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Direktvertrieb

weitere Buchkapitel

7. Akteure und Ecosystems im Mobile Business

Allein in Deutschland bestehen heute über 150 Millionen Vertragsverhältnisse im Mobilfunk und Akteure in der Mobilfunkindustrie erwirtschaften einen Endkundenumsatz von 26,5 Milliarden Euro (Bundesnetzagentur 2021). Sowohl die Zahl der Mobilfunkanschlüsse als auch das individuelle Datenvolumen sind dabei Wachstumstreiber. Weltweit gab es 2020 bereits 8,15 Milliarden Mobilfunkanschlüsse und 66 % aller Menschen besitzen ein Smartphone (Ericsson 2020). Auf einem Markt dieser Dimension sind zahlreiche Akteure in den verschiedensten Rollen aktiv. Im Folgenden sollen die wesentlichen Zusammenhänge, Strukturen und Prozesse aufgezeigt werden, bevor im weiteren Verlauf die besondere Bedeutung der Hersteller der mobilen Betriebssysteme in der sogenannten App Economy betrachtet werden sollen (Abb. 7.1).

Kurt Behnke, Jürgen Karla, Wilhelm Mülder
Kapitel 11. Entwicklung internationaler Vertriebspartner

Der Entscheidung einen bestimmten internationalen Zielmarkt zu bearbeiten, folgt der Einsatz von Vertriebspartnern vor Ort. Um die Basis für den Erfolgt zwischen Hersteller und Vertriebspartner zu legen ist die Schaffung einer gleichberechtigten und vertrauensvollen Partnerschaft notwendig. Ein zielorientierter Entwicklungsprozess des Vertriebspartners mit Schulung, Fokussierung und Steuerung schließt sich an und sichert die langfristige Zusammenarbeit.

Stephan Rohe
43. Verkaufen

Kaufen ist immer einfacher als Verkaufen. Versuchen Sie mal testweise, einen Gebrauchtwagen zu dem von Ihnen festgesetzten Preis loszuwerden. Sie werden Ihr blaues Wunder erleben, welche Argumente potenzielle Kaufinteressenten vortragen, um die Summe zu drücken.

Alfred-Joachim Hermanni
45. Vertriebsstrategie

Sind Sie es satt, Kalt-Akquise zu betreiben, Klinken zu putzen und Dumping-Aufträge anzunehmen?

Alfred-Joachim Hermanni
Kapitel 5. Zusammenfassung und Ausblick

Das abschließende Kapitel fasst die wichtigsten Ideen des B*canvas 2.0 zusammen und skizziert auch Grenzen des Tools.

Carsten Baumgarth
Aufgabenbereiche und aktuelle Herausforderungen der Markenführung

Die Erfolgsbedingungen für Marken haben sich verschärft. Neben der Verschlechterung der allgemeinen Rahmenbedingungen haben dazu vor allem das rasante Voranschreiten der Digitalisierung und das Internet beigetragen. Die damit verbundenen radikalen Veränderungen, die durch die Corona-Krise noch angeheizt werden, sorgen für Verunsicherung bei den Verbraucher*innen und stellen neue Anforderungen an die Markenführung (Munzinger, 2016, S. XIII–XIV; Sengupta, o. J.). Die Frage ist, wie Marken unter diesen Bedingungen erfolgreich geführt werden können. Fest steht: Fehler in der Markenführung schlagen unter diesen Bedingungen noch unbarmherziger zu Buche als in der Vergangenheit. Eine konsequente Markenführung zählt daher mehr denn je zu den zentralen Aufgaben eines qualitätsorientierten Marketing und stellt nach wie vor die Königsdisziplin des Marketing dar. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über die zentralen Aufgabenbereiche der Markenführung und skizziert die aktuellen Herausforderungen der Markenführung.

Brigitte Gaiser, Julia Jähnert, Richard Linxweiler
Das Playbook der D2C-Brands: Die disruptiven Erfolgsmuster einer neuen Markenspezies

Der „Direct-to-Consumer“(D2C)-Trend hat sich den vergangenen zehn Jahren äußerst dynamisch entwickelt und spätestens seit der Corona-Pandemie ist das D2C-Geschäftsmodell ein viel diskutiertes Thema in Wissenschaft und Praxis, das mit den D2C-Brands auch eine gänzlich neue Markenspezies hervorgebracht hat. Experten, insbesondere in den USA, prognostizieren, dass D2C in vielen Marktsegmenten in wenigen Jahren die neue Norm sein wird und D2C-Brands in vielen Branchen rund ein Viertel der Marktanteile auf sich vereinigen werden (Schulte, M. (2018). Wenn die kleinen Marken den Großen den Rang ablaufen. https://www.youtube.com/watch?v=KbOg_GsQL6o . Zugegriffen am 18.06.2021). Auch wenn D2C nicht für alle Marken und Branchen der Goldstandard sein wird, so erscheint es dennoch als wahrscheinlich, dass D2C für die meisten Markenhersteller in naher Zukunft ein zumindest gleichberechtigter Geschäftsmodellansatz sein wird. Vor diesem Hintergrund beschreibt der vorliegende Beitrag aktuelle Marktentwicklungen und Erfolgsmuster der D2C-Brands und untersucht, welche normative Veränderungskraft dies auf Theorie und Praxis von Markenführung und Marketing haben wird. Die Erfolgsmusteranalyse und strategische Konzeptmodellierung dieses Beitrags basiert auf der Datenanalyse von über 1500 D2C-Brands sowie zahlreichen Interviews und mehrjähriger Projektpraxis im D2C-Umfeld.

Ralph Hübner, Stefan Hövel
Experience it – Einzigartige Kundenerlebnisse im B2B-Bereich generieren

Das Customer-Experience-Management (CEM) dient als strategischer Ansatz im B2B-Marketing. Über die Schnittstellen zwischen Kunde und Unternehmen hinweg soll ein konsistentes und angenehmes Einkaufserlebnis geschaffen werden. Die daraus resultierende positive Customer Experience steigert die Kundenzufriedenheit und festigt die Markenloyalität und sichert dadurch einen höheren Return-on-Investment. Mit Hilfe des CEM und eines integrierten Marketing- und Vertriebsansatzes können Kommunikationsmaßnahmen zielgruppenspezifisch und wertschöpfend entlang der Reise des Kunden (Customer Journey) umgesetzt werden. Dies mündet bei einer fundierten Planung, Steuerung und Implementierung der Maßnahmen in eine wesentliche Differenzierung im Kaufentscheidungsprozess gegenüber dem Wettbewerb. Die sich wandelnden Kundenbedürfnisse unterstreichen die Notwendigkeit eines umfassenden Customer-Experience-Management-Ansatzes, um sowohl Klein- als auch Großunternehmen als Kunden zu gewinnen und langfristig zu halten.

Elisa Steinacker
Die Digital Brand Experience als zentrales Gestaltungselement der kundenzentrierten Markenführung

Viele Touchpoints einer Marke sind heute digital. Um Kunden zu gewinnen und zu binden, müssen sich Marken konsequent an ihren Kunden ausrichten, indem sie alle Prozesse, Instrumente und Maßnahmen so aufsetzen, dass positive Kundenerlebnisse mit der Marke erzielt werden. Diese positiven Markenerlebnisse oder Brand Experiences sind Grundlage eines kundenzentrierten Markenmanagements und finden zunehmend im digitalen Umfeld statt. Damit wird die Digital Brand Experience einerseits zum zentralen Gestaltungselement der Markenführung, andererseits ergeben sich durch die Ausgestaltung der Digital Brand Experience auch neue Anforderungen für die strategische Ausrichtung der Marken. Am Beispiel des Touchpoints Website zeigt dieser Beitrag, wie die verschiedenen Erlebnisebenen im User Experience Design durch Customer Centricity zu einem ganzheitlichen Markenerlebnis zusammengefügt werden können und welche Konsequenzen die Gestaltung der digitalen Touchpoints für die unternehmensinterne Zusammenarbeit und Mitarbeiterkompetenzen hat.

Elke Theobald, Mirjam Jentschke
18. Design des Mehrkanalsystems

Nachdem die strategische Ausgangslage eines Unternehmens bestimmt sowie die Strategie im Mehrkanalsystem definiert worden sind, kommt es in einem nächsten Schritt zur Umsetzung dieser strategischen Vorüberlegungen. Der Prozess der konkreten Ausgestaltung des Mehrkanalsystems wird auch als Designprozess bezeichnet und umfasst dabei sämtliche Entscheidungen, die die Entwicklung neuer Marketingkanäle und die Modifikation bereits existierender Kanäle innerhalb eines Mehrkanalsystems umfassen.

Bernd W. Wirtz
20. Kontrahierungspolitik

Im Rahmen des Multi-Channel-Marketings spielt die Kontrahierungspolitik, also die Preis- und Konditionenpolitik, eine wichtige Rolle. Zum einen wirken preis- und konditionenpolitische Entscheidungen sowohl auf die Mengen- als auch auf die Wertkomponente des Umsatzes ein und haben dadurch einen doppelten Einfluss auf die Erreichung der obersten Marketing- und Unternehmensziele.

Bernd W. Wirtz
6. Zielsystem und Anforderungen des Multi-Channel-Marketings

Die Formulierung von Zielen ist für ein Unternehmen von hoher Bedeutung, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen in die vom Management gewünschte Richtung bewegt. Das Zielsystem eines Unternehmens bezieht sich auf verschiedene Unternehmensebenen. So gibt es neben den Zielen auf Gesamtunternehmensebene auch Ziele, die sich nur auf einzelne Funktionsbereiche beziehen. Auch die Ziele im Multi-Channel-Marketing sind in diese Zielhierarchie integriert.

Bernd W. Wirtz
7. Theoretische Grundlagen des Multi-Channel-Marketings

In den Wirtschaftswissenschaften hat sich in den vergangenen Jahrzehnten eine große Anzahl von Theorieansätzen etabliert. Sie unterscheiden sich bezüglich ihrer Erkenntnisziele, Prämissen und Aussagensysteme, so dass sie grundsätzlich geeignet sind, Lösungsansätze für unterschiedliche Problemstellungen des Multi-Channel-Marketings zu liefern. Zur theoretischen Fundierung werden wesentliche Aspekte einiger dieser Theorien sowie deren Bezugspunkte zum Multi-Channel-Marketing vorgestellt. Relevant für das Multi-Channel-Marketing sind hierbei unter anderem der entscheidungsorientierte Ansatz, der systemtheoretische Ansatz, der verhaltenswissenschaftlicher Ansatz, der Ansatz der neuen Institutionenökonomik sowie der ressourcentheoretische Ansatz. Abb. 7.1 stellt die Struktur des Kapitels dar.

Bernd W. Wirtz
15. Analyse der strategischen Unternehmenssituation

Um eine unternehmensindividuelle Multi-Channel-Marketing-Strategie abzuleiten, bedarf es zunächst einer systematischen Analyse der strategischen Unternehmenssituation. Diese kann durch eine Reihe verschiedener interner und externer Faktoren dargestellt werden. Hierbei finden in Abschn. 15.1 die im Rahmen des Multi-Channel-Marketings relevanten externen Einflussfaktoren sowie in Abschn. 15.2 die unternehmensinternen Faktoren eine angemessene Berücksichtigung.

Bernd W. Wirtz
17. Strategiedefinition im Multi-Channel-Marketing

Das Management muss im Rahmen des Multi-Channel-Marketings eine Entscheidung darüber treffen, auf welche Art und Weise es den Markt bearbeiten will und welche Strategien gegenüber dem Wettbewerb und den Abnehmern angewandt werden sollen. Damit wird direkt an der Marktsegmentierung angesetzt, da in Bezug auf die Marktbearbeitung vor allem Entscheidungen getroffen werden, die die Anzahl der abzudeckenden Marktsegmente, die Art der Segmentbearbeitung und die Interdependenzen zwischen den Marketingkanälen berücksichtigen. Durch die Festlegung dieser Strategien wird der Grundstein für den Designprozess des Mehrkanalsystems gelegt.

Bernd W. Wirtz
16. Marktsegmentierung im Multi-Channel-Marketing

Im Rahmen der Marktbearbeitung im Multi-Channel-Marketing ist es sinnvoll, den Gesamtmarkt anhand spezieller Kriterien in verschiedene Zielgruppen einzuteilen beziehungsweise zu segmentieren. Dies bildet die Voraussetzung für die optimale Auswahl der Kanäle des Mehrkanalsystems. Unter Segmentierung versteht man in diesem Zusammenhang die Aufteilung eines Gesamtmarkts hinsichtlich der Marktreaktion in intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente).

Bernd W. Wirtz
1. Einführung

Das Multi-Channel-Marketing hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Nur wenige Unternehmen bieten ihr Leistungsangebot über lediglich einen Marketingkanal an. Zunehmend werden Produkte oder Dienstleistungen durch den gleichzeitigen Einsatz mehrerer Kanäle vertrieben. Hierbei greifen Unternehmen sowohl auf traditionelle als auch auf innovative neue Kanäle zurück.

Bernd W. Wirtz
23. Distributionspolitik

Die Distributionspolitik spielt im Rahmen des Multi-Channel-Marketings eine wichtige Rolle. Insbesondere vor dem Hintergrund schwindender Differenzierungspotenziale in Bezug auf die Qualität eines Produkts, hat die Distributionspolitik eines Unternehmens einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und folglich auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Ziel dieses Kapitels ist es, die Besonderheiten der Distributionspolitik im Multi-Channel-Marketing darzustellen. Nach einer Einführung in die Grundlagen der Distributionspolitik in Abschn. 23.1 wird in Abschn. 23.2 die Distributionspolitik im vertikalen Marketing und abschließend in Abschn. 23.3 im Multi-Channel-Marketing erläutert. In Abb. 23.1 sind die Inhalte und die Struktur des Kapitels dargestellt.

Bernd W. Wirtz
1. Re!think Marketing

Die Digitalisierung bringt nahezu täglich neue Möglichkeiten und Tools, um mit Kunden in Kontakt zu treten. Für Marketingverantwortliche ist diese Entwicklung „Segen und Fluch“ zugleich. Mit der Digital Marketing Roadmap wird ein Konzept vorgestellt, wie Sie in drei Schritten das Marketing Ihres Unternehmens im digitalen Umfeld planen, umsetzen und messen.

Alexander Schwarz-Musch, Alexander Tauchhammer, Bernhard Guetz
8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen, setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander, vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen zur Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Manfred Bruhn

Open Access

Digitale Transformation bei den Berliner Philharmonikern

Neue technologische Entwicklungen haben das Konsumentenverhalten auf grundlegende und vielfältige Weise verändert. Inzwischen haben diese Veränderungen auch die Kulturbranche erreicht. Vielen Organisationen aus diesem Sektor fehlen jedoch die nötigen Erfahrungen und Expertise, um sich auf eine neue Generation von Kunden in der digitalen Welt einzustellen. Die Berliner Philharmoniker entwickelten sich auf ihrer Reise der digitalen Transformation von einem traditionellen, klassischen Musikorchester zu einem digitalen Pionier. Dabei stellte sich das Orchester den Herausforderungen des digitalen Zeitalters durch die Einführung nachhaltiger organisatorischer Änderungen und durch den Erwerb neuer digitaler Kompetenzen und Fähigkeiten.

D. Soto-Setzke, P. Hoberg, A. Murgoci, S. Franzbonenkamp, J. Gaß, T. Wolff, H. Krcmar
Plattformökonomie in der digitalen Transformation der Medien

Plattformen sind das dominante Geschäftsmodell der digitalen Ökonomie. 7 der 10 wertvollsten Unternehmen der Welt arbeiten heute nach diesem Modell. Die Plattformen aus USA und China haben die Medienindustrie frühzeitig beeinflusst, da ihre Werbeeinnahmen zuvor zu einem großen Teil an die klassischen Medienmodelle geflossen sind.Europas Medienunternehmen spielen in der Plattform-Ökonomie keine tragende Rolle. Lediglich 3 Prozent des Wertes der 100 größten Plattformen der Welt entfallen auf Europa. Der Beitrag zeigt die Entwicklung der Plattformökonomie als wesentlichen Bestandteil der digitalen Transformation der Unternehmen.Viele Medienunternehmen ziehen sich aus der Plattform-Welt zurück und kehren zu klassischen linearen (Abo-) Modellen zurück. Der Verzicht bedeutet die Aufgabe strategischer Positionen in der Medienwelt, die Medienplattformen wie Netflix oder Spotify geschickt nutzen. Das Verständnis des Geschäftsmodells einer Plattform ist entscheidend für den Aufholprozess Europas. Dieser Beitrag ist ein Appell an die Medien, die Plattformen nicht vorschnell abzuschreiben – und damit der internationalen Konkurrenz zu überlassen.

