, was unter Entscheidungen bei Ungewissheit, Unsicherheit bzw. Risiko verstanden wird. Der Leser kennt die Grundlagen des Operations Research und kann ein lineares Optimierungsproblem mit zwei Variablen lösen. Der Leser kennt die wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen und deren Relevanz für das Marketing.

Christian Homburg

Kapitel 14. Vertriebspolitik

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist, kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen und kann diese bewerten.

Christian Homburg

Kapitel 4. Das Marketing Readiness Assessment (MRA) – Der Quick-Check für den Start

Im Folgenden wird das Marketing Readiness Assessment (MRA) nach Seebacher (2021) dargestellt, anhand dessen Sie innerhalb kurzer Zeit für die eigene Marketing Abteilung erkennen können, in welcher Phase des in diesem Buch dargestellten Marketing-Reifegrad-Modells sich diese befindet. Darauf aufbauend beziehungsweise mit dieser Information können Sie dann einschätzen, womit Sie beginnen müssen. Gehen Sie daher im nächsten Schritt die einzelnen Fragen des MRA durch und kreuzen Sie die für Sie jeweils zutreffende Antwort an.

Uwe G. Seebacher

Kapitel 12. Vertriebspolitik

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist und kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen. Der Leser weiß, was unter der Breite eines Vertriebssystems zu verstehen ist und kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen. Der Leser überblickt die Gestaltungsoptionen bezüglich der Beziehungen zu Vertriebspartnern und Key Accounts. Der Leser kennt die zentralen Phasen des persönlichen Verkaufs und wichtige Prinzipien für die erfolgreiche Gestaltung der einzelnen Phasen. Der Leser kennt die wichtigsten Verkaufstechniken (Präsentationstechniken, rhetorische Methoden und Closing-Techniken).

Christian Homburg

Datennutzung im Banking

Mein Einstieg in den Finanzdienstleistungs- und Bankensektor war zurückliegend betrachtet ein Zufall. Nach meinem VWL-Studium in Köln und dem anschließenden MBA in Los Angeles stieg ich 1996 in das Management Consulting bei McKinsey ein. Ein besonderes Banking-Interesse hatte ich zu diesem Zeitpunkt nicht, sondern verfolgte das Ziel, möglichst viele verschiedene und spannende Unternehmen kennenzulernen.

Thomas Grosse

Bezahlinfrastruktur

Ich komme ganz klassisch aus dem Bankenwesen, aber das Thema Payment hat mich schon lange vor meiner eigentlichen Tätigkeit in diesem Bereich umgetrieben. Als ich von 2004 bis 2006 in New York gelebt habe, war dort schon damals im Prinzip kein Bargeld notwendig. Fast überall war es möglich, mit der Karte zu bezahlen.

Marc-Alexander Christ

Internationale Marktbearbeitungsstrategien

Internationale Marktbearbeitungsstrategien legen den Rahmen für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den anvisierten Ländermarktsegmenten fest; sie bestimmen somit die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten auf den bearbeiteten Auslandsmärkten. Eine internationale Marktbearbeitungsstrategie umfasst dabei Entscheidungen auf drei Ebenen: grundsätzliche strategische Ausrichtung, internationale Basis-Marketingstrategie und internationale Geschäftsfeldstrategie.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Strategien des Auslandsmarkteintritts

Hat sich ein Unternehmen dafür entschieden, auf einem Auslandsmarkt aktiv zu werden, so hat es die Wahl zwischen einem breiten Spektrum an Alternativen, welche von einfachen indirekten Exporten bis hin zur Errichtung eigener Tochtergesellschaften reichen können. Die einzelnen Formen des Markteintritts lassen sich dabei in die Hauptstrategien Exporte, Lizenzverträge und Direktinvestitionen unterscheiden. Neben dem sachlichen Aspekt der Markteintrittsform muss ein Unternehmen im Rahmen der Markteintrittsstrategie auch über das Timing des Markteintritts befinden.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Internationales Distributionsmanagement

Distributionspolitische Entscheidungen sind im internationalen Marketing in zweierlei Hinsicht von besonderer Bedeutung: Einerseits hängt der Erfolg international tätiger Unternehmen wesentlich von der Leistungsfähigkeit der Distributionssysteme ab, mit deren Hilfe die angebotenen Produkte zum Endabnehmer in den jeweiligen Ländern gelangen; mittels einer effizienten Distribution kann ein strategischer Wettbewerbsvorteil geschaffen werden, welcher oftmals von dauerhafterer Natur ist als beispielsweise Wettbewerbsvorsprünge aufgrund von Produktionskostenvorteilen. Andererseits hat die Mehrzahl von Entscheidungen in diesem Bereich langfristig bindenden Charakter; Fehlentscheidungen können daher aufgrund ihrer nur geringen bzw. unmittelbar nicht vorhandenen Revidierbarkeit zu besonders schwerwiegenden Folgen führen. Das internationale Distributionsmanagement umfasst die Bereiche internationale Vertriebspolitik, internationale Verkaufspolitik sowie internationale Distributionslogistik.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter

Konfiguration und Koordination des internationalen Vertriebs

Im internationalen Vertriebsmanagement sind neben der Frage nach den einzusetzenden Vertriebsinstanzen und der Wahl von Eigen- oder Fremdvertrieb vor allem Entscheidungen über die Konfiguration, also die geografische Verteilung, und über die Koordinationsformen, also die einzusetzenden Steuerungsformen und -mechanismen, zu treffen. In diesem Beitrag wird ein Systematisierungsansatz vorgestellt, nach dem Unternehmen im Hinblick auf diese Entscheidungsfelder ihre internationalen Vertriebsstrategien gestalten können, um effiziente und effektive Vertriebssysteme zu etablieren.

Hanna Schramm-Klein

Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck

Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter

9. Der internationale Marketing-Mix

Mit dem Marketing-Mix erfolgt die operative Umsetzung des Marketingkonzepts. Im internationalen Umfeld steht dabei die Frage im Vordergrund, ob und in welchem Ausmaß Leistungs-, Kommunikations-, Vertriebs- und Preispolitik an Besonderheiten des jeweiligen Ländermarktes angepasst werden müssen. Dieses Kapitel baut auf den Überlegungen zur Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrades aus Kap. 8 auf und zeigt, wie der Einsatz des Marketing-Mix im internationalen Umfeld dadurch beeinflusst wird.

Alexander Schwarz-Musch, Dietmar Sternad, Florian Pibal

20. Schnittstelle Market Access und Vertrieb

Die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen für die forschenden Pharmaunternehmen verändern sich kontinuierlich und erfordern eine Modifikation der Market Access- und Vertriebsstrukturen. Durch ein professionelles Schnittstellenmanagement wird die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmenseinheiten effektiver und effizienter organisiert. Die dadurch entstehenden Synergien führen zu einer kompetenten „Kundenansprache“ mit adäquaten Problemlösungsansätzen für die neuen gesundheitspolitischen Herausforderungen zum Nutzen einer optimalen Patientenversorgung.

Klaus-Peter Emig

3. Strategisches Management

Im Rahmen des strategischen Managements orientiert die Unternehmensleitung ihr Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten (obersten) Zielen oder Zielvoraussetzungen der Unternehmung. Strategische Führung bedeutet die Bearbeitung komplexer Problemstellungen, wodurch die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern ist und die übergeordneten Ziele des Unternehmens realisiert werden können.

Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp

5. Das Zementkartell in Deutschland: Kartellstabilität und -zusammenbruch

Im fünften Kapitel des Lehrbuchs wechselt die Analyseebene von der branchenübergreifenden und aggregierten Betrachtung von EU-Kartellen bzw. der EU-Kartellverfolgung zu einer detaillierteren Betrachtung eines spezifischen Kartells: des jüngsten deutschen Zementkartells. Im Anschluss an eine einführende Charakterisierung der deutschen Zementindustrie und des deutschen Zementkartells liegt ein erster Schwerpunkt auf detaillierten Analysen der externen bzw. internen Kartellstabilität. Dem schließt sich eine Untersuchung ausgewählter räumlicher Implikationen von Kartellbildung und -zusammenbruch an. In allen Unterkapiteln erfolgt dabei zunächst eine Darstellung der jeweils relevanten Branchenentwicklungen, gefolgt von der theoretischen Ableitung entsprechender Hypothesen, die dann im Anschluss empirisch getestet werden und in die Ableitung wettbewerbspolitischer Schlussfolgerungen münden.

Kai Hüschelrath

3. Symptome einer immanenten digitalen Allwissenheit

In Schlaglichtern beschreiben wir die verschiedenen Typen des geheimen Privaten: In der traditionellen Form, in einem Stadium des Überganges und in einer vollständig digitalisierten Variante. Dabei soll der Übergang zwischen analoger Eigenwissenheit und digitaler Allwissenheit deutlich werden.

Peter Seele, Lucas Zapf

3. Marketingmix im digitalen Wandel

Ein beliebtes Motiv neuer Marketingansätze ist es, den Tod des Marketingmix zu verkünden. Er hat dennoch in Praxis und Lehre bislang überlebt. Mit der Digitalisierung sind jedoch viele neue Optionen hinzugekommen. Die neuen Buzzwords sind beispielsweise Social Media-, Influencer-, Messenger-, Content-, SEO- oder Performance-Marketing. Der Wandel des Produkt-, Preis-, Place- und Promotion-Mix unter dem Einfluss der Digitalisierung wird in Kapitel 3 eingeschätzt. Nachfrager finden in der Plattform-Ökonomie rund um die Uhr ein nahezu unbegrenztes, transparentes Produktangebot. Die Distribution erfolgt zunehmend direkt durch Onlineverkauf oder über Verkaufsplattformen.

Doris Gutting

Kapitel 4. Aktuelle Entwicklungslinien der OMU-Theorie

In diesem Hauptabschnitt werden die in der jüngeren Vergangenheit entwickelten Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien behandelt. Diskutiert werden im Einzelnen der Informationsverarbeitungsansatz, die Neue Institutionenökonomische Theorie, die Evolutionstheorie, die Selbstorganisationstheorie, der Gestaltansatz, der Interpretationsansatz, der Institutionalistische Ansatz, der Ressourcenbasierte Ansatz, die Pfadabhängigkeitstheorie sowie die Netzwerktheorie. Bei jeder Theorie werden die grundlegende Argumentation erläutert sowie Varianten und das zu Grunde liegende Menschenbild präsentiert. Außerdem werden sie gegenüber anderen Theorien abgegrenzt sowie einer detaillierten kritischen Würdigung unterzogen. Zahlreiche Praxisbeispiele unterstützen die Argumentation.

Joachim Wolf

15. Marketing und Vertrieb

Marketing und Vertrieb sind zwei wichtige Prozesse innerhalb der Unternehmensaktivitäten. Techniker und Ingenieure kümmern sich meistens zu sehr um das Produkt und viel zu wenig um den Verkauf. Kap. 15 gibt einen Überblick über die Aufgaben, die ein Unternehmer im Bereich Marketing und Vertrieb angehen sollte. Dabei unterscheidet sich die Vorgehensweise grundlegend in Abhängigkeit davon, ob man Produkte oder Dienstleistungen anbietet und ob man im B2C- oder B2B-Bereich tätig ist.

Christian Demant

Open Access

Recht zur Beendigung des Supports

In der Einleitung sowie in Kapitel 1 dieser Arbeit konnte ermittelt werden, dass der Support der Online-Komponenten digitaler Spiele nicht zeitlich unbegrenzt erfolgt. Nach einer gewissen Zeit wird der Support in aller Regel beendet. Es wurde dabei auch festgestellt, dass die Dauer des Supports bei jedem Spiel sehr unterschiedlich ausfällt.

Maximilian Vonthien

Open Access

Rechtspflichten zum Support der Online-Komponenten

In diesem Kapitel wird untersucht, ob es eine Rechtspflicht zum Support der in Kapitel 1 dargestellten Online-Komponenten digitaler Spiele gibt und woraus eine solche Pflicht entsteht. Es wird außerdem geprüft, wie diese Pflicht rechtlich zu typologisieren ist. Die rechtliche Einordnung der Pflicht soll als Ausgangspunkt für die in Kapitel 3 behandelte Frage dienen, ob der Support ohne Weiteres beendet werden darf oder zumindest für eine bestimmte Zeit lang erbracht werden muss.

Maximilian Vonthien

13. Connected Car – Connected Customer: Die Automobilindustrie entdeckt den direkten Kundenkontakt

Kundenbeziehungsmanagement im digitalen Zeitalter stellt die Automobilindustrie vor mehrere besondere Herausforderungen. Digitale Möglichkeiten bieten einerseits erstmals den direkten Kontakt zwischen Automobilhersteller und dem Kunden, das „Connected Car“ ist die Basis für „Connected Customer“. Die bisher ausschließlich durch die Händler und Werkstätten gehaltenen Kundenbeziehungen müssen nun orchestriert werden mit den Touchpoints, die die Hersteller selber aufbauen, um dem Kunden eine einheitliche und durchgängige Customer Experience zu ermöglichen. Andererseits ist die Automobilindustrie traditionell sehr ingenieurs- und produktgetrieben – die Transformation zu einer kundenzentrierten Ausrichtung ist eine Herkules-Aufgabe, die verdeutlicht, dass die digitale Transformation zu 20 Prozent Technik ist und zu 80 Prozent ein Wandel im Denken.

Jürgen Padberg

Einleitung

Um aufzuzeigen, in welcher Weise Arbeits- und Geschlechterverhältnisse unter den Bedingungen eines forcierten Marktkapitalismus unter Spannung geraten, werden alte und neue Erwerbsarbeitsfelder vorgestellt, Verhältnissen in der Sorge(-arbeit) auf den Grund gegangen sowie Kämpfe und Aushandlungen um Arbeitsverhältnisse analysiert. Anhand von Beispielen wird gezeigt, inwiefern die Arbeitswelt derzeit von ökonomisch emanzipativ-ermächtigenden und/oder ausbeuterische Impulse geprägt ist und wie sich dies zu bestehenden Strukturen von Geschlechterungleichheit verhalten.