Hamidreza Hosseini, Holger Schmidt
Customer-Dominant Logic zur Gestaltung von Smart Services – Philosophie, Konzept und Umsetzung

Der Erfolg von Smart Services hängt entscheidend von der Berücksichtigung der Kundenperspektive ab. Die jüngst in der Marketingwissenschaft angeregte Customer-Dominant Logic unterstellt die konsequente Einnahme einer Kundenperspektive und fungiert als Marketinglogik, die eine am Kunden ausgerichtete Gestaltung von Smart Services ermöglicht. Der Beitrag eruiert mit Hilfe einer Literaturanalyse den aktuellen Forschungsstand, um die Philosophie der Customer-Dominant Logic für das Dienstleistungsmanagement zu spezifizieren und am Beispiel von Smart Services zu konkretisieren.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich, Maxim Saleschus
Value-based Pricing von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau

Anbieter von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau können durch value-based Pricing den erzielten Nutzen beim Kunden mit dem zu zahlenden Preis verknüpfen und somit höhere Preispotentiale ausschöpfen. Durch eine kontinuierliche Ausrichtung auf eine Leistungsverbesserung für einen höheren Kundennutzen kann somit eine beidseitige Win-Win Situation gewährleistet werden. Zur Realisierung von value-based Pricing wird hierzu ein vierstufiges Vorgehensmodell vorgestellt und schrittweise durch Methoden und Praxisbeispiele beschrieben.

Günther Schuh, Tobias Leiting, Regina Schrank, Jana Frank
3. Die Grundlagen des Digital Shop

Der Digital Shop steht allgemein als Begriff für den digitalen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz digitaler Medien bei den Nachfragern geht mit einemwachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die entweder teilweise oder sogar ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein Digital Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und gegebenenfalls zu vertreiben“ (Zwißler 2002, S. 32). Man kann also vereinfacht sagen,dass ein Digital Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist. Die Grundidee des digitalen Verkaufs ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die verkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Anbieter) und einem Kunden (Nachfrager) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer (s. Kapitel 1.1.2) und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des digitalen Informationsaustausches (s. Kapitel1.1.4) abgewickelt werden (s. Abb. 28; Kollmann 2022a, S. 259).

Tobias Kollmann
6. Geschäftsmodelle: Der Ort der Wahrheit im Markt

Peter Drucker, der Begründer der Managementwissenschaft, warf eine entscheidende Frage auf: „Who is the customer and what does the customer value?“ Die erste Erwähnung des Begriffs Business Model wird auf 1957 datiert. Wissen über Geschäftsmodelle ist relevant, wenn neue Wertketten entstehen. Der Internethype Ende der 1990er-Jahre hat das gezeigt. Gleichzeitig trat der Begriff Geschäftsmodell aus engen Fachzirkeln in eine breitere Öffentlichkeit. Heute wird er oft inflationär verwendendet, teils sinnentleert, etwa bei der Rede vom „Geschäftsmodell Deutschland“. Wenn vereinzelt Politiker meinen, dieses funktioniere nicht mehr, ist das ein Topos, ein Versatzstück für Reden, keinesfalls ein Analysetool. Um zu einer präzisen Begriffsverwendung zu kommen, muss die ökonomisch wesentliche Perspektive der Werterzeugung und Monetarisierung des geschaffenen Werts eingenommen werden. Was will der Kunde, wofür zahlt er, wieviel hat das Unternehmen davon?

Jürgen Thömmes
8. Rolex: Best Practice bei Wettbewebsstrategie und Umsetzung im Geschäftsmodell

Rolex ist mit deutlich über 5 Mrd. Schweizer Franken Jahresumsatz selbstverständlich kein Mittelständler. Dieses weltbekannte Unternehmen ist allerdings auch nicht an der Börse notiert. Nicht nur seine Governance Struktur – mit der Hans Wilsdorf Stiftung im Zentrum -lässt Parallelen zu großen Familienunternehmen erkennen. Rolex hat ein sehr robustes, von Wettbewebern kaum angreifbares Geschäftsmodell, das über Jahrzehnte gewachsen ist und dem Unternehmen höchste technische Kompetenz, sehr hohe Bekanntheit und Renditen sowie maximale Unabhängigkeit sichert. Es zeigt sich bei Anwendung des Modells der strategischen Kraftfelder, dass diese seit Langem führende Weltmarktposition von den Wettbewerbern wie Breitling oder Omega nicht wirksam angegriffen werden kann. Eine Erklärung dafür ist, dass sie als Portfoliounternehmen von Finanzinvestoren wie CVC oder von börsennotierten Unternehmen wie der Swatch Group strategischen Prämissen folgen müssen, die nicht mittelständisch sind.

Jürgen Thömmes
2. Die Grundlagen des Digital Procurement

Das Digital Procurement steht allgemein als Begriff für den digitalen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich. Das „Digital Procurement“ stellt dabei im Prinzip einen Sammelbegriff für die digital unterstützte Beschaffung dar, ohne dass jedoch eindeutig definiert werden kann, was alles darunter zu verstehen ist. Einigkeit herrscht in der Literatur allerdings darin, dass der Einsatz von Internettechnologien ein Kernelement von digitalen Procurement-Konzepten darstellt (Nekolar 2013; Bogaschewsky 1999). Die Grundidee des digitalen Einkaufs ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die einkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Einkäufer) und einem Lieferanten (Verkäufer) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer (s. Kapitel 1.2.1) mit dem zugehörigen digitalen Informationsaustausch (s. Kapitel 1.3) abgewickelt werden (s. Abb. 48).

Tobias Kollmann
Kapitel 1. Einführung und Aufbau der Arbeit

„[…] ich lebe für diesen Beruf“ (LW9: 34–34), sagt ein Landwirt im Gespräch und spricht damit das aus, was viele Landwirte tagtäglich machen. Was steckt hinter dieser Lebenseinstellung? Wie gestaltet sich das (Erwerbs-)Leben von Landwirten und kann es dann überhaupt ein Nacherwerbsleben geben?

Kim Marei Kusserow
Kapitel 5. Forschungsfeld: Landwirtschaft

Die Landwirtschaft umfasst unterschiedliche Bereiche, zahlreiche Akteure und eine Vielzahl von Strukturierungs- und Organisationsoptionen. Um einen Überblick zu bekommen, werden in diesem Kapitel zunächst einige grundlegende Begriffe erläutert und Definitionen vorgestellt.

Kim Marei Kusserow
8. Lösungsskizzen zu den Übungsaufgaben

Die Entwicklung der Marketing-Lehre wird sehr oft vor dem Hintergrund der ‚Wandlung‘ von Verkäufer- zu Käufermärkten erklärt. Nach Ende des zweiten Weltkriegs war es für viele Anbieter in Deutschland i. d. R. ohne weiteres möglich, Nachfrager für ihre Güter zu finden. Im Verlauf des klassischen Verkaufsprozesses wurden somit Produktinnovationenohne explizite Berücksichtigung der Bedürfnisse unterschiedlicher Nachfragergruppen generiert. Auf die daraufhin ansteigende Marktsättigung wurde mit einem zunehmenden Einsatz von Werbung, insbesondere von TV- und Print-Werbung, reagiert.

Rainer Olbrich
Kapitel 7. Direct to Consumer: Gefahren und Potentiale für Handel, Hersteller und Startups
Gründer, Geschäftsführer HANS Brainfood GmbH

E-Commerce im Konsumgüterbereich ist gekommen, um zu bleiben. Immer neue Online-Shops und Online Pure-Player drängen auf den Markt. Besonders der direkte Verkauf an die Konsumenten unter Umgehung des Handels hat in den vergangenen Jahren einen großen Aufschwung erfahren. Die Direct to Consumer (D2C) Entwicklung bedroht die etablierten, mehrstufigen Vertriebsstrukturen zwischen Herstellern und Handel. Welche Gefahren drohen durch D2C und wo schlummern Potentiale? Im Vergleich mit den herkömmlichen Absatzkanälen zeigt sich: Direct to Consumer ist wesentlich anders als das bisherige B2C-Geschäft. Durch die Umgehung der Absatzmittler sichern sich D2C-Marken Marktanteile, den direkten Kundenzugriff und höhere Margen. Für Startups und Hersteller bietet sich ein erfolgversprechendes neues Vertriebskonzept. Doch auch der stationäre Handel hat weiterhin Vorteile, wie Skaleneffekte in der Leistungserstellung, die Bündelung der Sortimente sowie die Reduktion der Transaktionskosten. Für den Handel sind diese Entwicklungen Gefahr und Chance zugleich.

Jakob Graf
Kapitel 15. Digitale Veränderung der klassischen Rollenverteilung im Handel – Kooperative Positionierungsmöglichkeiten für den Groß- und Fachhandel der Zukunft

Der klassische Handel gerät durch die mit der Digitalisierung voranschreitenden Veränderungen der Rollenverteilung zwischen Hersteller und Händlern zunehmend unter Druck. Dieser Beitrag gibt einen zusammenfassenden Überblick, welche Trends durch die Digitalisierung im Handel zu beobachten sind und was dies für Handelsunternehmen bedeuten kann. Basierend auf den dargelegten Stärken des Handels werden Handlungsempfehlungen und Positionierungsmöglichkeiten für Groß- und Fachhandelsunternehmen abgeleitet. Diese möglichen Positionierungen zielen auf ein kooperatives Rollenmodell zwischen Hersteller und Händler ab, um für beide Akteure das Optimum zu erreichen und damit den beiderseitigen Erfolg am Markt zu sichern.

Stephan Pröpsting

Temporarily free

Kapitel 4. Verknüpfung von Markt und Idee

Jedes Innovationsvorhaben beginnt mit einer Frage, nämlich nach dem Kundenbedürfnis. Dieses sollte auf mehreren Wegen, nicht nur durch den Vertrieb, identifiziert werden. Die Fragestellungen und auch die Lösungen sind zunehmend komplex und die Einbindung von Partnern wird immer wichtiger. Schließlich muss die neue Lösung bzw. das Produkt zum richtigen Zeitpunkt eingeführt werden, um den Markt zügig zu durchdringen und dadurch zur Innovation zu werden.

Heinrich Schäperkötter
3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann
Kapitel 10. Preis-Nutzen-Perspektive: Wechselwirkungen oder Wirkungswechsel – Signal-Preise und Value Pricing

Durch eine verbesserte Versorgung der Unternehmen mit relevanten Kunden- und Marktinformationen sind Weiterentwicklungen im Pricing möglich. So werden gerade neue Möglichkeiten des Dynamic Pricing bis hin zum personalisierten Pricing diskutiert, die letztendlich auf eine bessere Abschöpfung der Zahlungsbereitschaften der Kunden abzielen. Gleichzeitig besteht aber auch ein starker Trend zur Ausweitung von Abo-Angeboten mit primärem Fokus auf Kundenbindung. Nur durch ein optimiertes Kundendaten-Management sowie ein professionalisiertes Pricing werden Unternehmen zukünftig auf sich verändernde Marktbedingungen erfolgreich reagieren können. Die Verzahnung von Cash Flow-generierendem sowie nutzenidentifizierendem Preismanagement ist anzustreben. Eine optimale Kundenkenntnis ist durch innovative Preismodelle unter Einbezug kurz- sowie langfristiger Kundendaten (Ausgaben, Einnahmen, Kauf-Rhythmen etc.) erreichbar.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
12. Art und Ausmaß zukünftiger Entwicklungen der Pharmaindustrie

Nahezu weltweit ist mit einer weiteren globalen Expansion des Pharmamarktes um 3-6% jährlich in den nächsten Jahren zu rechnen. Hauptursache dafür sind demographische Veränderungen. Der globale Umsatz der Pharmafirmen sollte 2023 1500 Milliarden USD erreichen. Der Marktanteil der Großfirmen wird dabei weiter zugunsten kleinerer Firmen sukzessive zurückgehen. Meistverkaufte Medikamente werden auch in Zukunft Onkologika, aber auch Produkte der Gen- und Zelltherapie sowie alle personalisierten Therapieformen sein. Während zwar nicht der mengenmäßige, aber der wertmäßige Anteil von Generika in Zukunft eher zurückgehen wird, sollte jener von Biosimilaren zunehmen. Ein Problem in Zukunft sind sicher vielfach enorme Preise für neu entwickelte Medikamente. Fasst man die Finanzdaten und Produktionspläne zusammen, so ist in den nächsten Jahren zwar mit einer leicht abnehmenden Bonität der Großfirmen zu rechnen, sie werden aber nach wie vor krisensichere Unternehmen darstellen.

Georg Watzek
7. Geschäftsmodell

Kap. 7 befasst sich mit dem vierten Schritt der Systemischen Methode Unternehmerischer Aktivitäten (S-E-A-M). Aufbauend auf der zuvor Identifizierten Geschäftsidee wird das Vorgehen zur Entwicklung eines geeigneten Geschäftsmodells beschrieben. Dafür werden zunächst die Co-Creators, erste Kunden die initiales Feedback im Entwicklungsprozess geben, identifiziert. Anschließend wir mit der Unique Value Proposition (UVP) das Alleinstellungsmerkmal des entrepreneurialen Projekts herausgearbeitet. Die Produktmerkmale werden festgelegt und das entrepreneuriale Ökosystem mit relevanten Partnern wird identifiziert. Nach der Entwicklung eines Vertriebs- und Preismodells wird abschließend beschrieben, wie das Geschäftsmodell getestet werden kann, um festzustellen ob das bestehender Problem der Zielgruppe tatsächlich gelöst wird.

Yngve Dahle, Kevin Reuther
Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Gegenstand des Kapitels sind die theoretischen Grundlagen zum stationären Reisevertrieb. Im ersten Schritt erfolgt eine Abgrenzung des Begriffes des Reisebüros und die Darstellung der Reisebürostruktur nach rechtlicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit sowie nach dem dominierenden Geschäftsbereich. Anschließend erfolgt die Einordnung des Reisebüros in die Vertriebswege des Tourismus.

Christine Kühn
Kapitel 2. Privathotellerie im deutschsprachigen Raum

Um das Wort »Privathotel« zu definieren und eine Abgrenzung zur Kettenhotellerie zu schaffen, muss zuerst der Begriff »Hotel« erläutert werden. Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) versteht in Anlehnung an die internationale Terminologienorm DIN EN ISO 18513 Folgendes darunter: »Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem eine Rezeption, Dienstleistungen, tägliche Zimmerreinigung, zusätzliche Einrichtungen und mindestens ein Restaurant für Hausgäste und Passanten angeboten werden. Ein Hotel sollte über mehr als

Burkhard von Freyberg, Axel Gruner, Marina Lang
Kapitel 3. Wege zum Erfolg

Um sich den Erfolgsfaktoren der Privathotellerie zu nähern, muss zuerst einmal der aktuelle Stand der Erfolgsfaktorenforschung betrachtet werden. Wissenschaftler haben sich den Erfolgsfaktoren verstärkt in den 80er-Jahren zugewandt. Gründe hierfür waren die fortschreitende Marktsättigung sowie die wirtschaftliche Unsicherheit, welche durch die damalige Ölkrise auftrat. Plötzlich mussten sogar Unternehmen, die bis dahin als wirtschaftlich solide galten, mit Schwierigkeiten kämpfen (Gelbrich/Wünschmann/Müller 2008, S.12). Die intensive wissenschaftliche Suche nach Faktoren, die Unternehmen erfolgreich werden lässt, begann.

Burkhard von Freyberg, Axel Gruner, Marina Lang
Kapitel 4. Von Vorbildern lernen – Einblicke vor und hinter die Kulissen

Wohnen wie in einer privaten Residenz: Stilvolles Ambiente mit Antiquitäten, edlen Stoffen und ausgesuchte Details kombiniert mit moderner Technik. Persönliche und unaufdringliche Betreuung durch die Gastgeberin Gediegener Luxus.

Burkhard von Freyberg, Axel Gruner, Marina Lang
Kapitel 3. Adaptierbare Ansätze für das Marketing in der Gesundheitswirtschaft

Als weiteren Schritt bedarf es einer eine Verknüpfung der Aktivitätsfelder mit den institutionellen Ansätzen des Marketings. Diese ist hilfreich, um die Basis für die deduktive Übertragung und Anpassung von Marketingansätzen vornehmen zu können. Hierzu werden relevante institutionelle Marketingansätze vorgestellt, um anschließend deren Adaptier- und Verwendbarkeit für Marketing in der Gesundheitswirtschaft zu diskutieren.

Tobias Kesting, Viviane Scherenberg
Kapitel 5. Verkaufsinstanzencontrolling

Die VerkaufsinstanzenerfolgsrechnungVerkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 5. Systematisierung von Geschäftsmodellen

Mithilfe von Geschäftsmodelltaxonomien und –typologien lassen sich Geschäftmodelle auf Basis gemeinsamer Elemente und Wirkungsweisen klassifizieren, gruppieren und so miteinander vergleichen. Dieser Ansatz erlaubt die Identifikation von Unternehmen auch und insbesondere abseits des ansonsten häufig genutzten Kriteriums der gleichen Branchenzugehörigkeit und bietet insofern mitunter völlig neue – nämlich auf dem Geschäftsmodell eines Unternehmens basierende – Perspektiven. Insofern ist die Systematisierung von Geschäftsmodellen auf Basis verschiedener Ansätze ein essentieller Bestandteil der Geschäftsmodellanalyse.

Atilla Wohllebe
5. Transformations-Governance festlegen

In so gut wie jedem Unternehmen wurden mittlerweile Digitalisierungsinitiativen gestartet. Schnell stellt sich die Frage, ob diese strategisch in die richtige Richtung laufen, ob sie sich nicht überschneiden und ob diese nicht durch zentral entwickelte Ansätze ergänzt werden sollten. Soll die Initiative für eine Transformationsstrategie eher vom Top-Management kommen, oder soll dieses nur den Rahmen setzen? Auch muss die Frage beantwortet werden, wer eigentlich den digitalen Wandel eines Unternehmens steuert – ist das die Aufgabe des IT-Bereichs oder vielleicht die eines neu einzusetzenden Chief Digital Officers? Wann machen digitale Geschäftsbereiche Sinn? Auf diese Fragen will dieses Kapitel erste Antworten liefern.