Karina Becker, Kristina Binner, Fabienne Décieux

Erwerbsarbeit von Frauen im Direktvertrieb. Ein empirischer Beitrag zur Debatte um Geschlechter- und Klassenverhältnisse

Der Beitrag beleuchtet eine Erwerbsarbeitssphäre von Frauen, handelt, an dem die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen plastisch wird: Erweist sich die Arbeit im Direktvertrieb hinsichtlich der dort vorherrschenden Geschlechterverhältnisse als vergleichsweise strukturkonservativ, stellt sie insbesondere hinsichtlich ihres Prekarisierungsgrades und ihrer Erwerbsstrukturen einen Fall von marktkapitalistischen Arbeitsverhältnissen avant la lettre dar.

Karina Becker

Kapitel 5. Das Plattformzeitalter: Marktplatz-Alternativen zu Amazon

Im deutschen E-Commerce und speziell im Marktplatzsektor nimmt Amazon zweifelsfrei eine dominante Position ein. Will man seine Produkte über Marktplätze vertreiben, so scheint – zumindest in Deutschland – kein Weg an Amazon vorbeizuführen. Oft wird dabei übersehen, dass Amazon in vielen Ländern (noch) nicht präsent und auch in diversen Warengruppen nicht marktführend ist. Es ist durchaus zu erwarten, das Amazon sowohl geographisch als auch kategoriebezogen weiter expandiert. Stand heute gibt es jedoch viele sinnvolle oder zwingende Alternativen, wenn man sich mit den Potenzialen und Risiken des Marktplatz-Business auseinandersetzen will. So bieten alternative Marktplätze Eintrittsportale in viele Länder, die auf herkömmlichen Vertriebswegen schwer zu erschließen sind und wo zugleich Amazon keine Option ist, wie beispielsweise in Skandinavien oder den meisten Ländern Osteuropas oder Asiens. Ein weiterer Aspekt ist die Tatsache, dass gewisse Zielgruppen verstärkt auf anderen Marktplätzen zuhause sind. Dies gilt insbesondere für den B2B-Bereich, aber auch für viele B2C-Segmente wie z. B. Fashion, Uhren, Möbel, DIY oder Beauty- und Drogeriebedarfe. Aus Managementsicht spricht ein weiteres, eher taktisches Argument für die Auseinandersetzung mit alternativen Marktplätzen: Die Entwicklungen des Amazon Marktplatzes sowie der eigene Erfolg auf demselben kann erst dann fundiert bewertet werden, wenn man auch andere Marktplätze bespielt und entsprechende Vergleichswerte zu Rate zieht. Der nachfolgende Beitrag zeigt auf, welche Marktplatzmodelle es zu unterscheiden gibt, welche Vor- und Nachteile jeweils zu beachten sind und wie man bei der Erschließung von Marktplätzen vorgehen sollte.

Ralph Hübner

Kapitel 11. Amazon Readiness: Prozesse, Systeme und Organisation für Profitabilität und Skalierbarkeit auf dem Amazon Marketplace und darüber hinaus

Amazon achtet, wie allgemein bekannt, intensiv auf ein positives Kauferlebnis für den Kunden. Dies zieht – gemeinsam mit dem steigenden Margendruck allerorten – einige Anforderungen an die Bespielung sowie Abwicklung von Amazon-Konten bzw. -Aufträgen nach sich. Gerade wer die Buy Box (das von Amazon vorgeschlagene „beste“ Verkaufsangebot) selbst besetzen und dabei noch profitabel wirtschaften möchte, steht vor vielen großen Herausforderungen im eigenen Unternehmen, die nur sekundär mit dem Marketing auf Amazon zu tun haben. Dies beginnt mit einer vollständigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und einem Verständnis für insbesondere alle anfallenden indirekten Kosten. Dieses Kapitel stellt darüber hinaus dar, wie mit Hilfe einer Prozessanalyse Optimierungspotenziale sowohl für das Marktplatzgeschäft, als auch für die Abläufe im Unternehmen gefunden und gehoben werden können. Durch eine Darstellung der funktionalen Anforderungen an eine Systemlandschaft, die E-Commerce skalierbar und profitabel abwickeln kann und einen exemplarischen Überblick von marktüblichen Softwarelösungen kann durch den Leser ein für das eigene Unternehmen spezifisches Lösungsszenario abgeleitet werden. Der Leser wird feststellen, dass viele der dargestellten Sachverhalte sich nicht nur auf den Vertriebskanal Amazon beschränken, sondern die Grundlage jedes betriebswirtschaftlich sinnvollen Bespielens von digitalen Verkaufskanälen darstellen.

Martin Himmel

18. E-Commerce und Multi-Channel-Logistik

Nach einer neuen Studie von McKinsey mit dem Titel „The endgame for postal networks. How to win in the age of ecommerce“ wird der Anteil des Online-Handels am gesamten Einzelhandel von heute 9 % bis zum Jahr 2030 auf dann 25–30 % ansteigen (zit. nach LOGMail, 21.06.2019). Man kann deshalb heute kein Buch mehr über Handelslogistik schreiben, ohne den Einfluss des Internets auf die Handelslandschaft zu beleuchten. Aus systematischer Sicht sprengt dieser Schritt insofern den Rahmen der bisherigen Betrachtung von Distributionssystemen, als hier erstmals Konsumenten mit ihren Ansprüchen und Präferenzen direkt als systemmitbestimmende „Senken“ der Warenflüsse in Erscheinung treten. Man spricht hier mit einer englischsprachigen Abkürzung auch von dem „BtoC-Segment“ (Business to Consumer).

Wolf-Rüdiger Bretzke

6. Designprinzipien der Netzwerkkonfiguration

Wenn man sich nicht in der Vielfalt möglicher Bedingungskonstellationen und Systemvarianten verlieren will, braucht man einen roten Faden. Diesen roten Faden liefern die im Folgenden herausgearbeiteten Designprinzipien der Netzkonfiguration. Auch diese Prinzipien sind Mittel der Komplexitätsreduktion und es ist ein Charakteristikum der Logistik, dass sie keinen harmonischen Katalog von Gestaltungsmustern und -anforderungen in dem Sinne darstellen, dass die Verfolgung eines Prinzips die Verfolgung aller anderen gleichzeitig fördert oder zumindest nicht stört. Gelegentlich hängen sie zusammen (wie das Prinzip der Bündelung mit dem Push-Prinzip), manchmal können sie kombiniert werden (erst Push, dann Pull), manchmal widersprechen sie sich (Integration und Flexibilität) und oft sind sie kontingent, weil ihre Geltung bzw. Nützlichkeit von der jeweils verfolgten Gesamtstrategie des Unternehmens und/oder von situativen Rahmenbedingungen abhängen kann. Deshalb wird diese Kontingenz vielfach als Prinzipienambivalenz wahrgenommen (Autonomie oder Integration?). Das sei vorab kurz beispielhaft erläutert.

Wolf-Rüdiger Bretzke

3. Der Entrepreneur

Entrepreneure entwickeln innovative Produkte und Dienstleistungen, setzen diese um und verdrängen weniger innovative Unternehmer und Unternehmerinnen vom Markt. Dabei spielt die Persönlichkeit der Gründerperson eine zentrale Rolle, die in Beziehung zur unternehmerischen Chance gesehen werden muss. Zum einen können Unternehmerinnen und Unternehmer nur in Bezug zu ihrem unternehmerischen Projekt verstanden werden, zum anderen sind individuelle persönliche Unterschiede wichtig für die Entdeckung bzw. Entwicklung von Chancen. Nachdem Unternehmer und Unternehmerinnen eine Chance identifiziert und bewertet haben, müssen sie entscheiden, ob sie sie auch nutzen möchten. Dies hängt wiederum von Charakteristika der Chance und dem Unternehmertyp ab. Es gibt zwei Denkschulen, die sich mit Entrepreneurship aus individueller Perspektive befassen. Die ökonomische Denkschule geht davon aus, dass UnternehmerInnen Agenten sind, die verschiedene Rollen übernehmen: RisikoträgerIn, ArbitrageurIn, InnovatorIn oder KoordinatorIn knapper Ressourcen. Der behavioristische Ansatz identifiziert drei unternehmerische Eigenschaften: Leistungsmotivation, interne Kontrollüberzeugung und Risikofreudigkeit. In diesem Kapitel wird ein kurzer Blick auf Persönlichkeitstests geworfen, mit denen Psychologen und Psychologinnen arbeiten, um aufzuzeigen, welche Ausprägungen und Schwerpunkte die individuelle Unternehmerpersönlichkeit aufweist. Verwandte Tests können zudem eingesetzt werden, um herauszufinden, welche Gründerpersönlichkeiten sich zu einem Team vereinigt haben bzw. vereinigen wollen. Was tun Entrepreneure, um unternehmerische Gelegenheiten zu nutzen? Eine Studie gibt Aufschluss über Arbeitszeiten und Arbeitsweisen, über die Funktionsbereiche, in denen sich Entrepreneure am häufigsten engagieren (Organisations- und Produktentwicklung, Marketing/Vertrieb/PR und Personal) sowie über die Hauptaktivitäten (z. B. Informationen und Meinungen austauschen). Zudem agieren Entrepreneure innerhalb ihrer Arbeit in unterschiedlichen Rollen, die entweder der Zukunftsgestaltung oder der Sicherung des Daily Business dienen bzw. für beide Aspekte genutzt werden können.

Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller, Thomas Zellweger

4. Innovation und Entrepreneurship

Innovation und Entrepreneurship sind eng miteinander verbunden. Denn erst die kreativen UnternehmerInnen denen es gelingt, ihre Ideen und Vorstellungen über neue Prozesse, Dienstleistungen oder Produkte in Innovationen zu transferieren und anschließend damit auf dem Markt Nutzen für ihre Kunden zu kreieren, können langfristig auf dem Markt existieren. Deshalb konzentriert sich das vorliegende Kapitel auf fünf Bereiche: 1. Prozess: Von der Idee bis hin zur wettbewerbsorientierten Diffusion werden die einzelnen Schritte mit den dazu unterstützenden Instrumenten erklärt. 2. Methoden: Kundenbedürfnisse können unterschiedlich erkannt werden. Es werden Methoden und Konzepte wie Crowd Sourcing, Netnographie, User Entrepreneurship oder Kundenbeobachtung vorgestellt. 3. Lean Startup: Diese Methode ist eine praktikable und schlanke Möglichkeit, um Geschäftsideen mit geringen finanziellen Mitteln und einem hohen Kundennutzen zu erstellen. 4. Treiber für die Innovation: Beispielsweise werden hier Kreativitätsförderer wie die Unternehmungskultur und Innovationsbarrieren im Unternehmen beschrieben. 5. Rolle der UnternehmerInnen: Die zentrale Rolle der Unternehmerin und des Unternehmers wird nebst den Strategie-, Prozess- und Strukturfaktoren als Innovations-, Förderungs- und Integrationsperson dargestellt.

Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Christoph Müller, Susan Müller, Thomas Zellweger

Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann

6. Marketing – Die Kunst, den Engpass zu managen

Fragen Sie mal einen jungen BWL-Studenten, was er später gerne machen will. Die häufigste Antwort ist – na was wohl: Marketing. Vielleicht war es auch bei Ihnen so. Tolle Produkte, bunte Bilder, kreative Ideen. Das ist die schöne Seite der Wirtschaft. So zumindest in der Fantasie zu Beginn des BWL-Studiums. Ganz falsch liegt man damit zwar nicht, doch hat Marketing auch sehr viel mit Zahlen, Analysen und Struktur zu tun. Marketing-Manager sind die Spinnen im Unternehmens-Netz. Sie halten alle Fäden zusammen. Produktentwicklung, Marktforschung, Verkauf, alle werden meist vom Marketing koordiniert. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen in fast alle anderen Unternehmensbereiche wie Controlling, Logistik oder Produktion. In der Unternehmenspraxis bedeutet Marketing daher als aller erstes Organisation und Kommunikation – ganz ohne bunte Bilder und kreative Ideen.

Fabian Dittrich

Kapitel 4. D

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 9. Kl im Verlagswesen

Werkzeuge mit Disruptionspotenzial und Herausforderung für Selbstverständnis und Verantwortung

Bei einer etwas großzügigeren begrifflichen Fassung reicht die Nutzung von Künstliche-Intelligenz-Werkzeugen in Kernbereichen der Verlagswelt mehrere Jahrzehnte zurück, in Form z. B. von professionellen Rechtschreib- und Grammatikprüfprogrammen. Der u. a. durch Fortschritte in der Hard- und Softwareentwicklung sowie den Zugang zu großen Datenmengen ermöglichte Aufschwung der künstlichen Intelligenz in den letzten Jahren hat das Angebot an Anwendungen aber wesentlich erweitert und v. a. deren Qualität erhöht. Dieser Beitrag ordnet beispielhafte aktuelle Anwendungen in geeignete Modelle der Verlagsarbeit ein und widmet sich darüber hinaus der Frage, ob die Unterschiede in der Automatisierbarkeit von konstitutiven Schritten des verlegerischen Handelns es möglich oder sogar notwendig machen, das auf der Basis einer über Jahrhunderte ausgeübten kulturellen Praxis herausgebildete Selbstbild der Verlagsbranche zu präzisieren bzw. möglicherweise zu modifizieren. Außerdem wird diskutiert, ob generelle Bedenken und Vorbehalte den Einsatz von künstlicher Intelligenz betreffend im Falle des Verlagswesens bzw. der Buchbranche eine besondere Ausprägung bekommen.

Christoph Bläsi

3. Instrumente der PR

In diesem Kapitel werden die zentralen Instrumente der PR behandelt (Abb. 3.1). Wenn Organisationen erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit anstreben, müssen sie sowohl im Bereich Medienarbeit tätig werden als auch gezielt Veranstaltungen durchführen. Darüber hinaus ist es notwendig, Beziehungsmanagement und Krisenmanagement in die PR zu integrieren.

Carina Schmidt, Carsten Rennhak

Digitale Geschäftsmodelle für Stadtwerke und Kommunalversorger

Die Notwendigkeit digitaler Geschäftsmodelle auf dem Weg zum Omni-Channel-Vertrieb und zur digitalen Transformation

Dieser Beitrag beantwortet die Fragen, warum Stadtwerke ihren Kunden in die digitale Welt folgen sollten, was sie beachten müssen und wie sie Wachstumspotenziale realisieren können. In den Ausführungen zur Digitalisierung des Stadtwerkevertriebs werden die Bedeutung des digitalen Wandels sowie die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Marke, Vertrieb, Abrechnungs-/Forderungsmanagement und Service von Energie-Regionalversorgern und Stadtwerken erläutert.

Steve Kirchhoff, Tamara Schulz, Sascha Mull, Alexander Bohnet

Das Geschäftsmodell der Zukunft – der klassische Automobil-Retail in einer Online-Sales-getriebenen Wirtschaftswelt

Eine Veränderung des klassischen Automobil-Retails scheint aufgrund aktueller Entwicklungen bezüglich Handel, Kundenbedürfnissen und Wirtschaft unabdingbar. Daher ist die kritische Darstellung der aktuellen Situation und Entwicklung der deutschen Automobilbranche und vor allem des Automobilvertriebs von hoher Relevanz. Der Fokus dieses Beitrags liegt auf den branchenbeeinflussenden sowie vertriebsverändernden Trends im Automobilhandel. Zur Eingrenzung wird die Sparte des Pkw-Neuwagenkaufs der Privatkundenzielgruppe detailliert beleuchtet. Zudem wird, um einen Ausblick auf mögliche Anpassungen des Geschäftsmodells „Automobil-Retail“ geben zu können, darauf aufbauend ein Business-Model-Tool abgeleitet. Dieses Tool beschreibt eine Möglichkeit der Geschäftsmodellmodellierung und bildet den derzeitigen Business-Model-Approach des stationären Handels und Online-Handels am Beispiel automobiler Premiumhersteller ab. Drei wegweisende Handlungsempfehlungen für den heutigen Automobil-Retail werden mit Bezug auf die Geschäftsmodellentwicklung definiert. Darüber hinaus werden ein Zukunftsbild des Automobilvertriebs und des digitalen Autohauses sowie mögliche Veränderungen am Point of Sale beispielhaft dargestellt.

Christian Budde, Tim Charly Schmacke, Meike Terstiege

Kapitel 5. Beziehungen zwischen Hersteller und Handel

Wirtschaftsunternehmen handeln in einem sich stetig wandelnden Umfeld, auf das sie sich immer wieder neu einstellen müssen. Dies betrifft Handelsunternehmen ebenso wie die Konsumgüterindustrie. Daher müssen die Beziehungen zwischen den Unternehmen laufend überdacht und angepasst werden, was aber oft schwierig und durchaus konfliktträchtig sein kann, wie das geflügelte Wort des „Kampfes um die Wertschöpfungskette“ zum Ausdruck bringt. Das Kapitel gibt einen Überblick über wesentliche Konflikt- und Kooperationsfelder.

Cordula Neiberger

Kapitel 2. Handel ist Wandel

Der Einzelhandel (ohne Handel mit Kraftfahrzeugen) stellt mit rund 345.000 Unternehmen (2016) (destatis 2018) und 3,06 Mio. Beschäftigten (2017) (HDE 2018, S. 30) eine bedeutende Wirtschaftsbranche dar und bewegt sich in einem komplexen Umfeld mit sich stetig verändernden Rahmenbedingungen. Die Makrolage wird von politisch-rechtlichen, sozioökonomischen, technologischen sowie infrastrukturellen Einflussfaktoren geprägt, auf die die Unternehmen stetig reagieren müssen. „Handel ist Wandel“ – das ist das geflügelte Wort der Branche. Das Kapitel stellt die Rolle des Handels im Distributionssystem ebenso so vor wie wichtige Koordinationsformen. Ebenso gibt es einen Überblick über Wachstums- und Konzentrationsprozesse der Branche.

Cordula Neiberger, Marc Steinke

Familie, Arbeit und Emotionen. Die Arbeit von Frauen bei Tupperware in einer historisch-soziologischen Perspektive

Anhand einer historisch-soziologischen sowie prozessorientierten Analyse des Erwerbsarbeitsfeldes Direktvertrieb wird die Verwobenheit von Arbeits- und Geschlechterarrangements und deren Einbettung in unterschiedliche Gesellschaftsformationen gezeigt. Die Ökonomisierung von Weiblichkeit und Emotionen, wie sie im Subjektivierungsdiskurs eine prominente Rolle spielen, ist kein neues Phänomen. Sie lässt sich bei Tupperware bereits seit den 1950er Jahren, parallel zur Verbreitung tayloristisch-fordistischer Rationalisierungsstrategien, feststellen und hält bis heute an. Auf der Basis von teilnehmender Beobachtung und 25 kodierten Leitfadeninterviews werden die mitunter recht prekären Arbeitsbedingungen deutlich, bei denen Emotionsarbeit zum überzeugenden Verkaufsgeschehen und -erfolg im informalen Bereich dazugehört. Becker rekonstruiert dabei nicht nur, wie das private Beziehungsgeflecht von Frauen für ökonomische Zwecke genutzt wird, sondern auch, welche prekären Lagen sich entwickeln können, wenn das private Netzwerk vollends ausgeschöpft oder verändert ist.

Karina Becker

3. Umsetzen

IT-Systeme im Unternehmen unterstützen eine Vielzahl von Aufgaben: Von der Auftragserfassung im Vertrieb über die Analyse von Produktionsdaten und das Scannen von Produkten im Versand bis hin zum Datenaustausch mit anderen Unternehmen. In diesem Abschnitt soll ein Überblick vermittelt werden, welche Arten von IT-Systemen im Unternehmen eine wichtige Rolle spielen.

Prof. Dr. Anett Mehler-Bicher, Prof. Dr. Frank Mehler, Prof. Dr. Nicolai Kuntze, Sibylle Kunz, Prof. Dr. Bernhard Ostheimer, Lothar Steiger, Hans-Peter Weih

4. Steuern

IT-Investitionen sind für viele Unternehmen entscheidend, um Geschäftsstrategien umzusetzen. Der Unternehmenserfolg kann auch davon abhängen, ob die IT-Systeme einsatzbereit sind und zum Geschäftserfolg beitragen. Die Anforderungen an die IT-Landschaft wachsen permanent. Mobile Anwendungen auf dem Smartphone, Vertriebskanäle im Internet, Überwachung und Steuerung von Maschinen und Produktionsprozessen – die Möglichkeiten sind unbegrenzt. Somit stellt sich die Frage: In welche Ideen soll ein Unternehmen investieren?

Prof. Dr. Anett Mehler-Bicher, Prof. Dr. Frank Mehler, Prof. Dr. Nicolai Kuntze, Sibylle Kunz, Prof. Dr. Bernhard Ostheimer, Lothar Steiger, Hans-Peter Weih

5. Anpassen und weiterentwickeln

In den meisten Unternehmen werden IT-Aufgaben wie die Bereitstellung von Software und Hardware für die Mitarbeiter oder die Softwareentwicklung kleinerer Programme oft in Eigenarbeit durchgeführt. Nehmen die Zeitaufwände immer mehr zu, wird hinterfragt, ob man alles selbst machen muss oder z. B. ein externer Dienstleister eingesetzt werden kann.

Prof. Dr. Anett Mehler-Bicher, Prof. Dr. Frank Mehler, Prof. Dr. Nicolai Kuntze, Sibylle Kunz, Prof. Dr. Bernhard Ostheimer, Lothar Steiger, Hans-Peter Weih

4. Strategisches Marketing

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

8. Vertriebspolitik

In Deutschland wird Haustierfutter (d. h. Trockenfutter und Feuchtfutter) mit einem Vertriebskanalanteil von 66 % primär über den Lebensmittel-Einzelhandel abgesetzt; der Rest von 34 % entfällt auf den Fachhandel. In diesen Vertriebskanälen (s. Abschn. 8.3.1) dominiert noch immer das stationäre gegenüber dem internetbasierten Geschäft. So entfielen vom Branchengesamtumsatz von rund € 4,7 Mrd. (2017) knapp 90 % auf den Fach- und Lebensmitteleinzelhandel und gut 10 % (€ 580 Mio.) auf den Onlinehandel. Der größte europäische Fachhändler für Zoobedarf „Fressnapf“ generiert mit seinen 1500 Filialen den Hauptanteil seines Umsatzes von knapp € 2 Mrd. Aber auch im Internet haben sich zahlreiche Anbieter etabliert, die die Nachfrage von Online-Käufern bedienen. Der derzeit führende Internetanbieter für Zoobedarf „Zooplus.de“ erzielte im Jahr 2018 einen Umsatz von € 1,34 Mrd. (2017: € 1,1 Mrd.), wovon ein signifikanter Anteil mit Tierfutter verdient wurde. Innerhalb des Tierfutter-Markts hat das Segment für Hundefutter aufgrund seiner Größe eine herausgehobene Stellung. In Deutschland gibt es rund 8 Mio. Hunde und mit Hundefutter wird ein Umsatz von über € 1,3 Mrd. erzielt, wovon rund 25 % auf den Hersteller Mars Inc. mit Hundefuttermarken wie Pedigree, Frolic und Chappi entfallen. Solche multinationalen, finanzstarken Unternehmen mit etablierten Hundefutter-Marken setzen bislang noch schwerpunktmäßig auf den stationären Handel, wodurch Regalplätze entsprechend hart umkämpft sind (s. Abschn. 8.1). Die Beliebtheit von Hunden als Haustiere, die Größe des Hundefuttermarktes und die Eignung des Produkts Hundefutter für den internetbasierten Vertrieb haben zu zahlreichen neuen Online-Anbietern geführt. Ein solcher Anbieter ist das im Jahre 2011 gegründete Unternehmen „Wunschfutter.de“ aus Dortmund. Im Vergleich zu anderen Online-Hundefutteranbietern wie Hundeland.de ist Wunschfutter.de nicht nur Händler (primär von Hundebedarf wie Frischespray), sondern auch Hersteller. Mit Hilfe der individualisierten Mengenproduktion (sog. Mass Customization) versucht das Unternehmen, die Befriedigung kundenindividueller Bedürfnisse mit den Vorteilen einer skalierbaren Herstellung zu kombinieren. Wunschfutter.de bietet seinen Kunden ein großes Futterangebot, ohne dabei teuren Regalplatz finanzieren zu müssen. Wunschfutter.de-Kunden können aus vier Basismischungen (Lamm, Huhn, Kaninchen und Lachs) und verschiedenen Zutaten auswählen, die Wunschfutter.de in kundenindividuellen Zusammensetzungen in Kroketten presst. Durch die Krokettenform wird sichergestellt, dass die Hunde auch alles fressen, was für sie vorgesehen ist. Dies ist vielen Hundebesitzern wichtig. Aufgrund dieser speziellen Produktionsweise hat Wunschfutter.de in eine eigene Produktionsanlage investiert, wodurch sich das Unternehmen auch herstellungsseitig vom Wettbewerb differenziert. Jede Kundenbestellung wird bei Auftrag frisch zubereitet, wobei eine Lieferung innerhalb von 24 Stunden angestrebt wird. Das Konzept des Unternehmens scheint Kunden zu überzeugen. Der durchschnittliche Einkaufswert von Stammkunden liegt bei mehr als € 60 bei einer Zahlungsausfallsquote von rund 2 %. Auch die Quote der Besucher der Wunschfutter.de Webseite, die tatsächlich etwas bestellen (sog. Conversion Rate) ist mit über 3 % vergleichsweise hoch. Vorteile des von Wunschfutter.de gewählten Einkanalvertriebs (s. Abschn. 8.3.2.3 und Abb. 8.3) sind die im Vergleich zum Mehrkanalvertrieb deutlich geringeren Investitionskosten und die Vermeidung von Konflikten zwischen Vertriebskanälen sowie der Verzicht auf Preisdifferenzierung, die zu Konflikten zwischen Vertriebskanälen und Unmut bei Kunden führen kann. Das Beispiel Wunschfutter.de zeigt auch, dass der Einkanalvertrieb über das Internet es kleinen Herstellern erlaubt, vergleichsweise kostengünstig einen breiten Markt zu bedienen. Auch etablierte stationäre Fachhändler wie Fressnapf wollen den Vertriebsweg Internet stärken; das Unternehmen erwirtschaftet in Deutschland bereits € 70 Mio. über seinen Online-Shop, wobei dieser Vertriebskanalanteil (3,6 %) zukünftig deutlich vergrößert werden soll. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass etablierte stationäre Fachhändler den Vertriebskanal Internet meiden. So hat die in Deutschland und Österreich agierende „Futterhaus“-Gruppe (350 Läden, Umsatz von € 344 Mio.) derzeit keine Absicht, in das aus ihrer Sicht risikoreiche Onlinegeschäft einzusteigen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

10. Investitionsgütermarketing

Im Rahmen des Investitionsgütermarketing verkaufen Unternehmen ihre oftmals kapitalintensiven Leistungen nicht an einen anonymen Massenmarkt, sondern an wenige Unternehmenskunden (s. Abschn. 10.1). Ein Beispiel für ein deutsches Unternehmen im Anlagengeschäft (s. Abschn. 10.2) ist die Meyer Werft GmbH, die sich in den letzten Jahrzehnten auch international einen exzellenten Ruf im Bau von Spezialschiffen erarbeitet hat.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