Thomas Hess
Kapitel 11. Bauzulieferbranche – Die Branche macht sich bereit für Covid-X

Im folgenden Kapitel werden die Auswirkungen der Corona-Krise auf die Bauzulieferbranche beschrieben, und es wird auf die wichtigsten Branchenthemen vor und während der Corona-Pandemie eingegangen. Auf dieser Basis wurden drei Hypothesen erstellt, die durch Fallstudien untersucht wurden. Die allgemeinen Erkenntnisse zur Steigerung der Resilienz in der Bauzulieferbranche wurden abschliessend zusammengefasst.

Giuliano Bernard, Roman Hänggi, Marc Metzler
Kapitel 1. Vorschriften für alle Versicherungszweige
Hans-Peter Schwintowski, Christoph Brömmelmeyer, Martin Ebers
Einführung vor § 1
Hans-Peter Schwintowski, Christoph Brömmelmeyer, Martin Ebers
Innovieren oder resignieren – Corona als ein Weckruf für den stationären Einzelhandel?

Große Wellen, die die Welt verändert haben: Nein, es ist nicht die Rede von Tsunamis oder ähnlichen Naturkatastrophen. Es geht um eine Pandemie, deren Anzahl nacheinander folgender Wellen leider derzeit noch nicht absehbar ist. Lockdown war die erste Maßnahme zur Eindämmung, die sich bis heute etabliert hat, aber an Zuspruch enorm verloren hat. Insbesondere den Handel hat diese Maßnahme getroffen: Einzelhandelsgeschäfte und Dienstleistungsbetriebe mussten schließen – trotz Hygienekonzepte immer wieder. Nun könnte es ein logischer Schluss sein, dass Unternehmen überlegen, die Waren des geschlossenen Ladens über andere erlaubte Kanäle zu verkaufen. Wäre diese Situation in den 80er-Jahren eingetreten, hätten höchstens Katalog- oder Teleshopping als Alternativen für die Direktvermarktung zur Verfügung gestanden. Nun aber – dank Internetverbindung in alle Welt – gibt es eine für jeden und jede verfügbare und schon etablierte digitale Schnittstelle zu den Kunden und Kundinnen: Doch wird diese vom stationären Einzelhandel genutzt? Das vorliegende Kapitel arbeitet aktuelle Erfahrungen und Wahrnehmungen auf, fasst die Herausforderungen zusammen und bietet direkt anwendbare Handlungsempfehlungen für die klassischen Face-to-Face-Handelsunternehmen an.

Andrea Müller
18. Digitalisierung in den Bereichen Handel und Konsumgüter

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Tobias Altmeyer
11. Digitale Transformation

Im vorliegenden Beitrag wird die digitale Transformation im B2C-Geschäft behandelt. Dabei wird gezeigt, wie die digitale Transformation von Branchen mit der Nutzung neuer technischer Möglichkeiten durch die Digitalisierung und den veränderten Nutzerbedürfnissen zusammenhängt. Am Beispiel der Musikindustrie werden zwei digitale Transformationen, deren Ursachen und deren Effekte erläutert. Dabei werden Faktoren herausgearbeitet, die eine Abschätzung des Potenzials der digitalen Transformation auch in anderen Branchen erlauben. Im letzten Abschnitt werden Erfolgsfaktoren identifiziert, die bei einer erfolgreichen Bewältigung der digitalen Transformation zu berücksichtigen sind.

Christian Locher
3. Datenqualität und Datenmanagement in der Bauwirtschaft

Durch die zunehmende Digitalisierung ergeben sich für die Bauunternehmen „multidimensionale“ Anforderungen sowohl bei der Ausführung der Bauvorhaben als auch für die unterschiedlichen Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette Bau. Die Herausforderungen liegen nicht allein in der Fachlichkeit, sondern auch in der Definition einer gemeinsamen Semantik, denn nur so sind Doppelarbeiten und Informationsverluste zuvermeiden.

Dipl.-Kfm. Sascha Wiehager
5. Marketing-Instrumente

In diesem Kapitel werden die fünf Marketing-Instrument des Marketing-Diamanten im Detail erläutert und praxisorientiert aufbereitet. Dies sind: Produkt- und Programmpolitik, Preis- und Konditionenpolitik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik und Personalpolitik.

Ralf T. Kreutzer
4. Das persönliche Kundengespräch in der Pharmaindustrie: Der Juwel in der Kundenansprache für die Pharmaindustrie

Dieses Kapitel beschreibt auf dem neusten Erkenntnisstand die Erfolgskriterien für ein wirksames persönliches Gespräch zwischen Arzt und Pharmareferenten. Die heute herrschenden Rahmenbedingungen stellen Außendienstmitarbeiter vor große Herausforderungen. Es gilt, den Kunden auf dem Weg zum Erfolg zu begleiten und ihn engmaschig bei der Etablierung neuer Therapien zu unterstützen. Die Digitalisierung, ein hervorragend geschulter Wettbewerb und der Mangel an Terminoptionen sind einige der zahlreichen Hürden, die ein motivierter Vertriebsmitarbeiter meistern muss, wenn er seine Ziele erreichen will. Wir hinterfragen Vorgehensweisen und zeigen, dass die persönliche Haltung über den Erfolg entscheidet. Kundengespräche gelingen, wenn sich Kunden sich von Anfang an wohl fühlen und offen über ihre Wünsche und Ziele sprechen. Sie erfahren, wie es gelingt, die Aufmerksamkeit der verschiedenen Kundentypen direkt zu Beginn des Gespräches zu gewinnen und Argumente kundenzentriert transportiert werden können. Wir erläutern Methoden, um Einwänden souverän zu begegnen und zeigen auf, wie der Abschluss garantiert gelingt. Die Methoden und Strategien werden anhand praxisorientierter Beispiele erläutert.

Sabine Herr
Rechtliche Rahmenbedingungen assistiver Technologien im Gesundheits- und Sozialsektor

Der Beitrag behandelt die rechtlichen Rahmenbedingungen assistiver Technologien mit einer Schwerpunktbildung im Sozialleistungsrecht und im Recht der Anbieterfinanzierung. Wie sind assistive Technologien hier einzuordnen? Im Vordergrund stehen die Leistungstatbestände des Krankenversicherungs- sowie Pflegeversicherungsrechts und des Rehabilitations- und Teilhaberechts mit seinen Bereichen der medizinischen Rehabilitation, der Teilhabe an Arbeit und der sozialen Teilhabe. Von besonderem Interessen sind überdies die digitalen Gesundheits- und Pflegeanwendungen als neue Leistungsbereiche der gesetzlichen Krankenversicherung bzw. der sozialen Pflegeversicherung. Neben einer systematischen Gesamtdarstellung der Leistungen werden Ansätze diskutiert, wie dieser stark im Wandel begriffene Technologiebereich juristisch zukünftig bewältigt werden könnte.

Ernst-Wilhelm Luthe
Kultureller Wandel durch die Digitalisierung – Erfahrungsbericht der VR Smart Finanz

Wir leben in sehr spannenden und herausfordernden Zeiten. Vielfach wird das aktuelle Zeitfenster mit dem Stichwort VUKA umschrieben – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität kennzeichnen unter anderem unsere aktuelle Epoche. Diese vier Begriffe machen deutlich, dass es für das Management der Unternehmen – gleichgültig ob kleine oder große, national oder international/global ausgerichtet – noch nie so anspruchsvoll war, den richtigen Kurs für zukünftigen Erfolg einzuschlagen.

R. Markus Klintworth, Olaf Scheer
3. Organisationsstruktur

Dieses Kapitel vermittelt, wie man Organisationen anhand von Strukturdimensionen untersuchen und beschreiben kann, welche Vor- und Nachteile die Spezialisierung bietet, welcheKoordinationsinstrumente in einer Organisation mit welchen Folgen eingesetzt werden können, was Organisationskultur ist und wie sie in Unternehmen wirkt, welche Formen der Aufbauorganisation existieren und welche Vor- und Nachteile sich bei deren Anwendung in Unternehmen ergeben, den Zusammenhang zwischen Primär- und Sekundärorganisation, wie sich Entscheidungsdelegation in einer Organisation auswirkt, was den Formalisierungsgrad einer Organisation bestimmt.

Rainer Bergmann, Martin Garrecht
7. Managementkonzepte

Dieses Kapitel vermittelt, warum Unternehmen heute so organisiert sind, wie sie es sind, welche Managementkonzepte große Bedeutung für die Organisationspraxis erlangt haben, eine Beschreibung und kritische Würdigung von Organisationskultur, Business Process Reengineering, Lean Management, Ressourcenorientiertem Ansatz, Schnittstellenorganisation (Outsourcing), Netzwerkorganisationen (Virtuelle Unternehmen) sowie Holakratie und evolutionärer Organisation, unter welchen Voraussetzungen sich ManagementmodeManagement-Moden entwickeln und wie diese zu erkennen sind.

Rainer Bergmann, Martin Garrecht
Kapitel 2. Buchungsmodul

Im Zentrum des Kapitels steht die Buchung von Reiseleistungen in der Online Booking Engine (OBE) und die Anbindung der unterschiedlichen Reisedienstleister, wie Fluggesellschaften, die Bahn, Hotels und Mietwagengesellschaften. In einigen Fällen sind spezielle Verträge notwendig, die das Unternehmen mit einem Reisedienstleiter schließen muss. Die OBE führt sämtliche Reisedienstleister zu einer Buchung zusammen, von der Planung der Reise bis zum fertigen Reiseplan bleibt der Buchende mit wenigen Ausnahmen in der Oberfläche der OBE. Auch Hintergrundprozesse und die Bezahlung können einheitlich über die Firmenkreditkarte geregelt werden. Die Einbindung weiterer Dienstleister kann entweder über die Einbindung externer Apps in die OBE oder auch nur über einen Absprung gewährleistet werden. In den Fokus der Reiseplanung ist nicht zuletzt durch Covid-19 die Sicherheit des Geschäftsreisenden gelangt. Hier werden am Ende des Kapitels Möglichkeiten aufgezeigt, Sicherheitsaspekte in der Reiseplanung mit zu berücksichtigen.

Rüdiger Mahnicke
Algorithmenbasiertes Pricing

Das algorithmenbasierte Pricing ist auf dem Vormarsch – dank der Vielzahl an Daten zum Kundenverhalten, die vor allem online verfügbar sind. Algorithmen werden immer besser darin, auf Basis dieser Daten zum einen Preisbereitschaften abzuschätzen und zum anderen Preisentscheidungen vollautomatisiert durchzuführen. Dabei lässt sich Dynamic Pricing mit unterschiedlichen Preisen im Zeitablauf vom personalisierten Pricing mit seinen individuellen Preisen abgrenzen. Auf Kundenseite und aus verbraucherpolitischer Sicht ergeben sich neue Fragen und Anforderungen an algorithmische Preisentscheidungen. Vor diesem Hintergrund stellen sich zahlreiche Herausforderungen an das Pricing-Management, die vom zielführenden Einsatz dieser Methoden bis zur Sicherstellung der gesellschaftlichen Akzeptanz reichen.

Michael Schleusener
Kapitel 22. Media-for-Equity (M4E) Finanzierungen – Analyse aus Unternehmenssicht

Media-for-Equity (M4E) ist eine besondere Form der Wachstumsfinanzierung, bei der Medienhäuser oder auch spezialisierte Fonds Medienleistungen (wie beispielsweise TV, Print, Radio oder Out-of-Home) zur Verfügung stellen, um durch Erbringung dieser Medienleistungen Anteile am Eigenkapital eines Unternehmens zu erhalten. In diesem Beitrag werden neben der Funktionsweise auch die Vor- und Nachteile sowie Besonderheiten von M4E aus Unternehmensperspektive beleuchtet.

Simon Baldus, Felix Müller, Christoph Samwer
Kapitel 2. Das Geschäftsmodell als Ausgangspunkt

Ein Geschäftsmodell kann dabei helfen, besser zu verstehen, wie ein Unternehmen Wert für seine Kunden schafft und damit auch Gewinne erzielt. Wenn Sie ein für internationale Märkte gut geeignetes Geschäftsmodell entwickeln wollen, müssen Sie Ihr bestehendes oder geplantes Geschäftsmodell zunächst einmal verständlich beschreiben, um es für eine bewusste Optimierung „fassbar“ zu machen. Dazu stellen wir in diesem Kapitel neben einer klaren Definition des Begriffes „Geschäftsmodell“ und einer kurzen Übersicht über bekannte und bestehende Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsmodellen eine Geschäftsmodell-Designvorlage vor, mit der vor allem auch Geschäftsmodelle international tätiger Unternehmen gut abgebildet werden können. Um ein Geschäftsmodell zu verstehen, sollten Sie folgende vier Fragen klar beantworten können: „Welchen Wert schaffen wir für welche Kunden?“, „Was brauchen wir zur Leistungserstellung?“, „Wie erreichen wir unsere Kunden?“ und „Wie erzielen wir Gewinne?“. Die Geschäftsmodell-Designvorlage und die dazugehörigen Instrumente bilden eine solide Basis zur Beantwortung dieser Fragen und damit auch für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells mit dem Ziel, Ihr Unternehmen zum internationalen Markterfolg zu führen.

Dietmar Sternad, Alexander Schwarz-Musch, Melanie Krenn
Kapitel 4. Empirische Untersuchung

Wie in Kapitel 2 dargelegt, stehen Private Equity Gesellschaften vor der Herausforderung, neue Wege zu finden, das Wachstum in ihren Portfoliounternehmen zu steigern, um dadurch trotz hoher Akquisitionskosten eine hohe Rendite für ihre Investoren zu generieren und gleichzeitig den gestiegenen Anspruch von strategischen Investoren an die nachhaltige Neupositionierung der Portfoliounternehmen zu erfüllen.

Carl-Philipp Barth
Kapitel 12. Boxbote – Deine Stadt auf einen Klick

Der Online-Handel stellt einen ernst zu nehmenden Wettbewerb zum stationären Handel dar. Die Abwanderung von Umsatz in das Internet bedroht die Existenz des stationären Einzelhandels. Im Wettbewerb zwischen Online-Handel und stationärem Handel wird das Zusammenspiel von Marketing und Logistik besonders deutlich. Service-Versprechen werden durch Fulfillment-Dienste realisiert. Diese Leistungen stellt einen zentralen Erfolgsfaktor der Online-Plattformen dar: Verlässliche Logistik stellt Kunden zufrieden, die dann wieder online kaufen. Die Plattform wird bekannter und ein Selbstverstärkungseffekt tritt ein. Der stationäre Einzelhandel kann diesen Effekt nicht erzeugen. Um im Wettbewerb zu bestehen, müssen andere Alleinstellungsmerkmale herausgearbeitet werden. Stärken des Online-Handels müssen mit den Vorteilen des lokalen, stationären Einzelhandels kombiniert werden. Boxbote bietet hierfür die Möglichkeit, einen lokalen Marktplatz zu entwickeln und mit Fahrrad-Lieferlogistik zu betreiben.

Raimund Seibold, Michael Krupp
Kapitel 2. Unternehmensbezogene Tools der Opportunity Recognition

Gegenstand von Kap. 2 sind unternehmensbezogene Tools der Opportunity Recognition. Diese Tools nehmen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens als Ausgangspunkt, um Opportunities zu identifizieren.

Andreas Engelen, Clara von Gagern, Monika Engelen
2. Kundenbeziehungslebenszyklus

Der Kunde steht im Vertrieb regelmäßig im Mittelpunkt des Handelns. Deshalb verwundert es wenig, dass in Anlehnung an den Produktlebenszyklus auch ein sogenannter Kundenbeziehungslebenszyklus ins Leben gerufen wurde.Der Grundgedanke dahinter ist relativ einfach: Je nach Beziehungsdauer und -intensität bedarf ein Kunde einer unterschiedlichen Betreuung. So steht zu Beginn erst einmal die Gewinnung der Aufmerksamkeit von Interessenten und damit möglichen Neukunden im Vordergrund der Akquisition und des Neukundenmanagements. Bei der Akquisition ist es zudem sehr wichtig, den richtigen Zeitpunkt für einen Vertragsabschluss zu „spüren“. Anschließend geht es darum, die neu gewonnenen Kunden umfassend zu betreuen und ihre Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen. Dies ist das Ziel des Kundenbindungsmanagements, das wiederum häufig unterteilt wird nach Neu- und langjährigen Stammkunden. Den letzten, nicht selten aber sehr zentralen Schritt nimmt regelmäßig die Revitalisierung ein, wenn die Kundenaktivität nachlässt und die Gefahr besteht, dass der Kunde abwandert oder seine Abschluss- bzw. Investitionsfreudigkeit deutlich zurückfährt.Ein erfolgreicher Finanzdienstleister beherrscht alle aufgezeigten Prozesse und Maßnahmen blind und sorgt dafür, dass im Vertrieb alle einzelnen Schritte möglichst perfekt aufeinander abgestimmt sind.