2. Konsumentenverhalten

Die 1996 gegründete und zum internationalen Kreuzfahrtunternehmen Carnival Corporation & plc. gehörende AIDA-Cruises-Reederei, die über 11.000 Mitarbeiter hat (davon über 1000 an Land), hat den lange Zeit konservativen Markt für Kreuzfahrten nachhaltig verändert. AIDA beförderte im Jahr 2017 über 1 Mio. (2012: 632.000) Passagiere auf seinen zwölf Schiffen (Carnival Corporation insgesamt: 12,1 Mio. Passagiere, Gesamtumsatz 2018 von $ 3,2 Mrd.) und ist in Deutschland Marktführer. Mit einer Bettenkapazität von über 25.000 verteilt auf zwölf Kreuzfahrtschiffe erwirtschaftete AIDA 2017 einen Umsatz von € 1,7 Mrd. AIDA ist es gelungen, das ehemals konservative Produkt „Kreuzfahrt“ bedürfnisgerecht für breite Kundengruppen zu rekonfigurieren. Statt Urlaubsreisen mit einer gediegen-elitären Atmosphäre, bei denen Dinner im Smoking ebenso wie ältere Passagiere, Full-Service und hohe Preise dazu gehören, bieten AIDA-Kreuzfahrtschiffe alters- und interessengerechte Reisen zu für viele erschwinglichen Preisen. Während eine TUI-Cruises-Kreuzfahrt auf dem Europa-2-Kreuzfahrtschiff durchschnittlich € 500 pro Tag kostet, kostet eine AIDA-Reise im Schnitt € 200 pro Tag. Aufgrund des Erfolgs von AIDA ist der Markt für Kreuzfahrten insgesamt kompetitiver geworden, was auch in den Preisen zum Ausdruck kommt. Im Jahr 2016 haben deutsche Urlauber im Schnitt € 1700 für eine Kreuzfahrt bezahlt, also deutlich mehr als für einen konventionellen Urlaub, der in dem Jahr durchschnittlich gut € 1160 gekostet hat. AIDA-Kreuzfahrtschiffe bieten Reisen für unterschiedliche Urlaubertypen und Marktsegmente (s. Abschn. 4.4.4.4), wobei v. a. jüngere und aktivere Urlauber angesprochen werden. Traditionell lag der Passagier-Altersschnitt auf Kreuzfahrtschiffen bei über 60 Jahren, mittlerweile bei knapp unter 50 Jahren. AIDA-Kunden sind durchschnittlich 42 Jahre alt (Kinder nicht mitgerechnet). Die Attraktivität „jüngerer“ Zielgruppen haben auch andere Anbieter erkannt. So fokussiert der Wettbewerber TUI-Cruises die Gut-Situierten der Altersgruppe 45 plus. Mit dieser Zielgruppe erzielt TUI einen Erlös von € 525 pro Bett und Reise. Bereits das Erscheinungsbild von AIDA-Schiffen, mit Kussmund und Augenaufschlag am Bug, sind ein Vorgeschmack auf die von jugendlichem Stil und informellen Service geprägten Kreuzfahrten. In der Frühphase von AIDA hat das Personal die Passagiere geduzt; mittlerweile hat sich jedoch auch bei AIDA das „Sie“ durchgesetzt. Früher sollten Kreuzfahrten auf „Wohlfühlschiffen“ á la Traumschiff Luxus, Betulichkeit, Erholung, Kultur, begrenzte Animation und anspruchsvolle Kulinarik bieten. Außerdem erwarteten Passagiere, interessante Häfen in exotischen Ländern anzulaufen. Dieser Leistungskatalog sprach insbesondere gut situierte ältere Paare an. AIDA hingegen setzte schon früh auf ein Spaßkonzept und verbindet die abwechslungsreichen Elemente eines Club-Urlaubs mit einer Schiffsreise. AIDA-Schiffe verfügen über ein professionelles Unterhaltungsangebot und zahlreiche Restaurants sowie Möglichkeiten der aktiven Betätigung an Bord in Fitnessstudios, auf Joggingparcours, an Kletterwänden, in Schwimmbädern und auf Wasserrutschen. Zudem ist in Anlehnung an Club-Urlaube der Dresscode weniger rigide und der Service an den Bedürfnissen (s. Abschn. 2.1 und 2.3.3) der Passagiere ausgerichtet; so können Passagiere bei den Mahlzeiten von Buffets auswählen, statt sich am Tisch bedienen zu lassen. Durch die Schaffung eines kundenzentrierten Leistungspakets konnten breitere Konsumentenschichten angesprochen werden. Zu diesen zählen u. a. Familien mit Kindern sowie Großeltern mit Enkeln. So bietet AIDA jährlich verschiedene Themen-Kreuzfahrten für unterschiedliche Zielgruppen an. Zum Beispiel gibt es eine Kreuzfahrt mit Tanztraining („AIDA Tanzt“), ein BVB Soccercamp für Kinder oder eine Gourmet-Kreuzfahrt (inkl. Kochkurs mit Starkoch). Neben der Bedienung spezifischer Kundenbedürfnisse können mittels Themen-Kreuzfahrten höhere Preisbereitschaften abgeschöpft werden (für diese speziellen Kreuzfahrten müssen Kunden einen Aufpreis zahlen) und Kunden ein Mehrwert geboten werden. Bei der Biking-Kreuzfahrt auf der „AIDAperla“ etwa können Mountainbike- oder Rennradfahrer unter Führung von Radprofis an ausgedehnten Radtouren teilnehmen und können an Bord Veranstaltungen zum Thema Training, Ausrüstung, Ernährung usw. besuchen. Die erfolgreiche Kombination eines jüngeren, dynamischen Images mit gewohnten Annehmlichkeiten und Einrichtungen an Bord der Schiffe scheint den Geschmack der Konsumenten getroffen zu haben, denn Kreuzfahrten werden immer beliebter. Im Jahr 2017 haben knapp 2 Mio. Deutsche an einer Kreuzfahrt teilgenommen. Im europäischen Vergleich haben deutsche Konsumenten mittlerweile mit 28 % den höchsten Marktanteil (Großbritannien und Irland: 27 %, Italien: 12 %, Frankreich: 9 %). Dieses Potenzial möchte AIDA mit mehr Kapazität abschöpfen – die AIDA-Flotte soll bis 2021 auf 14 Schiffe wachsen. Mehr als 70 % der AIDA-Urlauber würden eine AIDA-Kreuzfahrt weiterempfehlen. Außerdem sind deutsche Kreuzfahrturlauber insgesamt oft sehr zufrieden mit der gebotenen Leistung (s. Abschn. 2.5.1), denn ein hoher Prozentsatz von Kunden bucht wieder eine Kreuzfahrt. Trotz der erfolgreichen Implementierung ihres Kreuzfahrtkonzepts existieren Herausforderungen, die den zukünftigen Erfolg des Unternehmens gefährden konnten. So vergrößern Wettbewerber wie MSC und TUI Cruises (ebenso wie AIDA) ihre Flotten, was trotz eines weltweit steigenden Marktvolumens (rund 27 Mio. Passagiere im Jahr) zu Verdrängungen führen könnte. So zielt TUI Cruises im deutschsprachigen Raum mittelfristig auf einen Marktanteil von 30 % (Umsatz im Jahr 2017: € 1,05 Mrd.). Alleine im Jahr 2018 wurden weltweit 16 neue Kreuzfahrtschiffe im Wert von über $ 8 Mrd. in Betrieb genommen. Zudem hat einer der weltweit drei größten Kreuzfahrten-Anbieter Royal Caribbean (24 Schiffe) sein Angebot an Mittelmeerreisen in den letzten Jahren erhöht, woraus Preiskämpfe in der Branche resultieren könnten. Auch erwarten Kunden und andere Anspruchsgruppen nicht nur eine preisgerechte Leistung von Unternehmen, sondern zunehmend auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (sog. Corporate Social Responsibility: CSR), etwa in Bezug auf die Umwelt. Laut der Non-Profit-Organisation Atmosfair werden pro Passagier und Urlaubswoche 1500 kg Kohlendioxid produziert. Angesichts eines klimaverträglichen Jahresbudgets von 2300 kg CO2-Emissionen pro Kopf müssen Kreuzfahrten deshalb als umweltschädlich gelten. AIDA hat auf diese Herausforderung mit dem neuen Schiff „Nova“ (Kapazität: 6600 Passagiere) reagiert, dem weltweit ersten mit Flüssigerdgas angetriebenen Kreuzfahrtschiff. Zukünftig könnten jedoch andere CSR-relevante Aspekte stärker in den Fokus öffentlicher Aufmerksamkeit geraten, wie bspw. die Arbeitsbedingungen oder das Lohnniveau für die Belegschaft aus 40 Ländern.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

5. Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle hat zahlreiche Unternehmen zu ganz großen Erfolgen geführt. Jedes Unternehmen muss heute kontinuierlich sein eigenes Geschäftsmodell prüfen und weiterentwickeln. Was waren die Vorgehensweisen der besonders Erfolgreichen? Welche strukturierten Prozesse führten zu besonderen neuen Einsichten und Ideen? Welche Chancen und Risiken bieten disruptive Modelle für den Angreifer und den Verteidiger? Wie werden neue Plattformmodelle und künstliche Intelligenz in die eigene Geschäftsmodellentwicklung erfolgreich eingebunden? Welche Kriterien und Hebel lassen den Erfolg aufgrund empirischer Ergebnisse wahrscheinlicher machen?

Hanno Goffin

Kapitel 2. Digitale Branchenkonzepte

Durch unterschiedliche Digitale Treiber entsteht in allen Branchen eine Vielzahl von neuen Produkten und Prozessen. Sowohl Branchen, die „informationsnahe“ Produkte oder Dienstleistungen erzeugen (z. B. die Medien), als auch Branchen, die materielle Produkte erzeugen, sind diesen disruptiven Änderungen ausgesetzt. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie sich daraus ganzheitliche disruptive Geschäftsmodelle für Unternehmen ergeben.

August-Wilhelm Scheer

4. eCommerce

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Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

2. Geschäftsmodelle im eCommerce

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Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

5. Betriebstypen und Geschäftsmodelle im E-Commerce

Im E-Commerce haben sich verschiedene Betriebstypen und Geschäftsmodelle herausgebildet, deren Charakteristika und Erscheinungsformen im Folgenden dargestellt und erläutert werden. Dieses Kapitel vermittelt dazu ein fundiertes Basiswissen.

Frank Deges

Kapitel 3. Produktinnovationen

Innovationen sind unerlässlich und ein treibender Faktor der wirtschaftlichen Entwicklung. Da der Lebenszyklus eines Produktes in der Regel endlich ist, wird ein Unternehmen ohne Innovationen nicht dauerhaft auf dem Markt bestehen können. Ansatzpunkte für Innovationen können vielfältig sein. Neben erkannten Marktchancen oder sich wandelnden Präferenzen der Konsumenten können dies etwa technische oder gesetzliche Veränderungen sein. Der Grad der Innovation kann hierbei variieren. Neben originären Basisinnovationen kann es sich bei Innovationen auch um Verbesserungen oder Varianten handeln, die auf den Markt gebracht werden. Da die Floprate bei Lebensmitteln sehr hoch ist, wird in Unternehmen meist ein sehr systematisches Innovationsmanagement betrieben, welches die Erfolgsquote von Produkten steigern soll. Hier hat sich ein Vorgehen nach dem Stage-Gate-Modell durchgesetzt, welches im Innovationsprozess regelmäßige Kontrollen vorsieht. Ist ein Produkt fertig entwickelt und getestet, kann es in den Markt gelauncht werden. Der Handel muss durch geeignete Konditionen überzeugt und die Verbraucher müssen durch Werbemaßnahmen gewonnen werden.

Christoph Wegmann

Kapitel 6. Vertriebswege

Die Wege, auf denen Lebensmittel von den Produzenten zu den Verbrauchern kommen, können sehr unterschiedlich sein. Bei der Direktvermarktung vertreibt der Hersteller seine Produkte direkt an den Konsumenten. Liegen konsumreife Produkte vor, dann kann der Landwirt diese über Hofläden oder Märkte direkt an die Verbraucher verkaufen. Das hat Vorteile in puncto Frische und Transparenz der Herkunft der Lebensmittel und verschafft den Landwirten eine zusätzliche Einkommensquelle. Die Direktvermarktung von Produzenten aus der Lebensmittelindustrie an die Verbraucher ist aufgrund der eingeschränkten Zielgruppen und Sortimente schon problematischer. In der Regel dient diese Direktvermarktung nicht der Erreichung von Absatzzielen, sondern der Kundenbindung. Die weitaus größte Menge von Lebensmitteln wird entsprechend über den Lebensmittelgroß- und Einzelhandel an die Konsumenten verkauft. Die Lebensmittelhandelslandschaft in Deutschland ist zwar von den Typen her vielfältig, wird aber von vier großen Unternehmen beherrscht. In dem oligopolistischen Markt liegt die Marktmacht zwischen Herstellern und Handel auf der Handelsseite und der Wettbewerb führt zu günstigen Preisen für die Verbraucher. Während momentan noch der stationäre Handel dominiert, wird zukünftig mit einem starken Wachstum beim Lebensmittel-E-Commerce gerechnet.