Christian Glaser
6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser
Es geht ums Tun und nicht ums Siegen

Am Beginn jedes neuen Lebensabschnittes stand für den Unternehmer und Stifter Reiner Meutsch immer eine Entscheidung, bei der Kopf und Bauch gefragt waren. Wenn er zweifelte, und ihm sein Bauch signalisierte „Tu es“ – dann begann er zu handeln. Der Beitrag zeichnet seinen Lebens- und Berufsweg nach und widmet sich der 2009 von ihm gegründeten Stiftung FLY & HELP.

Alexandra Hildebrandt, Reiner Meutsch
Kapitel 24. Die Online Customer Journey – Moments of Truth
Herausforderungen in Online Sales Channels für Automobile

Neben dem weitgehend etablierten Online-Verkauf von „Shopping Goods“ werden immer mehr Anstrengungen bei teuren „Specialty Goods“ unternommen, diese auch über digitale Online-Kanäle zu vermarkten und zu verkaufen. Der vorliegende Beitrag befasst sich daher mit der Frage, wie eine Customer Journey im Online-Vertrieb von Automobilen aussieht und wie durch ein besseres Verständnis des Prozesses und anhand der sogenannten „Moments of Truth“ die Effektivität im Online Sales verbessert werden kann. Zunächst wird anhand der gängigen Konzepte des E-Commerce, der Online Channels und der Customer Journey das Fundament gelegt. In weiteren Schritten wird eine Synthese aus den aus der Literatur bekannten Prozessen sowie Moments of Truth gebildet. Hierbei werden Spezifika der Automobilindustrie berücksichtigt. Darauf basierend werden Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen gegeben.

Martin Stirzel, Armando Di Nisio
Kapitel 2. MARKT – Strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse und strategische Marktplanung

Ohne aktuelle Kenntnis des Markt- und Wettbewerbsumfelds lassen sich Prioritäten im strategischen Vertriebsmanagement nicht systematisch ableiten. Die strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse schafft ein Grundverständnis für die Marktentwicklung und Marktdynamik in allen relevanten Zielmärkten eines Unternehmens. Für die strategische Marktanalyse existiert ein breites Spektrum an Methoden, die das grundlegende Marktprofil, die weitere Marktentwicklung, den Marktlebenszyklus sowie das Marktumfeld untersuchen. Die strategische Wettbewerbsanalyse zielt auf die Untersuchung der Branchenstruktur sowie des Strategie-, Leistungs- und Reaktionsprofils des Wettbewerbs. Das dreistufige Vorgehensmodell der strategischen Marktplanung greift auf die Ergebnisse dieser Analysen zurück: Es identifiziert relevante Marktsegmente, bewertet und priorisiert systematisch Zielmärkte und führt die strategische Marktpositionierung des Unternehmens durch. In B2B-Märkten stehen grundsätzlich fünf strategische Differenzierungskonzepte zur Marktpositionierung zur Verfügung: Eine Differenzierung zum Wettbewerb ist über den Preis, das Produkt, den Service, den Vertriebskanal sowie ergänzend das Image möglich.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 6. ORGANISATION – Strategische Organisationsanalyse und -planung

Die Aufbauorganisation im Vertrieb liefert den strategischen Handlungsrahmen für die Vertriebsmitarbeiter und ist wesentlicher Bestandteil der Vertriebsstrategie. Traditionelle Organisationsmodelle im Vertrieb dominieren heute die mittelständische B2B-Unternehmenspraxis. Allerdings fordert die zunehmende Digitalisierung die Organisationsgestaltung zum Handeln auf. Zentrale Aufgabe der Organisationsplanung ist es, Organisationsformen zu finden, die es den Unternehmen ermöglichen, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und gleichzeitig möglichst effizient die Vertriebsziele zu erreichen. Die Basis hierfür liefert die strategische Organisationsanalyse. Nur wenn die Aufgaben im Vertrieb und deren Verflechtungen und Wertschöpfungsanteile transparent sind und Ursachen und Wirkungszusammenhänge verstanden werden, kann eine effiziente und effektive Vertriebsorganisation entwickelt werden. Die Vertriebsrollen und -kompetenzen zur Bewältigung zukünftiger Vertriebsaufgaben verändern und entwickeln sich ebenfalls in großem Maße und sind in zukunftsfähigen Vertriebsorganisationen abzubilden. Diese zwingend notwendigen Veränderungen sind vor allem bei den Vertriebsmitarbeitern nicht zu unterschätzen und benötigen daher ein wertschätzendes Changemanagement.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 5. VERTRIEBSKANAL – Strategische Vertriebskanalanalyse und -planung

Die strategische Vertriebskanalanalyse und -planung zielen darauf ab, ein effektives und effizientes Vertriebskanalsystem zu entwickeln, das definierten Zielkunden den größtmöglichen Nutzen stiftet. Die regelmäßige Überprüfung bestehender Vertriebskanäle und deren Optimierung zählen zu den wesentlichen Aufgaben der strategischen Vertriebskanalanalyse und -planung. Die zunehmende Digitalisierung stellt eine Vielzahl neuer Vertriebswege zur Verfügung, die es zu bewerten, zu planen und vor allem in das bestehende System zu integrieren gilt. Richtungsweisend für die strategischen Entscheidungen zum Vertriebskanalsystem sind hierbei die Erkenntnisse der Markt-, Kunden- und Portfolioanalyse und -planung.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 6. Geschäftsmodelle für Smart Lifecycle Services
Eine Morphologie für datengetriebene Geschäftsmodelle

Der Einzug der Digitalisierung in die Industrie bringt viele Chancen, aber auch Herausforderungen mit sich. Durch eine konsistente Datenverarbeitung mittels neuer Technologien entlang des gesamten Lifecycles können alle Lifecycle-Phasen sowie die dazugehörigen Services unterstützt werden. Die meisten Daten werden bereits an den Anlagen generiert, jedoch noch nicht ausreichend genutzt. Durch dieses Wissen können neue datengetriebene, sogenannte Smart Lifecycle Services, entwickelt werden. Weiterhin bringt das Wissen für den Anbieter die Möglichkeit, neue Geschäftsmodelle bis hin zu Betreibermodellen anzubieten. Dadurch wird eine Verschmelzung des Produkt- und Servicegeschäftes entlang des gesamten Lifecycles möglich. Über Morphologien können die Ausprägungen der Services definiert und klassifiziert werden.

Jörg Niemann
Kapitel 6. Growth-Hacking-Fallstudien

In diesem Kapitel werden einige ausgewählte Growth-Hacking-Fallstudien vorgestellt. Bei der Auswahl dieser wurden sowohl Business-to-Business- (B2BB2BBusiness to Business), als auch Business-to-Consumer (B2C) -Produkte ausgewählt sowie digitale als auch analoge Produkte. Die B2B-Fallstudien sollen zudem mit dem Irrglauben aufräumen, dass Growth Hacking nur für B2CB2CBusiness to Customer-Produkte funktioniert.

Lukas Gassner
5. Missbrauchskontrolle und sonstiges wettbewerbsbeschränkendes Verhalten

Eine weitere Kernvorschrift des Kartellrechts ist das Verbot des Missbrauchs einer marktbeherrschenden Stellung. Dabei geht es nicht um wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen, sondern um einseitige Verhaltensweisen von marktbeherrschenden Unternehmen. Um die Marktbeherrschung festzustellen, muss zunächst einmal eine Abgrenzung des relevanten Markts vorgenommen werden. Aufgrund dieser Marktabgrenzung ist das Bestehen einer marktbeherrschenden Stellung zu prüfen. Dabei spielt der Marktanteil eines Unternehmens nach wie vor eine herausragende Rolle. Nach den Vermutungsregeln im deutschen Recht wird eine marktbeherrschende Stellung bei einem Marktanteil von mindestens 40 Prozent angenommen.Auch marktbeherrschenden Unternehmen ist zunächst eine unbeschränkte Teilnahme am Wettbewerb grundsätzlich gestattet. Das Gesetz untersagt lediglich den Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung. Dafür haben sich in der Praxis verschiedene Falltypen herausgebildet: Behinderungsmissbrauch und Diskriminierung, Ausbeutungsmissbrauch, Strukturmissbrauch, Verweigerung des Zugangs zu einer wesentlichen Einrichtung, Aufforderung zur Vorteilsgewährung.Im deutschen Kartellrecht gibt es neben dem Missbrauchsverbot für marktbeherrschende Unternehmen auch ein Missbrauchsverbot für Unternehmen mit relativer und überlegener Marktmacht unterhalb der Marktbeherrschungsschwelle. Für diese gilt das Behinderungs- und Diskriminierungsverbot bzw. das Verbot von Aufforderung zur Vorteilsgewährung entsprechend. Durch die 10. GWB-Novelle ist das noch einmal erweitert worden und verbietet nicht mehr nur Behinderungen und Diskriminierungen gegenüber kleinen und mittleren Anbietern oder Nachfragern, sondern gilt in allen Fällen, in denen ein deutliches Ungleichgewicht zur Gegenmacht der anderen Unternehmen besteht (vertikale Ebene). Außerdem gibt es noch ein Behinderungsverbot für Unternehmen mit überlegener Marktmacht gegenüber kleinen und mittleren Wettbewerbern (horizontale Ebene). Hier geht es um die praktischen Fälle des „Verkaufs unter Einstandspreis“ und der „Preis-Kosten-Schere“.Mit der 10. GWB-Novelle wurde zudem ein zusätzlicher Missbrauchstatbestand für Unternehmen eingeführt, die eine überragende marktübergreifende Bedeutung haben. Dieser Tatbestand richtet sich insbesondere an digitale Plattformen und Intermediäre und soll der vermehrten Digitalisierung der letzten Jahre Rechnung tragen (vgl. unten Abschn. 5.5).

Thomas Kapp, Sebastian Janka, Guido Jansen
29. Strategieorientierte Personal- und Managemententwicklung in der Generali Deutschland Gruppe
Auf dem Weg vom HR-Beitrag zur Effizienzsteigerung zum Employability-Ansatz

Vor 180 Jahren als regionaler Feuerversicherer gegründet, ist die Generali Deutschland Gruppe bis heute zum zweitgrößten deutschen Erstversicherer gewachsen. Die Aktivitäten der Generali Deutschland Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften sind darauf ausgerichtet, die Marktposition des Generali Deutschland Konzerns im Interesse der Kunden und Aktionäre zu festigen und weiter auszubauen. Grundlagen für die überdurchschnittliche Entwicklung der Gruppe sind die Marken- und Vertriebswegevielfalt. Neben den starken Stammorganisationen, einer Vielzahl von nebenberuflichen Vermittlern, dem Direktvertrieb, sowie einer breiten Verzahnung mit Maklern und Mehrfachagenten ist insbesondere die langjährige Vertriebspartnerschaft mit dem weltweit größten eigenständigen Finanzvertrieb, der Deutschen Vermögensberatung, Garant für den geschäftlichen Erfolg der Gruppe.

Christoph Zeckra
Kapitel 5. Digitalisierte Dienstleistungen im Bereich der Ernährungsberatung von Personengruppen mit erhöhten gesundheitlichen Risiken bei Fehlernährung

Die Digitalisierung ist einer der wichtigsten Treiber für die (Weiter-)Entwicklung personenbezogener Dienstleistungen. Gleichzeitig birgt die Arbeit mit und an Menschen jedoch Besonderheiten, die sich Digitalisierungsbestrebungen teilweise widersetzen. Daraus ergibt sich ein erheblicher Gestaltungsbedarf. Der Artikel beschreibt am Beispiel der Ernährungsberatung, wie digitale und analoge Elemente im Beratungsprozess miteinander verzahnt werden können und die Dienstleistungsqualität dadurch insgesamt gesteigert wird. Im Rahmen des Projekts „DiDiER“ („Digitalisierte Dienstleitungen im Bereich der Ernährungsberatung von Personengruppen mit erhöhten gesundheitlichen Risiken bei Fehlernährung“) wurde dazu ein modulares Ernährungsmanagement-System entwickelt, das durch elektronisch basierte Workflows und die Anbindung von Datenbanken den Beratungsprozess unterstützt. Dadurch stehen den Ernährungsberatern zusätzliche und bessere Informationen früher zur Verfügung, und es bleibt mehr Zeit für die direkte Interaktion mit dem Patienten. Die Evaluation der entwickelten Komponenten erfolgt dabei stets aus sozialer und technologischer Sicht. Abschließend geht der Artikel auf das ökonomische Potenzial einer digital unterstützten Ernährungsberatung ein.

Henning Haab, Jan Alexandersson, Jochen Britz, Rebecca Diekmann, Marco Eichelberg, Patrick Elfert, Andreas Hein, Ludwig Kuhn, Sonja Lämmel, Alexander Münzberg, Norbert Rösch, Susanne Roth, Janina Sauer, Susanne Teichmann, Julia Wojzischke, Daniel Bieber
Kapitel 3. Vertriebswege im Leasing

Der Leasinganbieter sucht bei dieser Vertriebsform den Kontakt zum potentiellen Kunden. Anzeigen in Tageszeitungen und Fachzeitschriften sollen Aufmerksamkeit erregen und die Leasinggesellschaft bekannt machen. Erfahrungsgemäß ist bei diesen Ansprechformen die Erfolgsquote gering, da die Hemmschwelle beim Investor nicht weggeräumt wird. Es besteht Misstrauen gegenüber dieser Art von Werbung.

Wolfgang Grundmann
5. Spezielle Anwendungsfälle der identitätsbasierten Markenführung

Im fünften Kapitel werden spezielle Anwendungsfälle der identitätsbasierten Markenführung thematisiert. Darin wird ausführlich die internationale Markenführung sowie das Markenmanagement im Einzelhandel, in Online- und sozialen Medien sowie auf digitalen Plattformen erläutert.

Christoph Burmann, Tilo Halaszovich, Michael Schade, Kristina Klein, Rico Piehler
Kapitel 5. Auswahlentscheidungen auf Basis von Nutzwertanalysen

Mit diesem Kapitel startet der Teil des Buches, der Anwendungsfälle in den Mittelpunkt stellt. Wir werden je nach Aufgabenstellung Modifikationen der Standardmethode kennenlernen, fachlich sinnvolle, aber auch sachlich weniger hilfreiche.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 6. Statische und dynamische Objektbewertung mit Hilfe von Scoring-Modellen

Ziel dieses Hauptkapitels ist es, Bewertungen von Einzelobjekten aufzuzeigen. Diese können statisch verwendet werden, wenn die Ergebnisse – der Score – beispielsweise mit einem Sollwert verglichen, aber auch dynamisch, wenn Veränderungen des Scores über einen Zeitverlauf beobachtet werden sollen. Natürlich könnten auch die Scores mehrerer Objekte miteinander verglichen werden, womit wir aber wieder bei der NWA wären, und tatsächlich sind die in den Hauptkapiteln 5, 6 und 7 beschriebenen Anwendungsfälle nicht überschneidungsfrei voneinander abzugrenzen. Lassen wir hier etwas akademische Unschärfe zu!

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 1. Wege zum eigenen Unternehmen

Der Weg zum eigenen Unternehmen hat regelmäßig zwei Ausgangspunkte: Zum einen ist es der Wunsch nach Selbstständigkeit, zum anderen eine vielversprechende Geschäftsidee. Aber erst deren zweckmäßige Verbindung in einem Unternehmen führt (meistens) zum gewünschten Erfolg. Dabei ist es unerheblich, was zuerst entstand und reifte, die Idee oder der Wunsch nach Selbstständigkeit. Häufig gehen beide Aspekte Hand in Hand und befruchten/fördern sich wechselseitig.Der Gründungsprozess selbst kann – im Anschluss an eine Vorgründungsphase – grundsätzlich in zwei Abschnitte unterteilt werden: der Vorbereitungs- oder Planungsphase, in der eine umfassende Marktanalyse und darauf aufbauend die strategische Grundausrichtung erfolgt (Marketingpolitik und Marketingplanung) sowie die Realisierungsphase, mit dem konkreten Aufbau oder Erwerb und der Einrichtung eines Betriebes mit all seinen organisatorischen, technischen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten und schließlich den Markteintritt. Ergänzt und begleitet wird der Gründungsprozess von einer obligatorischen Kapital-, Liquiditäts- und Ergebnisplanung. Ihm folgt schließlich die Nachgründungsphase.

Rudolf Schinnerl
Kapitel 4. Businessplan

Die vorstehenden Überlegungen, Erkenntnisse und (Planungs-)Schritte zum Unternehmenskonzept einer Existenzgründung sowie dessen Umsetzung werden strukturiert in einem Businessplan schriftlich niedergelegt. Dieser umfasst im Wesentlichen Angaben zur Produktidee mit ihrem Alleinstellungsmerkmal und/oder Kundennutzen, zum Existenzgründer bzw. dem Gründerteam mit ihren Expertisen und Kompetenzen, den Markt und Wettbewerb mit ihren Potenzialen und Grenzen/Risiken, die Marketingstrategie und ihre Ziele, den Unternehmensaufbau und die Ergebnis-, Investitions- und Finanzplanung sowie einen Ausblick, das heißt die Perspektive für die nächsten fünf bis zehn Jahre.

Rudolf Schinnerl
Kapitel 16. Morphologischer Kasten

Die Analyse einzelner, homogener Marktsegmente bietet wesentlich konkretere strategische Aussagen als die Betrachtung eines großen, heterogenen Gesamtmarktes. Auch können solche Teilmärkte systematischer erschlossen und taktischer bearbeitet werden. Daher ist die Segmentierung eines Gesamtmarktes in Teilmärkte eine wichtige Voraussetzung für eine aussagekräftige Analyse sowie die Formulierung der später anstehenden Optionenfindung und Strategieentwicklung. Der Morphologische Kasten verbindet das Kreative mit einem systematischen und logischen Vorgehen und bietet daher eine ideale Vorgehensweise für das Segmentieren. Der Leser erfährt in diesem Kapitel, wie durch dieses Instrument der Gesamtmarkt in strategisch optimierbare Bestandteile zerlegt wird. An einem konkreten Beispiel wird ersichtlich, wie aus einer Anzahl an Dimensionen die wichtige Leitdimension bestimmt wird und wie daraus dann die Geschäftsfelder selektiert werden. Das Ergebnis sind gegeneinander heterogen abgegrenzte, in sich homogene, strategisch handhabbare Markteinheiten, die auch als Geschäftseinheiten in der Organisation verankert werden können.

Traute Kaufmann
Kapitel 5. Digitale Kundenbindung

Bei den meisten Unternehmen in etablierten Märkten liegt das Wachstumspotenzial mindestens genauso stark in der Bindung und Entwicklung bestehender Kunden wie in der Gewinnung neuer Kunden. Hier spielen digitalen Medien eine zunehmend wichtige Rolle. Es gibt einige aktuelle Trends, die das Kundenmanagement stark beeinflussen. Digitales Marketing wird zur Kundenbindung eingesetzt.

Axel Steuernagel
Kapitel 3. 7W-Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs: WIE schließen wir die Lücken?

Die Entwicklung und die Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb bedarf einer durchdachten Vorgehensweise und der Berücksichtigung vieler Faktoren, die teils offensichtlich, aber auch verborgen sein können. Das 7W-Digital-Sales-Transformation-Modell stellt sicher, dass bei der Erarbeitung der Strategie nichts übersehen wird, indem es auf alle relevanten Kernfragen und Bereiche eingeht, die bei der Konzeption der Transformationsstrategie wichtig sind: vom Leistungsversprechen, den Zielkunden, dem Vertriebszugang und -modell, den Vertriebskanälen und -prozessen, der Technologieauswahl und dem Aufbau von State-of-the-Art-Organisationsstrukturen, der Marktpositionierung und -differenzierung, der Vertriebs- und Marketingaktivitäten bis hin zur strategischen Zielsetzung und digitalen Positionierung – und nicht zuletzt der Vertriebssteuerung. Abgerundet wird das Modell mit nützlichen Hinweisen zum Prozess seiner Entwicklung und Umsetzung sowie auch zur Vermeidung von gängigen Fehlern.

Livia Rainsberger
Kapitel 3. Perspektivwechsel in neun Schritten

Die Zusammenarbeit zwischen Agentur und Kunde wird bestimmt durch Schlüsselmomente und regelmäßig wiederkehrende Rituale und Prozesse. Das Verständnis und die Analyse dieser Schlüsselmomente und Rituale sowie der mit ihnen einhergehenden Verhaltensoptionen, ist Voraussetzung für eine effektive Zusammenarbeit. Wenn der Perspektivwechsel auf die Seite des Gegenübers gelingt, kann aus einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung eine Kooperation der Besten werden.

Mirjam Jentschke, Cornelia Kunze
Kapitel 9. Versicherungen

Es ist besser, eine Versicherung zu haben und nicht zu brauchen, als eine Versicherung zu brauchen und nicht zu haben.Und hat man einmal das Glück, dass eine Versicherung zahlt, dann muss man schon großes Pech haben.

Adam Merschbacher
16. Integration der Vertriebspartner in das Lead Management

„Das Internet hat den Kaufprozess radikal geändert!“ Wie viele tausende Fachartikel oder Vorträge der letzten Jahre haben so begonnen? Es müsste sich mittlerweile also bis zum letzten Technologieverweigerer herumgesprochen haben, dass sich Kunden im Internet informieren und oft dort eine erste Vorauswahl für Ihre Anschaffung treffen. Trotzdem ist es immer noch erstaunlich, wie viele Unternehmen die Veränderungen des Kaufverhaltens ignorieren. Beispielsweise Unternehmen, die ihre Produkte über Vertriebspartner vermarkten. Noch vor wenigen Jahren haben sich Kunden auf der Suche nach einem neuen Bad, Auto oder Möbel als Erstes bei Händlern in der Nähe informiert. Heute konfigurieren sich Kunden auf ihrem Sofa ihr Traumbad oder das nächste Auto. Bei vielen Produkten sind die digitalen Plattformen der Hersteller der erste Berührungspunkt und längst nicht mehr der Händler, Installateur oder Berater. Wie verbindet man jetzt Kunden, Hersteller und Vertriebspartner so, dass man zu recht von einer positiven Customer Journey sprechen kann? Wie schafft man den oft zitierten 360-Grad Blick auf den Kunden, wenn dieser von Vertriebspartnern bearbeitet wird? Wie bekommt man die Daten aus der Leadbearbeitung des Vertriebspartners, um perfekt passenden Nachfassaktionen oder Cross- und Up-Selling-Programme zu starten? Der Beitrag widmet sich den Herausforderungen von Organisationen mit indirektem Vertrieb auf dem Weg zum digitalen Unternehmen.

Philipp von der Brüggen
20. Marketing Automation in der Touristik

Marketing Automation in der Touristik ermöglicht signifikante Effizienzsteigerungen im hochkomplexen Tourismus-Geschäftsmodell. Während weltweit die voranschreitende digitale Transformation im Wachstumsmarkt Tourismus für eine rasante Implementierung immer neuer Toolstacks im Marketing sorgt, beschränkt man sich in der DACH-Region bisher eher auf den E-Commerce-Anteil im touristischen Umfeld. Ziel des Beitrags ist es, ein Bewusstsein für die Marketing Automation entlang der gesamten Marketing Supply Chain in der Touristik zu schaffen und Unternehmen in der Touristik zu motivieren, Marketing- und Vertriebsaufgaben zu automatisieren.

Tobias Voigt
Kapitel 3. Empirische Untersuchung der Wirkung markenbezogener Interaktionen mit SMIs

Für die Überprüfung des in Kapitel 2 entwickelten Untersuchungsmodells wurde die Methode der Online-Befragung gewählt. Diese Methode wurde gewählt, da für die Überprüfung des Untersuchungsmodells nicht auf bestehende Daten zurückgegriffen werden konnte. Eine Primärdatenerhebung war daher erforderlich.

Jana Hiddessen
7. Duft online: Storytelling und digitale Vermarktung von Parfüms
Anregungen aus der Geschichte der Parfümerie für Duftpromotion und modernes Influencer-Marketing

Totgesagte leben länger, das gilt auch in der Parfümerie. In diesem Kapitel wird die Dynamik von Trends, insbesondere die von Retro-Trends bei Parfüminhaltsstoffen am Beispiel des Veilchens vorgestellt. Dann geht es um die erste Revolution der Parfümeriebranche: die Entdeckung der alkoholischen Parfümerie – alles mit dem Ziel, viel interessanten Stoff für das eigene Storytelling zusammenzustellen bzw. als Parfüm-Influencer zu faszinieren. Im zweiten Teil des Kapitel besprechen wir, wie sich die Parfümerie beim digitalen Marketing von Parfüms in den letzten Jahren weiterentwickelt hat, und berichteten über bemerkenswerte Erkenntnisse von heutigen Influencern, wie man sich als Marke bzw. sein Parfüm speziell über Kurzvideos, bespielt auf Social-Media-Kanälen, erfolgreich vermarkten kann. Dafür werden ganz konkrete Ideen und Tipps für die Erstellung und Dramaturgie von Kurzvideos gegeben. Ferner gibt das Kapitel Hinweise, welche Parfüms sich besonders für die Online-Vermarktung eignen.

Joachim Mensing
Kapitel 2. Green Marketing 1.0 bis 4.0

Das Green Marketing durchläuft im Vergleich zum konventionellen Marketing eine andere Evolution, an dessen Ende sich aber beide in wesentlichen Aspekten zu überschneiden beginnen. Der Blick auf die Evolution von Green Marketing 1.0 zu 4.0 zeigt die strukturellen Veränderungen auf, die es derzeit durchläuft: Einige ehemalige Green Davids, die als Ökopioniere im Green Marketing 1.0 begonnen haben, entwickeln sich zu Green Goliaths. Es treten neue Ökopioniere 4.0 als Akteure auf. Der Vertrieb ökologischer Produkte wechselt vom Fachhandel in den konventionellen Handel. Die Sortimente diversifizieren sich. Der Konsument gewinnt als Brand Advocate, Prosument und als Community-Mitglied eine neue strategische Bedeutung im Green Marketing. Die ökologischen Zertifizierungen erodieren vom Mehrwert zur Basiseigenschaft. Purpose und Authentizität hingegen werden zum neuen Mehrwert mit Kapitalisierungspotenzial.

Andrea Grimm, Astin Malschinger
Kapitel 4. Entwicklung, Entfaltung und Führung einer grünen Marke

In diesem Kapitel wird das Projekt „wooden radio“, eines der erfolgreichsten globalen Ecodesign-Projekte, eingängig beschrieben und der „genetische Code“ der Marke, d. h. das Erfolgsprofil, exemplarisch analysiert und operationalisiert. Im Erfolgsprofil, einem der gängigsten Markensteuerungsinstrumente, werden sämtliche Eigenschaften herausgearbeitet, die ein Unternehmen über die Zeit typisch erbracht hat. Diese Ursachen können von der Unternehmensleitung gezielt gesteuert werden. Zukünftige strategische Entscheidungen in den Bereichen Markenentwicklung, Markenaufbau, Markenarchitektur erhalten dadurch eine wissenschaftlich fundierte Grundlage und Absicherung. Darauf aufbauend geben Projektbeschreibungen und Handlungsanweisungen zum Erfolgsprofil der Marke einen Überblick, wie eine bestehende Marke planvoll aufgebaut und gesteuert werden kann bzw. wie neue Marken einem höchst individuellen Bauplan folgen.

Oliver Errichiello, Arnd Zschiesche
Kapitel 2. Einfluss der Megatrends auf die Logistik

Überblick und LernzieleDie letzten Jahre und Jahrzehnte sind von mehreren Trends geprägt, die die Logistik beeinflussen. Sie zu kennen hilft, aktuelle und künftige Probleme besser zu verstehen und ihnen erfolgreich zu begegnen. Zunehmende Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und eine sich rasch entwickelnde Informationstechnologie stellen Unternehmen vor Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen.

Holger Arndt
Kapitel 6. Aktuelle Einsatzbereiche der KI innerhalb des Finanzdienstleistungssektors

Die künstliche Intelligenz und deren Technologien haben bereits und werden auf viele Branchen und Bereiche Einfluss ausüben. Die Finanzdienstleistungsbranche stellt hierbei keine Ausnahme dar. In diesem Kapitel werden einige der Einsatzbereiche der künstlichen Intelligenz im Sektor der Finanzdienstleistungen aufgezeigt und kurzweilig die Adaptionsmöglichkeit bzw. die Exklusivität betrachtet.

Thorsten Rink
24. Transparenzinduzierte Konsequenzen für Online-Handelsmodelle

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Onlinehandel und den Konsequenzen der Entwicklungen im Digitalmarkt auf die Geschäftsmodelle von Händlern. Um die Auswirkungen zu untersuchen, wird in einem ersten Schritt zunächst das Kaufverhalten auf Seite der Konsumenten anhand einer Datenerhebung erläutert und auf die Entwicklung des Onlinehandels eingegangen. Es folgt die theoretische Betrachtung der Erfolgsfaktoren im Onlinehandel und die Implikationen zunehmender Veränderungen in Wettbewerb und Kundenverhalten auf die Geschäftsmodelle von Onlinehändlern. In einem letzten Teil werden Handlungsoptionen für Händler als mögliche Reaktion auf die Marktentwicklung angeführt. Es zeigt sich, dass sich der Wettbewerb im Internet verschärft, während sich zugleich das Rechercheverhalten der Konsumenten professionalisiert. Durch die zunehmende Transparenz erhöht sich der Druck für auf Drittmarken beruhende Geschäftsmodelle. Nach Sicht der Autoren wird es für manche Händler nötig sein, ihr Geschäftsmodell umzustellen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Auf Dauer werden nur diejenigen Handelsmodelle bestehen, welche sich durch Alleinstellungsmerkmale klar vom Wettbewerb abgrenzen. Diese Alleinstellungsmerkmale können in den Bereichen „Preisführerschaft“, „exklusive Produktauswahl“ oder „Servicegestaltung“ bzw. „emotionaler Aufladung“ geschaffen werden.

Alexander Zerdick, Joseph Hefele
23. Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln

Die Digitalisierung transformiert das traditionelle Geschäftsmodell des Handels. Der Kunde kann über das Internet und insbesondere den Longtail-Ansatz von Sortimenten volle inhaltliche sowie preisliche Transparenz erhalten und sofort Alternativen wahrnehmen. Dies geschieht ortsunabhängig und betrifft über die Cross-Channel-Nutzung auch den stationären Handel. Softwaregetrieben entstehen neue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen, die immer schneller, billiger, und leistungsfähiger werden. Neue Player und Start-Ups bauen auf Basis neuer Technologien schnell und flexibel Business-Funktionalitäten auf, die bisher wichtige Differenzierungsmerkmale etablierter Händler waren. Der Handel erlebt damit die Sprengung seiner Markteintrittsbarrieren und das disruptive Umkrempeln ganzer Handelszweige.In diesem Artikel ordnen wir die Marktveränderungen in den Rahmen der Theorie disruptiver Innovationen in Anlehnung an Clayton Christensen ein. Wir beschreiben die Konsequenzen des Übergangs von integrierter Wertschöpfung zu modular aufgestellten Geschäftsmodellen. Die Nutzung von IT-Modulen analog einem Baukasten, aus dem sich jeder selbst bedienen kann, charakterisiert dabei die Vorgehensweise neuer Player, die nach dem Plug&Play-Prinzip Fähigkeiten erwerben, testen und auswechseln. So können Unternehmen aller Art Handelskompetenzen aufbauen und mit Geschäftsmodellen in den Markt eintreten, die auf neuen oder anders kombinierten Bestandteilen basieren.Vor diesem Hintergrund sind sich viele Akteure bewusst, dass das klassische Selbstverständnis des Handels als reine Produkt-Vertriebsleistung nicht ausreicht, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Als gemeinsamer Nenner gilt die Fokussierung auf den Kunden, um auf seine veränderten Ansprüche einzugehen und den Kunden gezielter zu erreichen. Wir zeigen im Rahmen der Untersuchung auf, dass dazu die Veränderung des Geschäftsmodells erforderlich ist – beispielsweise durch das Adaptieren und Hinzufügen neuer Dienstleistungen. Zur Entwicklung einer Gegenstrategie zur disruptiven Marktveränderung erarbeiten wir Prinzipien und beschreiben dazu Best Practices anhand von Beispielen wie Collins/About You (Otto Group), SportScheck und Walgreens.

Christoph Lefkes, Matthias Berth, Christian Schultz
20. Das Internet der Dinge und neue digitale Geschäftsmodelle in der Lebensmittelindustrie

Ausgehend von der Beobachtung, dass sich der Online-Handel über viele Jahre sehr schwer tat, Fuß zu fassen, aber in letzter Zeit zunehmend einen Markt und Akzeptanz bei Finanzinvestoren gefunden hat, stellt dieses Kapitel die Frage, inwieweit die Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ Beiträge leisten kann, die Schwächen und Probleme der Lebensmittelindustrie zu bewältigen. Dazu fasst es die wissenschaftlichen Arbeiten, die sich mit derartigen Problemen befasst haben, zusammen und beschreibt anschließend die Attribute und Kennzeichen der Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ sowie des damit verwandten „Industrie 4.0“-Ansatzes. Drei Fallstudien zu Smart Farming, dem System F-Trace der deutschen Firma G1 One Germany und der Firma Yummla aus dem US-amerikanischen Silicon Valley illustrieren die Möglichkeiten und wirtschaftlichen Chancen des Internets der Dinge und einer besseren Vernetzung aller Datenbestände und Prozesse über alle Akteure in der Wertschöpfungskette der Lebensmittelindustrie „from Plough to Plate“, d. h. vom Pflug bis zum Teller. Abschließend fasst es zusammen und gibt Ausblicke darauf, wie eine digitale Revolution in der Lebensmittelbranche naht, die die Märkte erheblich verändern wird.