Christoph Wegmann

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

8. Anwendungsfall BHN/Lenze/Schaeffler

Im industrielen Anwendungsfall BHN/Lenze/Schaeffler wird gezeigt, wie eine ganzheitliche Lösung von der Geschäftsidee bis zu konkreten technischen Umsetzungen entwickelt werden kann. Dabei wird das industrielle Wertschöpfungsnetzwerk zwischen Komponentenhersteller, Maschinenbauern, Systemintegratoren und Maschinenbetreiber betrachtet. Als technische Lösung kann ein durchgängiges Informationsmanagement gezeigt werden, welches Data-Analytics und intelligente Kommunikationsfähige Komponenten integriert. Die Komponenten sind dabei z. B. mit individualisierten Alterungsmodelle und Schritt-für-Schritt-Anleitungen verknüpft. Sensor- und Zustandsdaten aber auch Daten aus der Maschineninstandhaltung werden im Sinne von „BigData“ erfasst und stehen für Fehlerverfolgung und Data-Analytics zur Verfügung.

Daniel Olivotti, Hristo Apostolov, Dani Bechev, Horst Brehm, Georgis Bulun, Christian Donges, Sonja Dreyer, Thomas Eickhoff, Matthias Fischer, Claudia Glenske, Jens C. Göbel, Simon Graf, Michael Grethler, Julian Imwalle, Andrej Keksel, Markus Kiele-Dunsche, Ralf Mattukat, Rolf Rettinger, Bernd Sauer, Jörg Seewig, Paaranan Sivasothy, Heiko Stichweh, Frank Zeihsel

15. Digitalisierung in den Bereichen Handel und Konsumgüter

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Tobias Altmeyer

Open Access

Kapitel 14. Online-Abonnement-Vermarktung

Erfolgreicher Marketingmix für die Abonnement- Vermarktung von Konsumgütern

Die Online-Abonnement(Abo)-Vermarktung für Konsumgüter gilt als lukrativer Nischenmarkt im E-Commerce. Obwohl etablierte Firmen sowie Start-ups neue Konzepte erarbeiten, bleibt der Erfolg von Unternehmen eine Unbekannte. Davon ausgehend wurden im Rahmen des vorliegenden Beitrags die Schlüsselfaktoren des kuratierten Online-Abo-Marktes untersucht, die den Erfolg fördern. Bisher wurden keine branchenspezifischen Analysen durchgeführt, welche sich auf den Marketingmix im Online-Abo-Bereich beziehen. Aufgrund der identifizierten Lücken wird der Frage nachgegangen, wie Unternehmen anhand des Marketingmix-Ansatzes eine erfolgreiche Online-Abo-Vermarktung für Konsumgüter gestalten können. Im Mittelpunkt steht daher der kuratierte Online-Abomarkt. Im ersten Teil dieses Beitrages werden die Themen „Subscription economy“ und der Marketingmix behandelt. Im zweiten Teil des Beitrages folgt eine qualitative Bestandsaufnahme von vier untersuchten Fallstudien. Anhand einer Cross-Case-Untersuchung mit Bezug auf prozentuale Umsatz- und Abonnentenentwicklungen werden Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Abo-Vermarktung herauskristallisiert. Die Kombination von konzeptioneller und empirischer Analyse erlaubt es, wichtige Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Online-Abo-Vermarktung aufzuzeigen, welche auch für andere Online-Abo-Anbieter relevant sein dürften.

Romain Descloux, Etienne Rumo

Kapitel 6. Variationen in Vergabeverhandlungen

Die gewöhnlich in Verhandlungssituationen vorliegende Informationsasymmetrie bildet das Leitmotiv dieses Kapitels; dies ist etwa der Fall in Verhandlungen, bei denen vom Hersteller produzierte Anlagen durch einen Distributor vermarktet und verhandelt werden. Dasselbe trifft auf irrational erscheinende Verhandler zu: Selten sind diese in Wirklichkeit irrational, sondern sie folgen einer versteckten Agenda. Es werden sechs Gründe für scheinbare Irrationalität analysiert, etwa dass das Gegenüber in größeren Zusammenhängen denkt, nichts zu gewinnen oder Vorurteile hat oder sich einfach als harter Verhandler präsentieren will oder muss. Für Sie ist es in einer solchen Situation essenziell, die Hintergründe zu verstehen. Vielfach liegen derartigem Verhalten verborgene Motive zugrunde; diese gilt es durch eine geschickte Fragetechnik zu ergründen, um damit verbundene Schwierigkeiten im Verhandlungsprozess aus dem Weg räumen zu können. Eine asymmetrische Verhandlungssituation kann ebenfalls vorliegen, wenn eine irgendwie geartete „Öffentlichkeit“ als nicht mit am Tisch sitzende Partei trotzdem auf die Vereinbarung Einfluss nehmen kann: Solche höheren Ebenen, die dem Ergebnis zustimmen müssen – bei Anlagenverhandlungen etwa das obere Management oder die Rechtsabteilung – können die Verhandlungsmacht entscheidend stärken.

Guido Wenski

Kapitel 4. Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Häufig auch als „Eigeneinnahmen“ bezeichnet, sind Betriebseinnahmen im weiteren Sinne („earned income“) alle Einnahmen, außer Zuschüsse und Drittmittel, also alle Einnahmen außer jene aus staatlicher und privater Kulturförderung. Sie können unterschieden werden in primäre und sekundäre Betriebseinnahmen, wobei Letztere auch „Nebeneinnahmen“ genannt werden. Hier wird wie folgt definiert.

Rita Gerlach-March, Lorenz Pöllmann

7. IoT-basierte Geschäftsmodelle für den Schweizer Mittelstand – Konzepte für die digitale Zukunft

IoT im Schweizer Mittelstand – Wege zur Überwindung der Paralyse

Der Schweizer Mittelstand scheint für die Zukunft allgemein noch gut aufgestellt. Schaut man sich aber aktuelle Trends wie das Internet der Dinge (IoT) an, zeichnet sich ein sehr viel verhalteneres Bild der Innovationsfreude. Ein noch immer allgemein tiefer Digitalisierungsgrad, verbunden mit der Komplexität der Thematik und anderen, allumfassenden Stoßrichtungen (z. B. die allseits proklamierte „Industrie 4.0“) paralysieren den Mittelstand durch Unsicherheit und Überforderung. Anders die in dieser Fallstudie vorgestellte Firma Walter Meier AG, die in Zusammenarbeit mit der Swisscom einen Weg der Co-Creation gegangen ist und ihr Geschäftsmodell durch IoT grundlegend und nachhaltig transformiert hat. Die Einsichten aus dieser Fallstudie können anderen Unternehmen einen Weg aufzeigen, wie sie den Anschluss nicht verpassen und rechtzeitig wohlüberlegte IoT-Projekte mit handhabbaren Risiken durchführen können. Wichtige Voraussetzungen sind dabei (1) die Kooperation mit Technologiepartnern und (2) die Verfügbarkeit einfacher, vertikal integrierbarer Plattformen, die von Anfang an feldtauglich sind, damit Unternehmen erfolgreich ihre Innovation in Form sogenannter Minimum-Valuable-Products (MVPs) auf den Markt bringen können.

Axel Uhl, Peter Heinrich, Ralf Günthner

13. Entrepreneurial Marketing

Wer gründet und seine Geschäftsbasis entfalten will, muss Probleme lösen, die für den Markt wichtig sind, und die Problemlösungen vermarkten. Dies erfordert von Beginn an eine intensive Auseinandersetzung mit den Kunden, um zu erfahren, wann eine Lösung für den Markt wirklich reif ist – und der Markt aufnahmebereit. Wenn Jungunternehmen scheitern, liegen die Hauptgründe dafür im Marketing. Umso wichtiger ist es für Gründer, einen Marketing-Prozess aufzusetzen, der die Zielkundschaft präzise definiert, von ihr die entscheidenden Informationen erhebt und attraktive Leistungspakete schnürt. Auch müssen die Kunden auf wirkungsvolle und effiziente Weise erreicht werden, da die verfügbaren Marketing-Budgets zumindest in Frühphasen der Entwicklung oft sehr klein ausfallen. Dann aber ist das Marketing im Gründungskontext oft anders aufgestellt als das etablierter Unternehmen und setzt auch andere Schwerpunkte, was in diesem Kapitel vermittelt wird.

Jörg Freiling, Jan Harima

2. Entrepreneurship

Was ist Entrepreneurship? Entrepreneurship ist etwas anderes als das Management etablierter Betriebe. Das Konzept ist befreit von Zwängen der Eigentümer. Entrepreneurship dient dazu, neue Unternehmen (oder vergleichbare Einheiten) zu gründen und zu entwickeln und mit ihnen ein Geschäft zu betreiben, das sich von bisherigen Vorgehensweisen unterscheidet. Entrepreneurship beschreibt zudem den Prozess, wie Menschen den Entschluss fassen, sich selbstständig zu machen, sich durch geschäftliche Gelegenheiten motivieren zu lassen und die notwendige Entschlossenheit aufbauen, ein neues Unternehmen nicht nur zu gründen, sondern auch in die Etablierung zu führen. Weiterhin findet Entrepreneurship zumeist in besonderen Kontexten statt, die als unsicher, wenig überschaubar und rasch veränderlich gelten.

Jörg Freiling, Jan Harima

Kapitel 6. Strategische und wirtschaftliche Bedeutung von Naming-Rights & Medien-Rechten

Naming-Rights und Medien-Rechte haben sowohl für Rechtehalter als auch für die Erwerber strategisch und wirtschaftlich Bedeutung. Die Vergabe von Naming Rights unterfällt hierbei zwar grundsätzlich der Kategorie der Werberechte, unterscheidet sich von gewöhnlichen Sponsoringverträgen jedoch in mehrfacher Hinsicht und erfordert daher eine von diesen abweichende eigene Strategie. Die wirtschaftliche Bedeutung der Medien-Rechte ist für die verschiedenen Rechtehalter sehr unterschiedlich. Sie hat sich an den geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen zu orientieren. Zugleich ist die Rechtevergabe nicht nur unmittelbar erlösrelevant, sondern bietet zugleich Potenzial für das Generieren zusätzlicher Vorteile. Vergleichbares gilt für die Erwerber von Medien-Rechten.

Jan Räker

Kapitel 9. Sporthandel zwischen stationärem Handel, E-Commerce und „Own-Retail“

Der deutsche Sporthandelsmarkt ist, obwohl er den offiziellen Zahlen nach definitionsgemäß ein gesättigter Markt mit wenig Wachstumspotenzial ist, ein sich aktuell mehr denn je verändernder und spannender Markt. Zum einen verändert sich die Handelslandschaft im letzten Jahrzehnt so schnell wie noch nie durch die Einflüsse der Digitalisierung im Allgemeinen und im Speziellen durch das immer relevanter werdende Online-Shopping. Zum anderen strömen immer noch neue Handelsformate und Investoren in den aufgrund seines Volumens wichtigen und attraktiven deutschen Sporthandelsmarkt. Hinzu kommen neue Strategien der Sportmarken, die immer aktiver selbst in das Endverbrauchergeschäft einsteigen, was dem klassischen Sporthandel eine ganz neue Dynamik gibt.

Marc Scheiner

38. Energiedienstleistungsvertrieb 4.0

Energieversorger stehen vor einem radikalen Umbruch ihrer Ergebnispools. Das zukünftige Geschäft bedingt andere Regeln und folgt anderen Logiken als die einst zentralistische, mit hohen Markteintrittsbarrieren „gesegnete“ alte Energiewirtschaft. Kleine, dynamische Player und Start-ups können in dieser demokratisierten, vertrieblastigen Energiewelt die etablierten Player in vielen Bereichen schlagen, allemn voran im Vertrieb. Die eigenen Stärken gut genutzt, können aber auch die großen Versorger in der neuen Energiewelt erheblich profitieren.

Florian Meyer-Delpho

9. Kunde kommt von Kennen – datenbasiertes Kundenmanagement in der Energiewirtschaft

Für eine erfolgreiche Transformation vom reinen Energieversorger hin zum digitalen Energiedienstleister werden zum einen die Kenntnis über den Kunden und zum anderen über innovative Business-Intelligence-Lösungen essenziell sein, die dabei eine zentrale Rolle einnehmen. Hierbei ist wichtig, die Herausforderungen zu kennen und ihnen mit geeigneten Maßnahmen und Analysen zu begegnen. Die Basis bildet eine abgestimmte und auf die strategischen Unternehmensziele ausgerichtete Architektur und Vorgehensweise. Dieser Artikel veranschaulicht, welche umfassenden Informationen über „den Energiekunden“ vorliegen, und wie eine daraus resultierende „datenbasierte“ Sichtweise die operativen Prozesse im Kundenmanagement sukzessive die Kundenzufriedenheit erhöhen, die Neukundengewinnung optimieren und so den Marketing-/Vertrieb-ROI nachhaltig steigern kann.

Christian Trinkl, Daniel Phillipp

2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Mario Pufahl

Kapitel 4. Best Practices im B2B eCommerce

Die hier vorgestellten Best Practices im B2B eCommerce wurden durch Online-Recherchen identifiziert. Bei den meisten Best Practices handelt es sich entweder um Preisträger verschiedener Wettbewerbe oder um Klienten der mehrfach ausgezeichneten Digitalagentur „Kommerz – The Frontend Company GmbH“ aus Essen, die sich auf B2B Shops spezialisiert hat. Alle dargestellten Shop-Beispiele zeichnen sich durch eine überdurchschnittliche Bedienbarkeit nach den Usability-Kriterien aus. Die Daten, Zahlen und Fakten zu den dargestellten Beispielen wurden größtenteils den aktuellen Geschäftsberichten (2018/2019), Wikipedia oder Informationen auf den Websites und aus der Presse entnommen.

Gerrit Heinemann

Kapitel 3. Geschäftsmodelle im B2B eCommerce

Die Möglichkeiten des B2B eCommerce unterscheiden sich wesentlich danach, um welche Betriebsform und welchen Geschäftstyp es sich handelt. Bereits im Produktgeschäft unterscheiden sich die Vermarktungsbesonderheiten von Industrie- und Konsumgütern wesentlich. So verkaufen Hersteller von Konsumgütern nicht selten auch an Endkunden, so dass hier duale Online-Shops – neuerdings auch als B2B2C-Geschäft gekennzeichnet – Sinn machen. Hier bewegen sich Neukauf und Wiederkauf in einem relativ ausgewogenen Verhältnis, während im Zuliefergeschäft beispielsweise der identische Wiederkauf nicht selten das Geschäft dominiert, sodass die Neukundenakquise hier nicht so häufig erfolgt, aber doch noch erheblich mehr Gewicht hat als beispielsweise im Industriegütergeschäft oder bei Systemen. Im Projekt- bzw. Anlagengeschäft schließlich finden kaum identische Wiederkäufe statt, wobei im Zweifel jedes Neugeschäft mit einer Kundengewinnung einhergeht.

Gerrit Heinemann

Kapitel 2. Grundlagen des B2B eCommerce

Neben dem Thema Digitalisierung ist derzeit vor allem der Begriff der „Industrie 4.0“ in aller Munde. Dieser vernachlässigt allerdings weitgehend den B2B eCommerce und spricht lediglich von einer Vernetzung zwischen den Unternehmen und den von ihnen benutzten Plattformen. Das ist aber nicht neu, denn das gab es bereits vor dem Internet-Zeitalter bzw. vor der dadurch eingeleiteten digitalen Revolution, die vor allem dadurch gekennzeichnet ist, dass sie neue Geschäftsmodelle hervorbringt. Daher gilt es, die digitalen Grundlagen sowie die Besonderheiten der virtuellen Wertschöpfung zu klären. Dies ermöglicht eine differenzierte Betrachtung nach Geschäftstypen, die stark durch ihre Stellung in der Wertschöpfungsstufe und die Art der Kundeninteraktion geprägt sind. Diese Faktoren bestimmen, welche Marketing- und Verkaufspolitik Sinn macht, um den Anspruch an ein kundenzentriertes Unternehmen überhaupt erfüllen zu können. Klassische Handelsmodelle werden es deswegen zunehmend schwerer haben, auf dem sich stetig wandelnden Markt zu überleben. Vor allem digitale Plattformen und Online-Marktplätze sind in der Lage, effiziente Marktmechanismen vergleichsweise kostengünstig und schnell zu gewährleisten. Gerade für B2B Multi-Channel-Anbieter wird es immer wichtiger, sich durch zusätzliche Serviceleistungen vom klassischen Geschäftsmodell abzugrenzen und dadurch beim B2B-Kunden zu punkten.

Gerrit Heinemann

Kapitel 4. Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.

Dirk Zupancic

Kapitel 2. Besteuerung von Investmentfonds und Anleger

Das Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) ist das zivilrechtliche Gegenstück zum Investmentsteuerrecht. In diesem sind Vorschriften über Investmentvermögen und deren Verwaltungsgesellschaften enthalten. Dabei untergliedert es sich in allgemeine Bestimmungen (Kapitel 1), sowie spezielle Vorschriften für Publikumsinvestmentvermögen (Kapitel 2) und inländische SpezialAIF (Kapitel 3). Darüber hinaus finden sich Regelungen zum Vertrieb und Erwerb von Investmentvermögen (Kapitel 4) und weitere europäische Spezialvorschriften (Kapitel 5 bis 7).

Markus Kühn

Kapitel 5. Markteintrittsstrategien: Alternative Vertriebsmöglichkeiten und deren Besonderheiten

Sobald sich Unternehmen entschließen, ihre Produkte zu exportieren, und der/die Märkte ausgewählt sind, ist als nächster Schritt der Vertrieb anzugehen. Manchmal entscheidet hier der Zufall und die Freude über den kurzfristigen Erfolg täuscht über die langfristig notwendige Strategie hinweg. Denn je nach Sortiment, spezifischen Gegebenheiten auf dem Auslandsmarkt und dem möglichen Budget ist eine Marktbearbeitung wie am Heimatmarkt nicht immer umsetzbar. Nicht selten ist es dann erforderlich, im Laufe der Jahre Kurskorrekturen vorzunehmen, neue Partner und/oder neue Vertriebsformen zu definieren und umzusetzen. Ersparen Sie sich diese Umwege, die Geld und Zeitverluste bedeuten. Prüfen Sie deshalb im Vorfeld systematisch, welche Vertriebsform sich für Ihr Unternehmen auf dem Zielmarkt empfiehlt. Dieses Kapitel erläutert die klassischen Ansätze im Exportgeschäft mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen sowie auch Sonderformen, die sich z. B. bei Marktreife anbieten. Nehmen Sie sich an der Stelle Zeit, den für Sie richtigen Weg auszuwählen, damit Sie den Anforderungen und Notwendigkeiten für Ihre Vermarktung – inklusive Variationen – gerecht werden. So sichern Sie sich Ihren langfristigen Erfolg.

Hatto Brenner, Gudrun Haller

Kapitel 1. Das Geschäftsmodell Stromvertrieb

Das einführende Kap. 1 beschreibt auf der Grundlage modelltheoretischer Ansätze das Geschäftsmodell des klassischen Stromvertriebs. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt auf der Skizzierung der Entwicklung von Stromangeboten im klassischen Stromgeschäft sowie auf grundlegenden Preis- und Ertragslogiken, die sich im Zusammenspiel zwischen Regularien und unternehmerischem Handeln im Stromvertriebsmarkt ergeben.

Jörg Heiner Georg

Kapitel 5. Marketingmanagement von Luxusanbietern

Keiko Kirihara und Marc Aeberhard diskutieren über die Rolle von Globalisierung versus Regionalisierung einerseits, aber auch über die Bedeutung von Luxusmarken und deren Einfluss auf Kaufentscheide jeweils im Vergleich zur Konsumgüterindustrie und dem Tourismus andererseits, und zwar unter Berücksichtigung von soziokulturellen Faktoren und demografischen Parametern. Die Journalistin Juliet Kinsman fokussiert auf die Bedeutung von modernen Medien, welche nicht nur als Mittel zum Zweck des „been there, done that“ dienen, sondern gezielt zur Selbstreflexion und zur Sinnstiftung eingesetzt werden können. Sie räsoniert, dass der SINNvolle Umgang mit und Einsatz von Medien einen nachhaltigen Beitrag zum verantwortungsvollen Umgang mit dem eigenen Sein leistet. Marc Aeberhard elaboriert im Weiteren in seinem Beitrag Führungsinstrumente in der Luxushotellerie. Er unterscheidet hierbei streng zwischen Highend- und Topend-Hotellerie und unterstreicht die überragende Bedeutung und die notwendige, intensive Auseinandersetzung mit dem Menschen, der bei der Leistungserstellung, aber auch bei der Nachfrage stets im Mittelpunkt steht. Magda Antonioli Corgliano und Sara Bricchi beleuchten die Vorreiterrolle des Luxustourismus. Sie zeigen auf, wie Status, Brand Recognition, aber auch Authentizität oder Einzigartigkeit den Luxus prägen. Der Definitionswechsel von materiellen zu immateriellen Kriterien wird bedeutend. Kurz, es geht um „anything that money cannot buy“.

Marc Aeberhard, Magda Antonioli Corigliano, Sara Bricchi, Juliet Kinsman, Keiko Kirihara

2. Theorie und Stand der Forschung

Der B2B-Markt, im deutschsprachigen Raum auch Industriegütermarkt genannt, beruht auf einer nachfrageorientierten Definitionsbasis. Die Zielgruppe im B2B-Markt besteht aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie Organisationen und staatlichen Verwaltungen. Der B2C-Markt oder Konsumgütermarkt bezieht sich auf die Vermarktung und den Vertrieb an den direkten Endverbraucher.

Thomas Barsch

Kapitel 7. Die richtige Präsentationstechnik

Damit du deine Selbstpräsentation sowie dein ganzes Verhalten im Gespräch besser steuern kannst, erhältst du hier grundlegende Informationen zu allgemeinen Präsentationstechniken. Der Begriff „Präsentation“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet, etwas zu zeigen und gegenwärtig zu machen. Der Begriff „Präsens“ hat den gleichen Ursprung und meint so viel wie im „Hier und Jetzt“ zu sein.

Martin Sutoris

9. Phase 5: Die Distribution

Die produzierten Inhalte werden über Owned-Media-, Paid-Media- und Earned-Media-Kanäle verteilt. Dazu werden Ziele definiert, das Budget kalkuliert, die Werbemittel entwickelt und die Kampagne durchgeführt.

Gerrit Grunert

Kapitel 3. Die Grundlagen des E-Shop

Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich.

Tobias Kollmann

Kapitel 5. Kommunikationsqualitative Kriterien des Inputs

Aus den drei notwendigen Kriterien der Kommunikation – Selektivität, Reflexivität und Kontextualität – resultieren die kommunikationsqualitativen Kriterien der Input-Phase Moderner Marketing-Kommunikation: Achtsamkeit, Marketing-Kommunikationswissen und Input-Relevanz. Aus ihnen lassen sich die Input-Erfolgsfaktoren der heutigen Marketing-Kommunikation gewinnen: Schadensprävention (Achtsamkeit) (Kap. B I 1.1), Erwartungen der Akteure in Unternehmen und Agenturen hinsichtlich der Erwartungen an die Alltagspassung, des Erlebniswertes und der Konsistenz der Marketing-Kommunikationsangebote seitens der Zielgruppen und -personen (Marketing-Kommunikationswissen) (Kap. B I 1.2), die individuelle Zufriedenheit der Passung gewählter Entscheidungsalternativen mit dem beruflichen Alltag des Mitarbeiters, die unternehmens- beziehungsweise agenturinterne Orientierungskraft sowie der Informationsstatus hinsichtlich der Marktgegebenheiten (Input-Relevanz) (Kap. B I 1.3). Diese kommunikationsqualitativen Erfolgsfaktoren stellen für das Kommunikationsmanagement die Entscheidungsvoraussetzungen dafür, welche Analysen wie erfolgen, wie ihre Ergebnisse interpretiert werden, welche Ziele mit welchen Strategien und mit welchem Budget verfolgt werden. Sie steuern also die unternehmensinterne Kommunikation über die Marketing-Kommunikation des Unternehmens.

Jörg Tropp

Kapitel 6. Analysen und Strategien

In diesem zweiten Hauptkapitel und seinen Unterkapiteln werden die wichtigsten miteinander vernetzten Analysen und Strategien vorgestellt, die bei der Konzeption des Inputs der Marketing-Kommunikation zum Einsatz kommen: (1) die Festlegung der Positionierung, (2) die Auswahl der Markenstrategie, (3) die Definition von Zielgruppen und Zielpersonen sowie (4) von Marketing-Kommunikationszielen, (5) die Entwicklung der Kontext-Strategie, die sich aus der Copy- und der Utility-Strategie zusammensetzt, (6) die Entwicklung der Media-Strategie und des Media-Plans sowie (7) die Festlegung des Budgets.Für die einzelnen konzeptionellen Elemente werden wichtige Unterscheidungen, Klassifikationen, Kategorisierungen und Beispiele angegeben. Auch werden die jeweiligen Herausforderungen der Analysen und Strategien aufgezeigt, wie sie aus den Entwicklungen im Marketing-Kommunikationssystem resultieren.

Jörg Tropp

Kapitel 2. Moderne Marketing-Kommunikation

Nach einer kurzen Klärung des Marketing-Konzeptes (Kap. A 2.1.1) wird die Marketing-Kommunikation neben der internen Unternehmenskommunikation und der Public Relations (PR) als eine spezifische Art der Unternehmenskommunikation vorgestellt (Kap. A 2.1.2).Es erfolgt die Einführung des Kriteriums der Kommunikationsqualität, dem heute die zentrale Rolle bei der Konzeption und Umsetzung Moderner Marketing-Kommunikation zukommt. Die Diskussion vorliegender Konzeptualisierungen zeigt, dass besonders das Erwartungskonzept vielversprechende Ansatzpunkte aufweist, es sich aber auf die Output-Qualität konzentriert. Um aber den Marketing-Kommunikationsprozess in seiner Gesamtheit nach kommunikationsqualitativen Kriterien gestalten zu können, wird zur theoretischen Fundierung des Konstruktes im Folgenden auf die notwendigen Kriterien von Kommunikation – Selektivität, Kontextualität und Reflexivität – zurückgegriffen. Diese manifestieren sich Marketing-kommunikationsspezifisch als Erzielen von Aufmerksamkeit, Relevanz der Kommunikationsangebote und Auslösen von Anschlusshandlungen (Kap. A 2.1.3 bis 2.1.6).Nach erfolgter Definition der Modernen Marketing-Kommunikation (Kap. A 2.2) werden Formen der Marketing-Kommunikation vorgestellt, die auf oberster Ebene in solche der Individual- und der öffentlichen Kommunikation unterschieden werden können (Kap. A 2.3).Die Struktur der Modernen Marketing-Kommunikation stellt sich dar als ein sechs- bzw. siebenstufiger Selektionsprozess, der sich von der Auswahl dessen, was mitgeteilt werden soll, bis hin zur Selektion der Verarbeitungsweise des rezipierten Marketing-Kommunikationsangebots erstreckt (Kap. A 2.4).Anschließend wird der Prozess der Marketing-Kommunikation erläutert und in einem Modell zusammenfassend dargestellt (Kap. A 2.5).Es können drei Paradigmen der Marketing-Kommunikation ausgemacht werden: die persuasive Markenkommunikation, die beziehungsorientierte Direktmarketing-Kommunikation und die integrierte Marketing-Kommunikation (Kap. A 2.6). Zuletzt genanntes ist das heute dominierende Paradigma. Ihm kann am ehesten der Ansatz der Modernen Marketing-Kommunikation zugerechnet werden. Er darf aber nicht auf die zentralen Annahmen dieses Paradigmas verkürzt werden.