Gunnar Brink, Fernando Chaves
18. Status-Quo und Wertschöpfungsperspektiven digitaler Geschäftsmodelle in der Textilbranche
Geflochtene Smart Textiles als Use-Case für die Flechtindustrie

Seit über einem Jahrhundert beliefert der deutsche Textilmaschinenbau textilproduzierende Unternehmen in Deutschland und weltweit. In der Vergangenheit lag der Fokus lag hierbei stets auf dem Innovationsgehalt und der Qualität der Produkte und Maschinen. Produkte wie Funktions- und Schutzkleidung, Faserverbundprodukte für die Automobil- und Energiebranche sowie medizinische Implantate sind nur einige Beispiele der Produktvielfalt der Textilbranche. Obwohl das Endprodukt der textilen Produktionskette in den meisten Fällen direkt beim Endverbraucher zur Anwendung kommt, gibt es bislang wenige Bestrebungen des Textilmaschinenbaus sowie der textilproduzierenden Unternehmen neue digitale Geschäftsmodelle unter Einbeziehung des Verbrauchers zu entwickeln. Bislang enden digitale Geschäftsmodelle bei den Groß- und Einzelhändlern oder den Konzernen aus der Bekleidungsindustrie. Die direkte Kopplung von Endverbraucher und Produktionsunternehmen bieten jedoch beiden Seiten ein großes Potenzial für eine kontinuierliche Produktverbesserung sowie die Erfüllung kundenindividueller Wünsche und einer direkten Einflussnahme des Verbrauchers auf den Produktentstehungsprozess. Durch die digitale Transformation der Textilbranche wird das Sammeln und Auswerten von Produktions-, Produkt- und Verbraucherdaten ermöglicht. Hieraus bieten sich neue Optionen hinsichtlich der Transformation von bestehenden Geschäftsmodellen oder auch der Entwicklung völlig neuer digitaler Geschäftsmodelle, die in einem Use-Case veranschaulicht werden.

Fabian Schreiber, Katharina Felk
Kapitel 6. Guanxis kulturelle Einzigartigkeit

Genauso kontrovers wie das Verhältnis von Guanxi zu Korruption, ist die Frage inwieweit Guanxi wirklich ein in China einzigartiges Phänomen ist und ob es nicht auch in anderen Kulturen vorkommt. Die drei Perspektiven dazu werden in diesem Abschnitt vorgestellt.

Johannes Kern
Kapitel 7. Angst bei Entscheidungen

Trotz aller Logik, des Verständnisses von Prozessen und der Absicherung ist bei Entscheidungen oft eine unberechenbare Komponente im Spiel: die Angst. Menschen umschreiben sie oft mit Unsicherheit, Ungewissheit oder einem negativen Bauchgefühl. Während wir in den vorhergehenden Kapiteln ausführlich auf die Aspekte einer Entscheidung auf der Grundlage von Fakten eingegangen sind, möchten wir hier das menschliche Element betonen.

Quirin Graf Adelmann, Michael Rassinger
Preiscontrolling

Das Preismanagement gehört zu den wichtigsten Profittreibern in Unternehmen. Preisentscheidungen werden häufig durch unterschiedliche Abteilungen (Marketing, Vertrieb etc.) vorgenommen. Einzelne Verantwortlichkeiten stehen dabei oft nicht explizit fest. Im Falle von verhandelten Preisen, wie beispielsweise bei Industrie- und Handelsgütern, werden diese letztendlich durch den Vertrieb bestimmt. Häufig stimmen Informationsstände und Ziele zwischen den handelnden Einheiten und der Unternehmensleitung nicht überein. Daraus resultiert das Risiko, dass die Pricing-Pläne des Managements nicht oder nur unvollständig umgesetzt werden. Das Preiscontrolling setzt genau hier an und Preiscontrollingwirkt als Querschnittsfunktion über alle Phasen des Preismanagementprozesses und der tatsächlichen Preisdurchsetzung im Markt. In vergleichbarem Sinne wird auch von Preismonitoring gesprochen.Effektives Preiscontrolling setzt voraus, dass Pläne und Preisziele explizit und messbar formuliert werden. Im laufenden Betrieb überwacht das Controlling zeitnah, ob die Pläne und Preisziele tatsächlich realisiert werden. Im Abweichungsfall sollen Ursachen identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, um gegenzusteuern oder künftig zu realistischeren Planwerten zu gelangen.Das Verständnis von Preiscontrolling wird in der Literatur unterschiedlich weit gefasst. Im weitestgehenden Fall umfasst Controlling die vollständige Übernahme der Planungs- und Kontrolltätigkeiten. Eine engere Sicht beschränkt das Controlling auf die Überprüfung der realisierten Ergebnisse. Wir konzentrieren uns nachfolgend auf den letztgenannten Aspekt, gehen aber später noch kurz auf die eher strategischen Aufgaben ein.Es bleibt festzuhalten, dass dem Controlling im Preismanagement eine besonders wichtige Rolle zukommt, da die marktseitigen und internen Funktionen des Unternehmens, die an der Preisbildung beteiligt sind, nicht immer in der Form harmonieren und so die besten Ergebnisse für das Unternehmen erreicht werden.

Rainer Meckes, Jochen Krauß, Hermann Simon
Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren und Implementierungsfragen gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden bzw. wesentlich sind. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zu inhaltlichen und methodischen Aspekten des Marketingcontrollings.

Reinhard Hünerberg
Direktmarketing-Controlling – Grundlage für die erfolgreiche Steuerung des direkten Kundenkontakts

Direktmarketing-Controlling ist für die Durchführung von erfolgreichen Direktmarketing-Kampagnen unerlässlich. Es setzt bereits in der Konzeptionsphase einer Kampagne, insbesondere bei der Ziel- und Zielgruppenfestlegung, an und liefert wertvolle Unterstützung bei der Auswahl und dem Einsatz von Direktmedien. Darüber hinaus übernimmt es die ex-ante- und ex-post-Wirkungs- und Erfolgskontrolle von Direktmarketing-Kampagnen.Im vorliegenden Beitrag werden die wesentlichen Aufgaben und Funktionen des Direktmarketing-Controllings im Rahmen des Kampagnen-Management aufgezeigt sowie die wichtigsten Instrumente und Methoden dargestellt, die zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden können. Dabei werden sowohl die grundlegenden Anwendungsanforderungen als auch wesentliche Vor- und Nachteile der verschiedenen Werkzeuge und Vorgehensweisen erläutert.

Andreas Mann
Kapitel 6. Selbstfahrendes Unternehmen

Die rasante technologische Entwicklung im Bereich Software und Technologie wird im Jahre 2035 selbstfahrende Unternehmen ermöglichen. Diese autonomen Organisationen zeichnen sich durch die vollständige Automatisierung aller unterstützenden und produzierenden Prozesse aus. Softwaresysteme in großen Unternehmen sind durchschnittlich 15 bis 20 Jahre im Einsatz. Jede auch noch so kleine fachliche und technische Entscheidung im Bereich der Digitalisierung zahlt auf die Vision des selbstfahrenden Unternehmens ein.In fünf Abschnitten werden in diesem Kapitel die zukünftigen Unternehmensbereiche beschrieben: Interaktion mit Markt und Kunden, Interaktion mit Lieferanten und Partnern, Wertschöpfung, Finanz und Organisation mit ihren Änderungen. Selbstfahrende Organisationen besitzen keine klassischen End-to-End-Prozesse, sondern Algorithmen treffen laufend aufgrund von Daten die Entscheidungen. Diese Transformation wird beschrieben und die daraus resultierende Organisationsform wird erklärt.

Florian Schnitzhofer
2. IIoT-basierte Geschäftsmodellinnovation im Industrie-Kontext – Archetypen und praktische Einblicke

Im Zeitalter digitaler Technologien beschränkt sich der Wettbewerb zwischen Industrieunternehmen nicht mehr nur auf klassische Produkt- und Serviceinnovationen. Vielmehr gewinnen neue digitale Geschäftsmodelle auf Basis des Industrial Internet-of-Things (IIoT) an Bedeutung, welche die Vernetzung physischer Produkte und die damit einhergehende Gewinnung und Verwertung relevanter Nutzungs- und Umweltdaten ermöglicht. Neue datenbasierte Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel Pay-per-Use-Modelle oder Plattformen, entstehen. Da insbesondere im IIoT-Kontext ein umfassendes und praxisrelevantes Verständnis zu den damit einhergehenden Möglichkeiten der Geschäftsmodellentwicklung fehlt, beschäftigt sich dieser Beitrag mit IIoT-basierten Geschäftsmodellinnovationen im Industrie-Kontext. Zunächst werden sechs IIoT-basierte Geschäftsmodell-Archetypen vorgestellt, die im Rahmen des öffentlich geförderten Konsortialforschungsprojekts „Transparenz in Produktionsprozessen“ (TRiP) mit sechs Industrieunternehmen aus verschiedenen Branchen identifiziert und evaluiert wurden. Auf Basis von zehn interdisziplinären Geschäftsmodellworkshops mit den Konsortialunternehmen werden zudem praxisrelevante Erkenntnisse über die Transformation vom Status Quo Geschäftsmodell hin zum IIoT-basierten Geschäftsmodell diskutiert und abgeleitet. Der Beitrag bietet Praktikern einen strukturierten Überblick zu den Möglichkeiten und Auswirkungen IIoT-basierter Geschäftsmodellinnovation sowie Ansatzpunkte für den Wandel hin zu IIoT-basierten Geschäftsmodellen.

Anna Maria Oberländer, Björn Häckel, Jochen Übelhör
Raus aus der Routine – Wie Innovations-Management kreative Kräfte bündelt

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber
Marketing Automation als Framework für die konsequente Entwicklung der Marketing-Prozesse und Kundenansprache

Marketing Automation spielt die zentrale Rolle in Inbound-Strategien. Dabei verändert Marketing Automation nicht nur die Kundeninteraktion entlang des gesamten Kundenlebenszyklus, sondern auch die Zusammenarbeit in der Organisation. Dieser Artikel zeigt, wie Marketing und Vertrieb durch Marketing Automation gestärkt werden und erklärt, weshalb Marketing Automation ein Modell zur nachhaltigen Organisationsentwicklung und daher ein Managementthema ist.

Alexander Mrohs
Sales Channel Excellence – Eine KMU-Erfolgsgeschichte aus dem Maschinenbau

Diese Fallstudie zeigt, wie das B2B-Marketing eine moderne MarTech-Infrastruktur für das Sales Channel Management in Abstimmung mit dem Vertrieb kurzfristig und umsatzstark nutzen kann. Dieser wichtige Vertriebskanal wird von den meisten B2B-Marketingabteilungen kaum oder gar nicht bearbeitet, obwohl gerade in diesem Bereich enorme Potenziale im Sinne von sogenannten „low hanging fruits“ realisiert werden können. Das Projekt wird vorgestellt und inhaltlich beschrieben. Im Artikel werden sowohl Herausforderungen als auch Fallstricke und Problembereiche im Detail behandelt. Die Fallstudie ermöglicht es, einfach und effektiv ein modernes Sales Channel Management 4.0 aufzubauen.

Klara Gölles, Uwe Seebacher
Mit Lead Management Kunden erfolgreich gewinnen und binden – Die Erfolgsgeschichte des Intralogistikanbieters STILL

Im B2B-Marketing spielt die Generierung von hochwertigen Leadsleads für den Vertrieb eine wichtige Rolle. Neben der Gewinnung von Leads auf Messen und über Onlinemedien (insbesondere Inbound)inbound ist die telefonische Leadgenerierunglead generation spätestens nach Umsetzung der DSGVOGDPR wieder zentrales Thema im B2B-Marketingmix geworden. Dieser Beitrag beschreibt die Umsetzung eines professionellen Leadmanagementslead managements mit Hilfe eines externen Dienstleisters beim Intralogistikanbieter STILLSTILL. Es wird aufgezeigt, wie das Thema organisatorisch und prozesstechnisch umgesetzt wird und welche Faktoren einen nachhaltigen Erfolg für die Zielerreichung des Unternehmens bringen.

Oliver Nolte, Sönke Caro
Von Keywords zu kontextbezogenen Modellen – Wie Sie Next-Level-Content-Optimierung erfolgreich umsetzen

SEO ist kein neues Konzept im B2B-Marketing, aber seine Techniken, Konzepte und Potenziale haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Durch die rasante Entwicklung von Analysetools und Google-Algorithmen ist SEO kontextbezogener und intelligenter geworden. Dies hat den B2B-Marketers ungeahnte Möglichkeiten eröffnet, nicht nur ihre Content-Strategie zu optimieren, sondern Online-Inhalte auf völlig neue Weise zu strukturieren. Dieser Artikel betrachtet SEO aus einem neuen Blickwinkel und erklärt, wie B2B-Marketers fortschrittliche Analysefunktionen nutzen können, um Frameworks und Netzwerk-Taxonomien zu erstellen. Indem sie Inhalte speziell auf die Persona und die Phase der Buyer JourneyBuyer Journey im Kontext der Suche des Nutzers zuschneiden, können Marketingverantwortliche die Effektivität und Sichtbarkeit ihrer Webinhalte erheblich verbessern. Darüber hinaus gibt dieser Artikel zwei praktische Beispiele dafür, wie diese Methode angewendet werden kann: Zum einen zur Schaffung neuer Informationsarchitekturen für Websites und Blogs und zum anderen zur Identifizierung relevanter InfluencerInfluencer für Nischenthemen. Der in diesem Artikel vorgestellte Ansatz zur Optimierung von Inhalten gibt nicht nur der Website-Performance einen enormen Schub, sondern hat auch das Potenzial, die Art und Weise, wie B2B-Marketing betrieben wird, grundlegend zu verändern, indem das Konzept „Content-as-a-Service“ eingeführt und das Content-Marketing auf eine neue Ebene der Kundenorientierung gehoben wird.

Jonathan Barrett, Mark Herten
Kapitel 4. Zusammenspiel von Product Placement und Co-Promotion

In diesem Kapitel wird die Verbindung zwischen den Kommunikationsinstrumenten Product Placement und Co-Promotion anhand einer Studie genauer betrachtet. Speziell werden die Prozesshintergründe der operativen Umsetzungsabläufe sowie die Gründe, warum es zu einer Kombination kommt, genauer dargestellt. Darüber hinaus stehen die Kommunikationsziele im Fokus, die sich Werbetreibende auf der einen und Medienschaffende auf der anderen Seite durch den Einsatz dieser Instrumente zu erreichen erhoffen.

Volker Zaiss
D

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben D von Dachfonds bis Dynamic Pricing des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann
Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann
11. Schnell noch ein paar Lebensmittel kaufen …

Convenience Goods – habituelles Einkaufsverhalten – Mind-, Awareness-, Inept-, Inert- und Evoked-Set – Werbung – Marke – Einkaufsverhalten – Weinpreis – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung – Kundenwert – Kundenloyalität

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 1. Wesen des Franchisings

Weltweit wächst Franchising kontinuierlich. Der Handel wird bereits weitgehend von Franchisesystemen geprägt. Dienstleistungen einschließlich Nischen des Handwerks gehören gegenwärtig zu den Schwerpunkten der Expansion. Aber noch immer ist das, was Franchising ausmacht, nicht allgemein und nicht immer zutreffend bekannt. Das ist vor allem darauf zurückzuführen, dass ein Franchisesystem nicht nur ein marktweites Netz gleichartig gestalteter Vertriebsstellen ist, sondern zugleich eine Kooperationsform mit vielfältigen Verflechtungen und einem hohen emotionalen Gehalt. Gerade in den immateriellen Komponenten liegt die stärkere Wettbewerbskraft auf dem Markt, zugleich resultiert daraus aber auch der hohe Anspruch an den Franchisegeber. Dieses Kapitel vermittelt einen Überblick über die Wirkungsmechanismen der arbeitsteiligen Kooperation. Es lässt erkennen, warum sich Franchisegeber für Franchising als Vertriebsweg entscheiden, welche Effekte die Franchisekooperation auslöst, wo Synergiepotenziale liegen und welche Anforderungen Franchising an Systemgründer stellt. Darüber hinaus geht das Kapitel auf die Varianten des Franchisings ein und verdeutlicht die Abgrenzung zu ähnlichen Vertriebskanälen.

Dr. Hubertus Boehm
Kapitel 4. „Architektur“ des Franchisesystems: Wie Sie das Fundament festlegen

Ein Franchisesystem agiert auf zwei Ebenen. Deshalb spricht man von „vertikaler Kooperation“. Im Kapitel „Systemarchitektur“ geht es um das Fundament und die Etagen. Es strukturiert das vermeintlich undurchschaubare Konstrukt und definiert die einzelnen Bauteile. Kern sind programmatische Aussagen über das „Produkt“ des Vertriebssystems im Sinne von Produkten, Warensortimenten oder Dienstleistungen, über Marktauftritt, Preisniveau, Verkaufsstellen und -formen, Profil der Vertriebspartner, Aufgabenverteilung in der Franchisekooperation und Expansion. Diese unternehmenspolitischen Vorgaben sind die Richtschnur für alle späteren Schritte.

Dr. Hubertus Boehm
Kapitel 6. Systemzentrale: Wie Sie das Netzwerk steuern

Das Kapitel „Systemzentrale“ behandelt den Kopf des Netzwerks. Er wird geprägt von der Persönlichkeit des Franchisegebers als Initiator. Das Aufgabenspektrum der Zentrale ist weit gespannt. Sie muss entwickeln, optimieren, multiplizieren, motivieren, synchronisieren und kontrollieren. Wenn die Wettbewerbskraft des Geschäftsmodells in Pilotbetrieben erwiesen ist, steht im Vordergrund zunächst die Entwicklung des Franchisemodells, insbesondere der Spielregeln, Tools und Prozesse. Danach folgt der Netzaufbau und als permanente Kernaufgabe die umfassende Betreuung der Franchisenehmer.