Jörg Tropp

Heft 3/2018: Gelungene Unternehmenssanierungen

Gegner sahen ihn als Symbolfigur des Kapitalismus. Doch die meisten achteten ihn als Ausnahmeerscheinung unter deutschen Spitzenmanagern – ob als Fachmann oder als Persönlichkeit. Er galt als intellektuell und unternehmerisch brillant, als offen für Kritik und für unkonventionelle Konzepte, als fordernd in Transparenz und in Verantwortung gegenüber der Macht der Banken. Auf dem Höhepunkt berief die Bundesregierung den studierten Betriebs- und Volkswirt zum Berater, um Stahlmarkt und Bankenlandschaft neu zu ordnen.

Thorsten Garber

Heft 1/2018: Neue Geschäftsmodelle

Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sondern dort beginnen, forderte einst Manager William Wiggenhorn von Motorola, bevor sein Konzern als Spielball auf Umwälzungswellen tanzte. Vorbei war da die Zeit, als seine Company als Erfinder des Autoradios gefeiert wurde, worauf erfolgreiche Jahre mit Funkgeräten und Unterhaltungselektronik folgten. Auch mit der Entwicklung von mobilen Telefonen und Mikroprozessoren errang Motorola erst eine führende Stellung. Die endete in Aufspaltung und Verkauf. Patente hält heute Google.

Thorsten Garber

Kapitel 5. CCXM Company: Effizienz erhöhen, um Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten

InCCX-Matrix Company diesem Kapitel steht die Analyse der Anbieter-/Company-Perspektive im Fokus. Die Effizienz der Leistungserzeugung bildet in der CCX-Matrix die Y-Achse. Die Bausteine, die Effizienz bilden, sind Einnahmequellen, Kostenstruktur, Key Enabler, Kundenbeziehungsmanagement und Kanalmanagement. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird aufgezeigt, wie digitale Technologien jeden einzelnen Baustein beeinflussen. Ferner wird dargestellt, wie schnell branchenfremde Wettbewerber mithilfe digitaler Technologien höhere Effizienz aufweisen und somit die Wettbewerbsposition von etablierten Unternehmen gefährden.

Dr. Steffen Jäckle, Uwe Brüggemann

Kapitel 6. Der iterative H2H Prozess

Das Marketing-Mix mit seinen ursprünglichen 4Ps hat seit vielen Jahren das Marketing Denken geleitet, mit der Digitalisierung und den neuen Medien haben sich die Struktur der Beziehung und die Geschwindigkeit der Kommunikation geändert. Das statische, outbound-orientierte Marketing-Mix gehört der Vergangenheit an, die Gegenwart und Zukunft ist dynamisch und iterativ, im H2H Prozess wird das deutlich.Das hier vorgestellte H2H Marketing mit dem flexiblen Iterationsprozess bringt neue Möglichkeiten für die heutige hyper-kompetitive Situation. In diesem Kapitel liegt der Fokus auf der Beschreibung der einzelnen Marketing-Aktivitäten des Marketing-Mix. Einer der grundlegenden Unterschiede zum bisherigen Marketing-Mix besteht in dem Prozesscharakter des strategischen und operativen Marketings und den ausdrücklich notwendigen Iterationen zwischen den Prozessphasen. Die einzelnen Prozessschritte werden aus Gründen der Übersichtlichkeit in diesem Kapitel nacheinander (also nicht iterativ) erklärt. Zweitens liegt dem Prozess der Integrationsgedanke der S-DL zugrunde. Der Prozess integriert digitales Marketing, Content Marketing, Service Marketing, B2C- und B2B Marketing, Marke und Marketing Mix sowie kommunikative und physische Kanäle im Sinne eines Omnichannel-Ansatzes. Drittens werden auf der Basis der Erkenntnisse des Bangalore Modells Phasen in den Prozess aufgenommen, die im Marketing-Mix nicht oder nicht explizit berücksichtigt werden.Ausgehend von einem ausführlichen Briefing (vgl. Abschn. 6.1) startet der H2H Prozess mit der Suche nach einem menschlichen Problem (vgl. Abschn. 6.2), das mit dem gesamten Iterationsprozess verstanden und gelöst werden soll (vgl.Abschn. 6.3). Das Wertangebot (Value Proposition) spielt eine erhebliche Rolle, in Bezug auf durch gut informierte Kunden, wissensvermittelnden Netzwerke, Serviceanwendungen von Produkten, Customer Experience und insbesondere für die Preissetzung (vgl. Abschn. 6.4). Bereits in Kap. 5 wurde aufgrund der strategischen Bedeutung erklärt, wie die Marke in das H2H Marketing integriert wird. Daher wird dieser Teilprozess an dieser Stelle nicht mehr aufgeführt. Es soll aber noch einmal betont werden, dass die Marke unbedingt mit dem zu lösenden Problem, dem Wertangebot, dem Content und dem Zugang von und zu den Kunden zu koordinieren ist. Mit dem Content Marketing in Form von „edutainment“ soll Werbung von den Kunden nicht nur wahrgenommen, sondern erlebt werden. Wir setzen uns in diesem Kontext mit den Grundlagen, dem Prozess sowie der Einbindung von Co-Creation und Serious Storytelling auseinander (vgl. Abschn. 6.5). Abschließend wird in Abschn. 6.6 noch der Zugang vom und zum Kunden mit Kommunikations- und Distributionskanälen beleuchtet.

Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz

Kapitel 7. Aufgaben zur Modellierung und Analyse von Prozessen

Die Aufgaben dienen der anwendungsnahen, praktischen Vertiefung der Kap. 3 und 5 am Rechner. Für jede der insgesamt knapp 30 Aufgaben und Teilaufgaben werden gut nachvollziehbare Lösungen angeboten. Im Bereich der Modellierung werden für nahezu jeden besprochenen Modelltypen der Funktions-, Organisations-, Daten- und Prozesssicht Fragestellungen angeboten. Die Aufgaben bilden zusammen ein kleines Optimierungsprojekt für ein fiktives Softwareunternehmen. Auch die Aufgaben zur Prozessanalyse haben einen verbindenden Unternehmenshintergrund. In einem Weinhandelsunternehmen werden von der neuen Geschäftsführerin organisatorische Strukturen und Prozesse in den Vertriebsniederlassungen hinterfragt. Die ARIS-Analysemöglichkeiten erweisen sich hierzu als sehr nützlich.

Heinrich Seidlmeier

Kapitel 12. Sales Resource Management

Unternehmen, die ihre Führungsaufgaben konsequent umsetzen und leben, gehören in der Regel bereits zu den Spitzenreitern im Hinblick auf vertriebliche Exzellenz. Dazu reichen klare Ziele, Prozesse und qualifiziertes Personal jedoch nicht aus. Einen wesentlichen Ansatzpunkt für Verbesserungen im Vertrieb bildet vor allem die Einbeziehung des Faktors Mensch. Nur wenn auch die menschlichen Eigenarten und Fehler konsequent angegangen und aufgearbeitet werden, ist der Weg frei für nachhaltige vertriebliche Exzellenz. Hierzu bedarf es einer Neuausrichtung der Team- und Führungsinstrumente.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

4. Wachstumsphase – Schwellen der Unternehmensentwicklung

Das Wachstum eines Unternehmens definiert sich streng genommen über betriebswirtschaftliche Größen wie Umsatz und Mitarbeiterzahlen. Zum Abschluss der Ausführungen zur Gründungsphase wurde bereits betont, dass sich sehr unterschiedliche Entwicklungsverläufe bei Unternehmen beobachten lassen, die sich in schnellem oder langsamem Wachstum ausdrücken. Jederzeit besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen aus dem Markt ausscheidet. Ein Unternehmer kann auch bewusst die Entscheidung treffen, kein quantitatives Unternehmenswachstum zu verfolgen (vgl. bspw. OECD 2010). Besondere Beachtung in der Forschung finden Unternehmen, die durch ein besonders starkes Wachstum ausgezeichnet sind, die sog. Gazellenunternehmen (Dautzenberg et al. 2012, S. 7 ff.).

Holger Reinemann

Kapitel 4. Branchenspezifische Annäherung: Marketing in der Musikwirtschaft

Anders als in der vorstehenden Ausführung zum „Kulturgütermarketing“ beschreitet dieser Abschnitt den Weg einer branchenspezifischen Annäherung. Anhand einer ausgewählten Branche werden Überlegungen zum „Marketing im Kulturbetrieb“ angestellt. Grundlegend für diese Vorgehensweise ist die Annahme, unter Berücksichtigung der realen Gegebenheiten einer Branche könnten kulturbetriebsspezifische Besonderheiten für das Marketing identifiziert werden.

Nils H. Gröppel

Kapitel 7. Rekonstruktion von Optimierungschancen arbeitsweltbezogener Gesundheitspolitik bei atypischer Erwerbsarbeit

Ziel der nachfolgenden Analyse ist die Rekonstruktion von Visionen einer Optimierung arbeitsweltbezogener Gesundheitspolitik bei atypischer Beschäftigung. Folgende Fragen sind dabei analyseleitend.

Jana York

Kapitel 5. Vertrieb – Optimierung der Kundennähe

Der Vertrieb ist die vierte Phase und damit das vierte Aktionsfeld im Rahmen des Vermarktungsprozesses von B2B-Leistungen. Es umfasst im Wesentlichen die Festlegung der Vertriebsformen, die Wahl der Vertriebskanäle und der jeweils einzuschaltenden Vertriebsorgane. Der Vertrieb zielt somit auf die Optimierung der Kundennähe.

Dirk Lippold

Allgemeiner Teil des VVG

Nach der herkömmlichen Definition der Rechtsprechung liegt ein Versicherungsgeschäft im aufsichtsrechtlichen Sinne vor, wenn gegen Entgelt für den Fall eines ungewissen Ereignisses bestimmte Leistungen versprochen werden. Dabei wird das übernommene Risiko auf eine Vielzahl von durch die gleiche Gefahr bedrohten Personen verteilt, und der Risikoübernahme liegt eine auf dem Gesetz der großen Zahl beruhende Kalkulation zugrunde (s. BGH VersR 1964, 497, 498; vgl. PVR Rn. 683 ff.). Wie schon vor der VVG-Reform 2008 hat der Gesetzgeber darauf verzichtet, eine – ohnehin schwierige – Definition für das Versicherungsverhältnis zu kodifizieren. Als Grund hierfür wird angeführt, dass bei einer Legaldefinition die Gefahr bestünde, zukünftige noch nicht absehbare Entwicklungen auf dem Markt der Versicherungsprodukte ungewollt vom Geltungsbereich des VVG auszuschließen (vgl. Regierungsbegründung zum VVG, BT-Drs. 16/3945 [im Folgenden: RegBegr.], S. 141). Das Gesetz beschreibt in § 1 VVG lediglich die wechselseitigen Hauptleistungen. Hierbei handelt es sich jedoch weder um eine Legaldefinition noch um eine Anspruchsgrundlage, sondern im Wesentlichen um eine Klarstellung, für welche vertraglichen Schuldverhältnisse das VVG zur Anwendung gelangt. Von praktischer Bedeutung ist eine Definition des Versicherungsvertrages – durch den ein privates Versicherungsverhältnis begründet wird – meist ohnehin nur für die Abgrenzung der Versicherung zu anderen Vertragstypen im Aufsichtsrecht.

Christian Armbrüster

Europäisches Versicherungsvertragsrecht

Nein. Bisher ist das materielle Versicherungsvertragsrecht lediglich punktuell harmonisiert worden. Der europäische Gesetzgeber hat sich vorrangig darum bemüht, das Versicherungsaufsichtsrecht der Mitgliedstaaten anzugleichen. Das europäische Versicherungsvertragsrecht stellt demgegenüber derzeit noch einen „Flickenteppich“ dar; die unionsrechtlichen Vorgaben in Bezug auf das materielle Versicherungsvertragsrecht sind sehr fragmentarisch (s. L/P/Loacker/Perner Vorbem. C Rn. 33 ff.). Sie finden sich insbesondere in der konsolidierten Kfz-Haftpflichtversicherungs-Richtlinie (RL 2009/103/EG), in der konsolidierten Lebensversicherungs-Richtlinie (RL 2002/83/EG) sowie in der Rechtsschutzversicherungs-Richtlinie (87/344/EWG). Die beiden zuletzt genannten Richtlinien sind zum 01.01.2016 aufgehoben und in die Solvency II-Richtlinie überführt worden. Daneben wurde das Vermittlerrecht zunächst durch die EG-Vermittlerrichtlinie (RL 2002/92/EG) harmonisiert und in der Versicherungsvertriebsrichtlinie (RL 2016/97/EU – IDD) weiterentwickelt (s. PVR Rn. 2257 ff.).

Christian Armbrüster

Internet-Ökonomie

Grundlagen und Strategien und die Bedeutung von Plattformen beim Wirtschaften mit Medien- und Kommunikationsangeboten im Internet

Der Beitrag führt in die (medien-)ökonomischen Merkmale und Besonderheiten des Internets ein. Im Zentrum steht dabei der Begriff der Internet-Ökonomie, unter dem in der Literatur die ökonomischen Auswirkungen von Digitalisierung und Vernetzung beschrieben werden. Als zentrale Besonderheiten des Wirtschaftens mit Mediengütern im Netz erweisen sich die Entkopplung von Medium und Inhalt, eine veränderte Kostenstruktur, Netzwerkeffekte sowie die Rolle von Internetnutzerinnen. Auf dieser Grundlage werden die Auswirkungen auf Geschäftsmodelle und Strategien entlang der Wertschöpfungskette von Medienunternehmen diskutiert. Insbesondere zeigen sich Veränderungen in der Erstellung und Verwertung von Medieninhalten sowie den Akteurskonstellation (Dis-/Reintermediation). Eine besondere Bedeutung haben hierbei Plattformen, die zunehmend Funktionen der Vermittlung von Medien- und Kommunikationsangeboten übernehmen.

Leyla Dogruel, Christian Katzenbach

B. Die Regelung in § 6 VVG

Nach Erörterung der Grundlagen von Beratungspflichten soll nun die Regelung des § 6 VVG im Detail analysiert werden. Dabei sollen zunächst einige wichtige übergreifende Gesichtspunkte erörtert werden (I.). Danach werden die vorvertraglichen Pflichten (II.) und die Pflichten während der Vertragslaufzeit (III.) erläutert. Ausführlich soll auch auf die Schadensersatzhaftung nach Abs. 5 im Fall der Beratungspflichtverletzung eingegangen werden (IV.). Im Anschluss daran sind die Bereiche zu betrachten, für die die Beratungspflichten nicht gelten, sei es, (1.) weil sie nicht im Anwendungsbereich der Norm liegen, (2.) weil sie unter eine Bereichsausnahme nach Abs. 6 fallen oder (3.) weil ein Verzicht erklärt worden ist (V.). Zuletzt wird das Verhältnis zu anderen Normen und Rechtsinstituten des Zivilrechts betrachtet (VI.).

Dr. Angela Regina Stöbener

4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken

1. Typologie des Versicherungsvertriebs

Wer ist eigentlich wer im Versicherungsvertrieb? Diese Frage war schon in unregulierten Zeiten nicht ganz einfach zu beantworten. Seit der Umsetzung der EU-Versicherungsvermittlerrichtlinie zum 22.5.2007 in das deutsche Recht ist es noch etwas komplizierter geworden. Neben dem Handelsrecht muss man sich nun auch mit dem Gewerberecht auseinandersetzen. Aber am Ende ist es doch nicht so schwer, denn die Grundformen bleiben immer dieselben.

Matthias Beenken

A. Grundlagen: Der Regelungszweck von Beratungspflichten des Versicherers

Der erste Abschnitt soll zunächst einen Überblick über den Regelungszweck und die Regelungssystematik (I.) sowie den Regelungskontext der Beratungspflichten (II.) geben. Die Regelungsoptionen (III.) und die Wechselwirkungen zwischen Informations- und Beratungspflichten (IV.) werden betrachtet, um die konkrete Funktion der Beratungspflichten bei der anschließenden Normauslegung zugrunde zu legen.

Dr. Angela Regina Stöbener

4. Typologie des Versicherungsvertriebs

Für das Verständnis des vielschichtigen Versicherungsvertriebs ist es wichtig, Gliederungsmöglichkeiten zu kennen. Dafür bieten sich zunächst einmal rechtliche Vorgaben an, insbesondere des Handelsrechts. Aber seit der Umsetzung der EU-Vermittlerrichtlinie in deutsches Recht spielt zusätzlich die gewerberechtliche Gliederung eine besondere Rolle. Beide Gliederungsarten sind nur in Teilen deckungsgleich.

Matthias Beenken

2. Der Markt der Versicherungsvermittlung

Unter einem Markt wird abstrakt jedes Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden. Ein Markt kann eine örtliche und zeitliche Dimension haben wie beispielsweise ein Wochenmarkt. Im Versicherungsbereich kann als Beispiel die Versicherungsbörse Hamburg herangezogen werden, die einen festen Ort darstellt, an dem zu bestimmten Zeiten Anbieter und Nachfrager von Versicherungsschutz zusammenkommen, wobei unter Nachfrager in der Regel nicht die Kunden selbst, sondern Versicherungsmakler als deren Stellvertreter zu verstehen sind. Meistens jedoch findet Markt ohne eine örtliche Festlegung statt (Freiling/Reckenfelderbäumer 2010, 91 ff.).

Matthias Beenken

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

B. Direktvertrieb von Versicherungen über das Internet an stationären Computern

Der Direktvertrieb von Versicherungen über das Internet an stationären Computern soll als Ausgangspunkt der Untersuchung dienen, da dies die klassische Form des Onlinevertriebs ist, die der älteren Literatur und wohl auch den meisten Überlegungen des Gesetzgebers in diesem Bereich zu Grunde liegt. Alle weiteren Überlegungen zu den besonderen Vertriebsformen bauen auf den Ergebnissen dieses Kapitels auf.

Lisa Kammann

C. Mobile Commerce

Unter Mobile Commerce versteht man Geschäftsabschlüsse unter Verwendung mobiler Endgeräte.267 Der M-Commerce läuft somit ortsungebunden ab — im Gegensatz zum stationären E-Commerce, der einen festen Zugang zu den Datennetzen voraussetzt.268 Grundsätzlich ist der Vertrieb über mobile Endgeräte mit dem Vertrieb über stationäre Computer vergleichbar. Beide Vertriebsarten gehören zum E-Commerce und unterliegen den gleichen gesetzlichen Regelungen. Auch die Umsetzung der gesetzlichen Pflichten kann in vielen Bereichen ähnlich ablaufen. Der wichtigste Unterschied zu einem stationären Computer liegt in der Größe des Displays, auf dem die Applikationen oder Internetseiten angezeigt werden.269 Auf kleinen Displays kann jeweils nur ein geringer Textumfang angezeigt werden, was bei längeren Texten ein aufwendiges Scrollen oder Zoomen zur Folge hat.270 Auch die Übersichtlichkeit ist durch den begrenzten Raum schwieriger zu gewährleisten. Da in den sonstigen Bereichen kaum Unterschiede zum Vertrieb über stationäre Computer bestehen, soll im Folgenden nur auf die Gestaltung und Einbeziehung der AVB und die Erfüllung der Informationspflichten eingegangen werden.

Lisa Kammann

A. Einleitung

Seit Beginn der Verbreitung des Internets in der Bevölkerung durch das World Wide Web im Jahr 19921 hat sich unsere Welt zunehmend digitalisiert, was insbesondere in ökonomischen Veränderungen zum Ausdruck kommt.2 Nachdem sich die Unternehmen bei der Nutzung ihrer Internetauftritte zunächst auf ihre Eigendarstellung und Informationsverbreitung beschränkten,3 erfolgte bald eine Weiterentwicklung zum Electronic Commerce (E-Commerce), der Abwicklung von Transaktionen über das Internet.4 Inzwischen hat sich der E-Commerce zu einem sog. Social Commerce (S-Commerce) entwickelt. Während der E-Commerce auf den Handel mit Waren und Dienstleistungen im Netz beschränkt ist, stellt der S-Commerce den Kunden in den Vordergrund und setzt auf Interaktion und Kommunikation.5 Mittlerweile hat sich der Onlinevertrieb in fast allen Wirtschaftsbranchen etabliert und ist aus einigen Bereichen, wie zum Beispiel der Medien-, Buch-, Bekleidungs- oder Elektronikbranche nicht mehr wegzudenken.6 So kauften 2014 94% der Internetnutzer über 14 Jahren auch online ein, was 51 Millionen Bundesbürgern entspricht.7 Vergleichsweise langsam schreiten hingegen die Ausgestaltung des Internetauftritts und die Etablierung des Onlinevertriebs in der Versicherungsbranche voran.8 Doch auch dort bietet der Onlinevertrieb einige Chancen und Vorteile gegenüber dem klassischen Offlinevertrieb.

Lisa Kammann

2. Unternehmensanalyse und Vorbereitung des Bewerbungsprozesses

Bei der Vereinbarung des ersten Arbeitstreffens hätte ich fast meine Entscheidung zu dieser Zusammenarbeit bereut. Das Büro von Herrn Peter teilte mir mit, dass er in der Startphase mit mir zusammen erst mal eine Standortbestimmung machen wird. Ich wollte einen Mitarbeiter einstellen und nicht Grundsätzliches diskutieren. Meine Bedenken wurden Herrn Peter ausgerichtet, der mir dann bei unserem ersten Arbeitstreffen Folgendes erläuterte: Bevor wir an die konkrete Rekrutierungsaufgabe gehen, möchte ich, dass Sie innerlich einen Schritt zurücktreten.

Dr. Klaus Bischof, Anita Bischof, Stefanie Steible

5. Analyse der Marketingsituation des Versicherungsunternehmens

Ein wesentlicher Baustein der Versicherungsmarketing-Konzeption ist die Analyse der Marketingsituation. Sie steht in einem iterativen Verhältnis zur Bestimmung der Marketing-Ziele: Diese können einerseits nicht vollkommen losgelöst ohne Berücksichtigung der Ausgangslage festgelegt werden, da sie ansonsten mit großer Wahrscheinlichkeit am Markt, den Kunden und/oder den eigenen Unternehmensmöglichkeiten vorbei zielen. Andererseits werden sie aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet und nicht „auf der grünen Wiese‟ allein aus den Erkenntnissen der Analyse der Marketingsituation bestimmt. So können dann ebenso gewisse Zielvorstellungen bestimmte Analysen nach sich ziehen. Gleiches gilt im Grunde genommen für die Marketing-Strategie und die einzelnen Marketing-Instrumente: Ihre Ausgestaltung sollte zwar der Erreichung der vorab bestimmten Marketing-Ziele dienen — insofern ist ihnen eine Analyse der Ausgangslage vorausgegangen —, aber sie erfordern oftmals eine aktualisierte oder detailliertere, auf ihren Objektbereich zugeschnittene Analyse der Marketingsituation. Im Hinblick auf das Zusammenspiel mit den weiteren Bausteinen der Versicherungsmarketing-Konzeption ist also die Analyse der strategischen Ausgangssituation von der laufenden Analyse der Marketingsituation zu unterscheiden: Erstere ist die Basis des strategischen Marketings und damit auch der der operativen Umsetzung (und wird deswegen in den meisten Lehrbüchern und auch hier zuerst aufgegriffen). Letztere ist der Marktdynamik und konkreten Informationsbedürfnissen im Zuge der Weiterentwicklung der übrigen Bausteine geschuldet.

Thomas Köhne

4. Marketingforschung und Kundenverhalten als Grundlagen des Versicherungsmarketings

Im vorhergehenden Kapitel sind die Akteure von FDL- und Versicherungsmärkten sowie die dort gehandelten Finanzdienstleistungsprodukte dargestellt worden. Ein grundlegendes Verständnis dieser Märkte und der dort agierenden Privatkunden erfordert jedoch die Anwendung der Marketingforschung und ihrer Methoden (Kap. 4.1). Im klassischen wie modernen Marketingverständnis bilden die Nachfrager mit ihren Bedürfnissen und ihrem Verhalten einen zentralen Bezugspunkt der Marketingforschung. Deswegen wird nach der Behandlung der Marketingforschung das Nachfrageverhalten privater Versicherungskunden ausführlich erörtert (Kap. 4.2).

Thomas Köhne

9. Produktpolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Produktpolitik umfasst alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung des Leistungsprogramms eines Versicherers beziehen. Da die dauerhafte Erfüllung der Kundenbedürfnisse bzw. die Erzeugung von Customer Value Voraussetzung für nachhaltigen Umsatz und auch für Wachstum ist, kommt der Produktpolitik für die Realisierung der Unternehmensziele eine besondere Bedeutung zu. Die Produktpolitik hat darüber hinaus Einfluss auf die anderen Marketing-Instrumente (Preis, Service, Kommunikation und Vertrieb), da diese i. d. R. auf das Produkt bezogen sind bzw. bezogen sein sollten. Daher kommt der Produktpolitik im Allgemeinen eine besondere Bedeutung unter den Marketing-Instrumenten im Marketing-Mix zu, und gelegentlich wurde sie sogar als „Herz des Marketings‟ bezeichnet (Kotler/Bliemel (1992), S. 702; Meffert/Bruhn (1995), S. 361). Im Einleitungskapitel zu diesem Buch ist allerdings bereits betont worden, dass dies für Versicherungsprodukte nur in eingeschränktem Maße gilt. Bei diesen spielen — nicht zuletzt aufgrund des geringeren Kundeninteresses und des Vertrauensgutcharakters — die Vertriebs- und die Kommunikationspolitik eine (mindestens) ebenso große Rolle.

Thomas Köhne

7. Marketing-Strategien des Versicherungsunternehmens

Im Zuge seiner Marketing-Strategie muss ein Versicherer bestimmen, 1. was ihn als Unternehmen in den Augen des Kunden besonders macht, d. h. seine strategische Positionierung finden (Kap. 7.2.1); 2. wer er ist, d. h. seine Unternehmensidentität mit der Markenpolitik konkretisieren (Kap. 7.2.2); 3. wo er sich im Markt engagieren möchte, d. h. seine strategischen Geschäftsfelder auswählen (Kap. 7.2.3) und 4. wie er in seinen strategischen Geschäftsfeldern jeweils gegenüber Kunden, Vertriebspartnern und Konkurrenten auftreten möchte (Kap. 7.3).

Thomas Köhne

12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne

13. Kommunikationspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Im Rahmen der Markenpolitik sowie in der persönlichen Kommunikation mit dem Kunden bestehen bei Dienstleistungsunternehmen große Überschneidungen zwischen der Leistungs- und der Kommunikationsgestaltung. Die Kommunikation muss dennoch oder gerade deswegen als eigenständiges Marketing-Instrument für sich genommen bewusst gestaltet werden, damit sie ihre volle Schlagkraft entfalten kann. Das gilt umso mehr vor dem Hintergrund der bereits geschilderten Ausgangssituation im Privatkundengeschäft: Versicherungsprodukte sind Low-interest-Produkte, die keine Aufmerksamkeit auf sich ziehen, Kunden beschäftigen sich wenig mit diesem Thema und sind ohnehin einer Informationsflut ausgesetzt. Daher sind Versicherer in besonderem Maße gefordert, eine wahrzunehmende und zugleich differenzierende Botschaft zu entwerfen, die über das Produkt, seine Merkmale, sein Preis-Leistungs-Verhältnis und seine Vorteile informiert und die Empfänger erreicht. Kurzum: Gefordert ist eine professionelle Kommunikationspolitik.

Thomas Köhne
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