Dr. Hubertus Boehm
Das Digitale Dominante Servicedesign – Implikationen für digitale Innovationen im vernetzten Automobil

In Folge der Digitalisierung, einem der bedeutendsten Innovationstreiber des 21. Jahrhunderts, werden ehemals rein physische Produkte um digitale Technologien erweitert (vgl. (Echterfeld und Gausmeier, .International Journal of Innovation Management 22:1–27, 2018), (Yoo, .MIS Quarterly 34:213–231, 2010)). Das ermöglicht digitale Innovationen im Sinne neuartiger Marktangebote wie zum Beispiel Connected-Car-Services (vgl. Bosler et al. (2019)). Etablierte Unternehmen streben mit der Intention einer Wettbewerbsdifferenzierung an, dieses Innovationspotenzial auszunutzen und ihre Produkte um digitale Funktionalitäten zu erweitern (vgl. (Yoo, .MIS Quarterly 34:213–231, 2010), (Echterfeld und Gausmeier, .International Journal of Innovation Management 22:1–27, 2018)).

Micha Bosler, Prof. Dr. Wolfgang Burr
Kapitel 4. Konzepte und Methoden zur Verbesserung logistischer Prozesse

Ineffizienzen in logistischen Prozessen beeinflussen nachteilig die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit, Flexibilität und Qualität. Für die Etablierung effektiver und effizienter Logistikprozesse wird im Folgenden eine prozessorientierte Strategie verfolgt, die sich durch eine kontinuierliche Optimierung logistischer Prozesse auszeichnet und somit den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile unterstützt. Eine dadurch realisierbare Verbesserung der strategischen Erfolgsfaktoren führt zu einer Erhöhung des Outputs.

Rainer Lasch
5. Lösungsbausteine der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist kein Trend oder eine Modeerscheinung, sondern verändert die Unternehmen und die Gesellschaft von innen heraus und hat großen Einfluss auf Geschäftsmodelle. Digitale Fähigkeiten werden zum Wettbewerbsfaktor. Um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, müssen klassische Denkmuster verlassen und interdisziplinär und unternehmensübergreifend technische Innovationen in Business-Innovationen verwandelt werden. Kreativitätsmethoden und Methoden für die Geschäftsmodellentwicklung und -operationalisierung machen hier den Unterschied. Klare strategische Vorgaben, ein explizites Customer Experience Management sowie ein angemessenes Datenmanagement, Enterprise Architecture Management und Demand Management geben ein Instrumentarium an die Hand.Den Erfolg der digitalen Transformation kann man in einer hohen Kundenzufriedenheit sowie höheren Umsätzen und Erträgen ablesen. Der Weg dahin ist aber lang und steinig. Best-Practice Lösungsbausteine helfen hierbei. Die Umsetzung ist jedoch eine komplexe Aufgabe. Die Lösungsbausteine der Digitalisierung aus diesem Kapitel helfen auf diesem schwierigen Weg.

Inge Hanschke
Kapitel 5. Vision digitalisierte Automobilindustrie 2030

In den vorhergehenden Kapiteln wurden Trends und Entwicklungen erläutert, die begründen, dass sich die Automobilindustrie völlig verändern wird. Nur so können Klimawandel, Marktveränderungen und Kundenerwartungen adequat umgesetzt werden. Für die etablierten Automobilunternehmen ist es daher überlebenswichtig, die erforderliche Transformation mit einer umfassenden Digitalisierungsstrategie und -roadmap anzugehen. Ausgangspunkt ist eine Analyse der zukünftigen Erwartungen des Marktes und daraus abgeleitet die Beschreibung einer Vision, wie sich diese Industrie in den Hauptbereichen verändern muss. Daraus ergeben sich wiederum die Ziele der Transformationsstrategie, für die dann Handlungsfelder festzulegen sind. Somit wird die Basis für eine Roadmap für Schlüsselprojekte gelegt, die dann im Folgekapitel aufgegriffen wird.

Uwe Winkelhake
Kapitel 1. Einleitung

Das Thema „digitale Transformation“ begründet die fundamentale Veränderung privater und geschäftlicher Abläufe, getrieben durch die exponentiell gestiegene Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie. Für die Automobilindustrie als eine der Schlüsselbranchen Deutschlands ergibt sich daraus eine existentielle Herausforderung sowohl für die strategische Ausrichtung auf neue Mobilitätsservices anstelle von Fahrzeugbesitz als auch für neue Wege des Vertriebs. Ausserdem gilt es, hocheffiziente, digitalisierte Geschäftsprozesse wie beispielsweise die Industrie 4.0-basierte Produktion zu gestalten und dabei neue Technologien wie Cloud Computing und künstliche Intelligenz zu nutzen. Aufbauend auf einer Erläuterung der wesentlichen Technologien, der veränderten Kunden- und Markterwartungen wird ein Handlungsrahmen und eine ganzheitliche Vorgehensweise erläutert, die zu einer erfolgreichen Transformation der Automobilindustrie führen. Praxisbeispiele ergänzen den Leitfaden.

Uwe Winkelhake
14. Bereichsbezogene Deckungsbeitragsrechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung kann anstelle eines Stücks oder Auftrags auch andere Bezugsobjekte (z. B. Kunden- oder Produktgruppen, Regionen, …) zum Gegenstand der Analyse machen. Durch die Aggregation der Ergebnisbeiträge entlang der verschiedenen Dimensionen der Bezugsobjekthierarchie entsteht eine differenzierte Analyse des Bereichs- oder Betriebserfolgs.

Wulff Plinke, B. Peter Utzig
Kapitel 31. Die Brille im designaffinen Umfeld mit modischer Kompetenz

In einem unscheinbaren Büro in einem Züricher Quartier fühlt man sich beim Eintreten mitten im Wohnzimmer einer Hipster-WG. Zwischen Tischfußballspiel, Küchenzeile und Loungebereich arbeiten Freunde mit Leidenschaft an einer Idee, die den modebewussten Brillenträger begeistern soll. Bemerkenswert ist die Leichtigkeit, die auch bei mittlerweile über 50 Flagship Stores in der Luft liegt und mit der die Leistungen geschmeidig an die Bedürfnisse der potenziellen Kunden angepasst werden. Das Geschäftsmodell weist vom Markenkern bis zum Storedesign ein klar erkennbares Skript auf – getragen von der gesamten Community und vom Pioniergeist. Eine positive Energie, die man bei vielen traditionellen Händlern vermisst.

Kilian Wagner, Markus Schweizer
Kapitel 6. Markenwerte identifizieren und multisensual inszenieren

Zentral für den Markenerfolg ist die optimale Ausgestaltung der Botschaft, Elemente, Signale und Taxierung (BEST) der Marke. Ausgehend von einer klar umrissenen, trennscharfen Botschaft (Identität) der Marke, die anhand der KURS-Kriterien ermittelt und in ein Markenprofil überführt wird, können anschließend dazu passende primäre und sekundäre Markenelemente ausgewählt und im Zeitverlauf (weiter)entwickelt werden. Die verschiedenen Markenelemente lassen sich zu vier Arten von multisensualen Markensignalen kombinieren: Produkte, Umfelder, Medien und Personen (PUMP). Hierauf aufbauend gilt es die Markenbekanntheit und das in den Köpfen der Kunden verankerte Markenimage kontinuierlich zu erfassen. Im Ergebnis stellt der vierstufige BEST of Branding-Ansatz sicher, dass Unternehmen für ihre Marke(n) profilstarke Markenwerte identifizieren und wirkungsvoll multisensual inszenieren, um Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen zu inspirieren und für die Marke(n) zu interessieren.

Karsten Kilian

Open Access

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen: Das International Sales Accelerator Modell als Business Development und Vertriebsmanagement Prozess-Tool

Kapitel 2 bettet das ISA-Modell in die Business Development und Vertriebsforschung ein (Kapitel 2.1) und stellt die Entwicklung der Methodik des ISA-Modells vor (Kapitel 2.2). Es werden theoretische Grundlagen und Definitionen vorgestellt und das Thema der Arbeit zu anderen wissenschaftlichen Bereichen abgegrenzt und eingeordnet.

Simone Reber geb. Wiesenauer
7. Trends und Entwicklungen

Der traditionelle After Sales Service inklusive der hohen Margen und Gewinnbeiträge steht einem Wandel gegenüber. Digitale Transformation, Globalisierung oder disruptive Geschäftsmodelle verändern die etablierten Rahmenbedingungen des Geschäftsbereiches zunehmend. Daher sollten sich Unternehmen auf diesen Wandel vorbereiten und Veränderungen in der eigenen Organisation anstoßen. Aus diesem Grund wird in dem letzten Kapitel des vorliegenden Buches auf wichtige Trends im After Sales Service eingegangen. Zu nennen sind hierbei der Ansatz der Servitization (Abschn. 7.1), die Digitale Transformation im After Sales Service (Abschn. 7.2), digitale Geschäftsmodelle (Abschn. 7.3), das Smart Service Engineering (Abschn. 7.4) oder der Einfluss der Elektromobilität auf den automobilen After Sales Service (Abschn. 7.5).

Uwe Dombrowski, Simon Fochler, Constantin Malorny, Uwe Winkelhake, Volker Stich, Philipp Jussen, Benedikt Moser, Marcel Faulhaber, Jens Pöppelbuß, Lisa Sontowski, Christian Engel, Tobias Stefanak, Felix Buck
Kapitel 4. Positionierung in den Dimensionen des Marketing-Mixes

Starke Marken wirken wie ein Rahmen, der die Beurteilung von Produkten, Preisen oder Werbebotschaften durch die Konsumenten beeinflusst. Ähnlich dem Figur-Grund-Prinzip bildet die Marke einen Hintergrund, durch den sich die Wahrnehmung der davor liegenden Elemente verändert. Marken stellen daher ein entscheidendes Differenzierungskriterium dar, das nur schwer vom Wettbewerb kopiert werden kann. Um eine konsistente Wahrnehmung sicherzustellen, sollten auch die Detailentscheidungen des Produktprogramms, der Preisgestaltung und der Distribution sowie die kommunikative Positionierung der Markenstrategie angeglichen werden. Ebenfalls sollten Schlüsselelemente wie der Markenname oder der Claim einfach ausdrücken, wofür das Unternehmen steht.

Barbara Kallweit
Kapitel 3. B

Die Barwertmarge (franz. „marge“ = „Spielraum“ bzw. „Spanne“) ist eine der zentralen Kennzahlen für Leasinggesellschaften und bezeichnet den ermittelten Unterschiedsbetrag zwischen den barwertigen Forderungen in Form der Leasingraten und etwaigen barwertigen Restwertansprüchen (Restobligo) einerseits und den barwertigen Aufwendungen für die Refinanzierung andererseits. Teilweise werden auch noch weitere variable Kosten, etwa barwertige Aufwendungen für die Angebots- und Auftragsabwicklung bzw. sonstige Kosten berücksichtigt. Im Folgenden wird die Barwertmarge aber in ihrer allgemeinsten Form näher behandelt und zusätzliche barwertige und variable Kosten nicht weiter berücksichtigt.

Christian Glaser
3. Analyse der historischen Ertragslage

Bei der Analyse der historischen Ertragslage wird die Entwicklung des nachhaltigen Ergebnisses über den historischen Betrachtungszeitraum ermittelt. Bei der Herleitung des nachhaltigen Ergebnisses wird zwischen Normalisierungen und Pro-forma-Anpassungen unterschieden. Bei den Normalisierungen wird das Ergebnis um einmalige, nicht wiederkehrende, ungewöhnliche, nicht operative Erträge/Aufwendungen bereinigt. Mit den Pro-forma-Anpassungen wird eine vergleichbare Ertrags- und Kostenstruktur zwischen der Historie und dem Business-Plan-Zeitraum hergestellt.Abhängig von dem Branchenfokus des Zielunternehmens wird die historische Umsatz- und Profitabilitätsentwicklung in Preis- und Mengeneffekte aufgeteilt. Bei Zielunternehmen, die im Projektgeschäft tätig sind, wird die Entwicklung der historischen Ergebnisbeiträge der wesentlichen Projekte analysiert.Die historischen Kosten werden nach einzelnen Kostenarten wie Materialaufwand, Personalaufwand und sonstigen betrieblichen Aufwendungen/Erträgen aufgeteilt und analysiert. Zudem wird der Einfluss von Währungskursveränderungen auf die Entwicklung des EBITDA quantifiziert, indem die Translations- und der Transaktions-Effekte berechnet werden.

Thomas Pomp
Kapitel 21. Kostenmanagement

Auch für den Konstrukteur und Entwickler ist die Auseinandersetzung mit den Produktkosten und deren Optimierung mittlerweile ein wesentlicher Aspekt seiner täglichen Arbeit. Im folgenden Kapitel werden daher grundlegende betriebswirtschaftliche Begriffe und Zusammenhänge, die Zusammensetzung der Produktkosten und deren Beeinflussung durch die Arbeit des Konstrukteurs und Entwicklers erläutert.

Florian Kauf
3. Dialogische Konzepte zur Neukundenakquisition

Im Zuge der Neukundenakquisition versuchen Sie, Personen oder Unternehmen erstmalig für den On- oder Offline-Kauf in Ihrem Unternehmen oder zur Spende für Ihre Non-Profit-Organisation zu gewinnen. Eine zentrale Voraussetzung dafür, dass dies ökonomisch gelingt, ist eine präzise Beschreibung der Art von Kunden, die Sie gerne gewinnen möchten. Hierfür stellen die in Kap. 2 beschriebenen Analysen eine unverzichtbare Voraussetzung dar.

Ralf T. Kreutzer
3. Schritt 2: Identifiziere Dein berufliches Biotop

Menschen brauchen individuell verschiedene Umstände, um beruflich erfüllt zu sein. Diese setzen sich zusammen aus den Rahmenbedingungen bei der Arbeit – ganz banal angefangen bei Großraumbüro oder Einzelbüro. Jeder Mensch misst aber auch der Arbeit eine andere Bedeutung in seinem Leben bei. Manche arbeiten, um sich einen Lebensstandard leisten zu können, andere möchten das tun, was sie für ihre Lebensaufgabe halten und einige möchten die Karriereleiter hochklettern. Das eine ist genauso gut wie das andere – solange es für die jeweilige Person passt. In diesem Kapitel findest Du heraus, welche Rahmenbedingungen und Umstände Dir wichtig sind, um beruflich zufrieden zu sein.

Cordula Casaretto
Kapitel 8. Methoden – Steuern

Unter dem Begriff der Steuerung versteht man die bewusste und gerichtete Beeinflussung eines Systems im Hinblick auf die Erreichung eines gewünschten Zieles. Die Steuerung wirkt im Wege der Informationszufuhr. Beispielsweise übermittelt ein Autofahrer einen Steuerbefehl an ein Fahrzeug indem er mit einer Drehbewegung des Lenkrads die Stellung der Vorderräder beeinflusst. Es werden solange Änderungsinformationen übermittelt bis der gewünschte Zustand erreicht ist. Die Präzision der Steuerung ist maßgeblich abhängig von der Fähigkeit, die tatsächliche Position exakt beobachten und bestimmen zu können. Ferner muss man sich der genauen Wirkungsweise der Steuerbefehle bewusst sein (Ingenieurwissenschaftlich gesehen handelt es sich hierbei um einen Regelvorgang, da Rückmeldungen aus dem System wiederum einen Einfluss auf die Regelparameter haben. Eine Steuerung läuft hingegen immer nach demselben Schema ab. In Bezug auf Prozesse werden die Begriffe Regeln und Steuern zuweilen synonym verwendet.).

Alexander Dietzel
E
Florian Langenscheidt, Peter May
U
Florian Langenscheidt, Peter May
L
Florian Langenscheidt, Peter May
S
Florian Langenscheidt, Peter May
B
Florian Langenscheidt, Peter May
H
Florian Langenscheidt, Peter May
Q
Florian Langenscheidt, Peter May
Vom Lagenwein zum off-shore brand. Qualifizierung und Raumproduktion in globalen Produktionsnetzwerken

Die Geographie hat sich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit der Steuerung globaler Warenketten bzw. globaler Produktionsnetzwerke (GPN) beschäftigt. Am Beispiel der globalisierten Weinproduktion arbeitet der Beitrag Prozesse der Qualifizierung und Requalifizierung (Callon, Méadel, & Rabeharisoa, 2002) von Wein als zentrale Faktoren der Steuerung von GPN heraus. Empirisch wird dies deutlich durch einen Vergleich der Qualifizierungsstrategien von Tankwein und Premiumwein, von denen unterschiedliche Konsequenzen für die Steuerung und räumliche Organisation von GPN ausgehen. Dabei argumentieren wir, dass Tankwein bzw. die zu seiner Verbreitung notwendigen Flexitanks als eine disruptive Technologie betrachtet werden müssen, die zu einer tiefgreifenden Umstrukturierung der Weinwirtschaft führt und mit der erhebliche Konsequenzen für die globale Raumproduktion in der Branche verbunden sind.

Robert Pütz, Gerhard Rainer, Christian Steiner
1. Standortbestimmung der Plattformökonomie

Die Bankenbranche steht vor großen Herausforderungen. Plattformen und digitale Technologien sowie die dadurch initiierte Veränderung des Kundenverhaltens lassen einen rasanten Wandel im Banking erkennen. Dieser erinnert an die digitale Disruption bankenfremder Branchen durch Firmen, die als Vorreiter in der Plattformökonomie gelten: Google, Amazon, Facebook und Apple. stehen mit ihrer dominanten Marktstellung im Zentrum der digitalen Ökonomie, weswegen die sogenannte Plattformökonomie auch als „GAFA-Ökonomie“ bezeichnet wird.

Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil
15. Bedeutung und Zukunft des Industrieversicherungsmaklers in Deutschland

Der Industrieversicherungsmarkt in Deutschland befindet sich gegenwärtig in Bewegung. Veränderte Marktrahmenbedingungen erhöhen den Wettbewerbsdruck und die sich wandelnde Risikolandschaft bedingt veränderte Erwartungen an die Marktteilnehmer. Dazu gehören mitunter erhöhte Ansprüche an die Serviceleistungen hinsichtlich der Aspekte Transparenz, Einfachheit und Reaktionsschnelligkeit sowie die Unterstützung beim professionellen und antizipativen Umgang mit betrieblichen Risiken. Diese Entwicklungen werden als Anlass genommen, das klassische Dienstleistungsrepertoire des Industrieversicherungsmaklers (IVM) den heutigen Kundenbedürfnissen gegenüberzustellen und ein Anforderungsprofil für seine zukünftige Rolle in der Wertschöpfungskette der Industrieversicherung zu erstellen. Durch eine solche Positionierung im Einklang mit den veränderten Kundenbedürfnissen kann es dem IVM gelingen, seine Rolle als unverzichtbarer Risikopartner in einem sich ändernden Marktumfeld zu erhalten und weiter auszubauen. Diesbezüglich besteht die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes bei der Risikobeurteilung eines Unternehmens, der den Fokus auf die Kernbereiche Risiko, Kapital und Mensch richtet. Mithilfe quantitativer Risikoberatung, digitaler Plattformen und einer zu schaffenden Risikokultur können Risikopotenziale im Unternehmen frühzeitig identifiziert, transparent gemacht und diesen letztlich mit entsprechenden Handlungs- und Absicherungsalternativen begegnet werden.

Mathias Pahl, Mirko Domazet, Juliane Ressel
Kapitel 14. Die agile Transformation der Hanseatic Bank
Wie eine Bank sich den neuen digitalen Herausforderungen stellt

Digitales Produktmanagement erfordert ein Umdenken bezüglich klassischer Arbeitsmethoden und etablierter Erkenntnisse. Arbeitsweisen ändern sich und Organisationsformen müssen sich den neuen Gegebenheiten anpassen. Hoher Wettbewerbsdruck und Disruption durch Start-ups beschäftigen Unternehmen vieler Industriebereiche. Das abschließende Kapitel beschreibt den Prozess einer digitalen Transformation im Bankenumfeld. Am Beispiel der Hanseatic Bank wird gezeigt, wie man mit fachbereichsübergreifenden Maßnahmen wie Transformationsworkshops, einem Solution Lab, einer Zukunftswerkstatt und einer gemeinsamen technischen Vision den Wandel auch in einem konservativen und stark regulierten Umfeld angehen kann.

Matthias Blaß
Kapitel 1. Einleitung

Die Entwicklung des E-Commerce verläuft in der digitalen Transformation nach wie vor dynamisch. Als digitalisierter Kanal zur Versorgung von Konsumenten und Unternehmen mit Gütern und Dienstleistungen nimmt der Anteil des E-Commerce an den Umsätzen der wichtigsten Branchen weiter zu. Immer mehr Kunden entscheiden sich für das Internet, wenn sie sich über Produkte informieren und diese kaufen möchten.

Dominik Große Holtforth, Richard C. Geibel, Robin Kracht
Kapitel 6. Effiziente Kundenbindung

Insbesondere in Zeiten, in denen die Märkte zunehmend enger werden, und viele Unternehmen unter einem hohen Kosten- und Ertragsdruck stehen, wird es immer wichtiger, Kundenzufriedenheit als strategischen Faktor für zukünftigen Markterfolg zu erkennen und zu nutzen.

Armin Töpfer
20. Instinkt ist gut, Analyse ist besser – Wie Sie durch eine datengetriebene Vertriebssteuerung deutlich mehr Verkäufe erzielen

Innovative Technologien und digitale Tools revolutionieren Unternehmen branchen- und bereichsübergreifend. Das reicht von automatisierten Prozessen in der Produktion bis hin zu neuen digitalen Tools, die die Zusammenarbeit in den Firmen auf eine neue Ebene heben. Aber: Auch für den Vertrieb sind datengetriebene Verfahren wie KI und Data Analytics bereits heute höchst attraktiv. Sie werden einen passionierten Vertriebler in Zukunft zwar nicht ersetzen, aber sie werden ihn besser machen, weil er viel zielgerichteter und mit viel passenderen Angeboten Neukunden ansprechen kann.Data Driven Sales umfasst die aktive Nutzung (d. h. Analyse) sowie Erhebung von internen und externen Daten, um höhere Conversion Rates sowie Effizienzsteigerungen primär im Direktvertrieb zu erzielen. Durch analytisch fundierte Steuerungs-Methoden wird der Vertrieb somit sukzessiv vom erfahrungsbasierten Vertrieb (Experience-Driven Sales) zum analytisch fundierten Vertrieb (Data Driven Sales) gewandelt. Big Data Analysen und künstliche Intelligenz spielen dabei eine entscheidende Rolle. Diese Methoden verlangen ein tiefes (mathematisches) Know-How, doch für die Unternehmen sind die abgeleiteten Verfahren und Tools bereits heute einfach anwendbar und finanzierbar. Insofern besteht nicht die Frage, ob sich die Unternehmen mit diesen neuen Möglichkeiten auseinandersetzen, sondern nur wann sich die neuen Möglichkeiten zunutze machen. In der jetzigen frühen Marktphase besteht die Chance für innovative Unternehmen, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und diesen durch stetige Optimierungen kontinuierlich auszubauen.Sie erfahren in diesem Beitrag, wie die neuen digitalen Tools den mittelständischen Unternehmen helfen zu entscheiden, wen (d. h. welche konkreten Zielkunden) ihr Vertrieb adressieren soll, wann der beste Zeitpunkt ist, einen potenziellen Kunden anzusprechen und wie sie ihren Vertrieb schon vor dem ersten Besuch mit den richtigen Informationen zu den Zielkunden versorgen.

Stefan Kaas, Marcel Meyer
Kapitel 13. Projektbericht Würth Vertriebszentrum West – Integration modernster intralogistischer Komponenten bei der Gestaltung eines Distributionszentrums

DieBeispielanwendungen aus dem Bereich Distributions- und ProduktionslogistikProjektbericht Würth Vertriebszentrum West|( AdolfBeispielanwendungen aus dem Bereich Distributions- und ProduktionslogistikProjektbericht Würth Vertriebszentrum West|( WürthBeispielanwendungen aus dem Bereich Distributions- und ProduktionslogistikProjektbericht Würth Vertriebszentrum WestEinleitung|( GmbH & Co. KG istProjektbericht Würth Vertriebszentrum WestEinleitung|( das Mutterunternehmen der global tätigen Würth-Gruppe. In ihrem Kerngeschäft, dem Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial, ist der Konzern Weltmarktführer.

Thomas Scherner, Jörg Becker
Marketing-Entscheidungen
Der Einfluss Künstlicher Intelligenz auf den Management- Entscheidungsprozess

Management-Entscheidungen sind seit jeher durch Rationalitätsdefizite gekennzeichnet. Die Sicherung der Rationalität der Führung ist das klassische Ziel des Controllings. In diesem Beitrag wird gezeigt, wie Algorithmen und Künstliche Intelligenz den Regelkreis von Marketing-Entscheidungen beeinflussen. Dabei werden sowohl die Chancen als auch die Grenzen dieses Technologieeinsatzes für das Marketing sowie die daraus resultierenden erforderlichen Schwerpunktverlagerungen im Marketing Controlling aufgezeigt.

Sven Reinecke
5. Erfolgskriterien aus Sicht der Bank

Im Folgenden beschreibt Christian Kreiß, Studiendekan des Masterstudiengangs Industrial Management und Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Investition und Finanzierung an der Hochschule Aalen, die Erfolgskriterien eines Business-/Geschäftsplans aus Sicht eines Kreditinstitutes. Christian Kreiß war knapp zehn Jahre lang überwiegend im Kreditbereich Firmenkunden von Banken tätig, zuletzt als Leiter der IPO-Stelle bei dem Bankhaus Reuschel (heute DONNER & REUSCHEL Aktiengesellschaft). Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit dort war die kritische Beurteilung von Business- und Geschäftsplänen hinsichtlich Kreditwürdigkeit, der Möglichkeit, Eigenkapital einzuwerben und der Beurteilung der Börsenfähigkeit. Unterstützt wurde Christian Kreiß bei diesem Kapitel von Florian Wiesbauer, Masterabsolvent und Unternehmensnachfolger der Wiesbauer GmbH & Co. KG, Bietigheim-Bissingen.

Anna Nagl
Kapitel 28. „Versteckte Juwelen und authentische Erlebnisse“ – Studienreisen als Anbieterkonzept
Interview mit Guido Wiegand, Bereichsleiter Marketing & Vertrieb des Reiseanbieters Studiosus – Das Gespräch führte Christina Vaih-Baur

Bildungsreisen sind im Trend. Aber wie lässt sich Erholung mit Bildungserlebnissen nachhaltig verbinden? Studiosus, Anbieter für Studienreisen, gehört seit Jahren zu den innovativen Impulsgebern der Branche.

Guido Wiegand, Christina Vaih-Baur
14. Lösungen zu den Übungen

Hier finden Sie die Lösungen zu allen Übungen im Buch

Gerd-Inno Spindler
7. Marketinginstrumente

Als Marketinginstrumente werden Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik bezeichnet. Unter Einsatz der Marketinginstrumente entsteht der Marketing-Mix eines Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Mittel und Maßnahmen, die ein Unternehmen im Marketing einsetzt, um die definierten Ziele im Markt zu erreichen.

Gerd-Inno Spindler
Projektentwicklung und Immobilienmanagement

In diesem Kapitel werden zunächst Projektentwicklungsmodelle und 15 Module der Projektentwicklung von der Marktrecherche für eine Projektidee bis zur Entscheidungsvorlage vorgestellt. Es folgen Ausführungen zu Wirtschaftlichkeitsberechnungen mit finanzmathematischen Grundlagen, statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren sowie Nutzen-Kosten-Untersuchungen. Im Unterkapitel Real Estate Management nehmen u. a. das Portfoliomanagement und die Due Diligence von Immobilienbeständen breiteren Raum ein. Den Abschluss bildet die Immobilienbewertung mit Erläuterung der Wertbegriffe, Darstellung des Vergleichs-, Ertrags- und Sachwertverfahrens und einigen Hinweisen zum Sachverständigen- und Gutachterausschusswesen.

Claus Jürgen Diederichs, Norbert Preuß
Kapitel 2. Sidepreneurship in Zahlen: Wie unterscheiden sich nebenberufliche Gründungen in unterschiedlichen Volkswirtschaften?

Nachdem zunächst die unterschiedlichen Begriffe voneinander abgegrenzt und eine Definition für Sidepreneurship entwickelt wurde, soll es in diesem Kapitel darum gehen, die Gründungszahlen in verschiedenen Volkwirtschaften näher zu betrachten. Wie verhält es sich bei den Neugründungen in Teilzeit im Vergleich zu den Vollzeitgründungen und welchen Impact haben sie auf die Wirtschaft? Welche Unterschiede gibt es in verschiedenen Volkswirtschaften? Gibt es signifikante Unterschiede oder lässt sich ein Trend erkennen?

Sebastian Pioch, Peter Lutsch, Juliane Benad
Kapitel 1. Der wissenschaftliche Kontext

Die Hotellerie ist im Allgemeinen hoch verschuldet und verfügt über eine relativ geringe Eigenkapitalquote. Der Branchen-Median liegt bei 14 % Eigenkapital. Top-Unternehmen weisen 31 % Eigenkapital auf. Das heißt, die Fremdkapitalquote liegt bei 87 % bzw. bei 69 %. Die hohe Fremdkapitalquote ergibt sich aus Investitionen in das Anlagevermögen, die überwiegend durch Fremdkapital finanziert werden.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger
1. Vertrauen – Pure Energie und Schnelligkeit

Im betrieblichen Alltag stehen die Steigerung der Prozesseffizienz, die Senkung von Kosten und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit auf der Todo-Liste nahezu jedes Unternehmens. Doch können solche Ziele ohne ein gemeinsames Miteinander und ohne gegenseitiges Vertrauen erreicht werden? Ich denke nicht. Vertrauen ist ein wichtiger ökonomischer Faktor, und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, gilt als eine der Schlüsselkompetenzen in der Wirtschaft. Vertrauen ist eine entscheidende Voraussetzung und ein zentrales Merkmal der „erfolgreichen“ Gestaltung von Beziehungen und Interaktionen im geschäftlichen Kontext. Während mangelndes Vertrauen ein effektives Miteinander lähmt, stärkt Vertrauen jeden operativen und organisatorischen Prozess im Alltag. Vertrauen schafft Empowerment, Effizienz und macht Prozesse schnell. Genau diese Zusammenhänge erläutert der Autor aus verschiedenen Perspektiven.

Wolfram Schön
Kapitel 13. Standortplanung

RideEasy hat im vergangenen Jahr in Manhattan vier Verkaufsfilialen für den Direktvertrieb eröffnet. Da sich die Belieferung dieser Filialen aus dem weiter entfernten Brooklyn als sehr kostenintensiv herausgestellt hat, möchte das Unternehmen nun ein eigenes Auslieferungslager in Manhattan einrichten und sucht nach einem geeigneten Standort. Von dort aus sollen künftig einmal wöchentlich Fahrräder an die vier Filialen ausgeliefert werden.

Stefan Nickel, Claudius Steinhardt, Hans Schlenker, Wolfgang Burkart, Melanie Reuter-Oppermann
Kapitel 11. Kommunizieren

Kommunikation findet immer dann statt, wenn Menschen zusammentreffen und einer das Verhalten des anderen beeinflusst – und zwar auch dann, wenn nicht gesprochen wird.

Asmus J. Hintz
3. Stakeholder der CSR

Die Stakeholder-Theorien sind wichtige theoretische Grundlagen für das heutige Business Ethik Management sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der akademischen Forschung. Maßgeblich begründet von Edward Freeman in den 1980er-Jahren, versteht sich die Stakeholder-Denkweise als die Wertschöpfungsoperation der Unternehmen und als wechselseitige Wirkung zwischen den verschiedenen betroffenen Interessengruppen. Somit umfassen die Theorien die umfangreichen Wirtschaftsprozesse in einem übersichtlichen Rahmenwerk der Stakeholder-Beziehungen und ermöglichen eine pragmatische und effektive Steuerung der CSR-Strategie als Stakeholder Relationship Management (SRM). In diesem Kapitel werden wir die Grundsätze der Stakeholder-Theorien erläutern bzw. einige wichtige Stakeholder-Beziehungen beleuchten.

Marc Helmold, René Dathe, Tracy Dathe, Dominique-Pascal Groß, Florian Hummel
15. Die Rolle von KMUs in digitalen Ökosystemen – Wie sich KMUs in einer zunehmend digitalisierten Welt positionieren

Durch die Digitalisierung verändern sich die Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen in Märkten agieren. Neben sich wandelnden Kundenanforderungen sehen sich Firmen mit neuen Wettbewerbern konfrontiert. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen stellt die Digitalisierung eine große Herausforderung dar und erfordert eine engere Zusammenarbeit der Unternehmen. Durch die stärker werdende Integration von KMUs in Ökosystemen können Hürden der Digitalisierung überwunden und höhere Digitalisierungslevel erreicht werden. Aus dem Zusammenspiel der Positionierung der Unternehmen im Ökosystem und den sich daraus ergebenden Digitalisierungsstrategien lassen sich skalierbare Handlungsempfehlungen für KMUs ableiten, mit deren Hilfe Digitalisierungsvorhaben in Kooperation mit Partnern durchgeführt werden können.

Maren Gierlich, Ronny Schüritz, Malte Volkwein
Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell ist eine abstrakte, strukturierte sowie vereinfachte Darstellung eines Unternehmens. Es muss eine leicht verständliche Geschichte sein, die erklärt, wie ein Unternehmen Nutzen für Kunden schafft und dabei selbst Geld verdient, siehe Magretta (2002). Die Geschichte eines erfolgreichen Geschäftsmodells beschreibt einen besseren Lösungsweg für Kundenprobleme bzw. eine bessere Erfüllung von Aufgaben für Kunden als bereits existierende Alternativen, indem Mehrwert für bestimmte (bestehende oder neue) Kunden geschaffen wird und gleichzeitig nachhaltig Mehrwert für das eigene Unternehmen sichergestellt wird. Ein Geschäftsmodell beantwortet nachfolgende vier Hauptfragen, die bereits Peter Drucker, siehe Drucker (2018), lange bevor der Begriff Geschäftsmodell sich etablierte, gestellt hat: Wer sind unsere Kunden? Was tun wir unserem Kunden Gutes (Schaffung Mehrwert für den Kunden)? Wie verdienen wir damit Geld? Wie erbringen wir unsere Leistungen, Produkte und Dienstleistungen?Durch die Digitalisierung entstehen neue Kundenbedürfnisse bzw. können neue Bedürfnisse geweckt werden, neue (individualisierte, on Demand, online bereitgestellte, …) Wertangebote geschaffen werden, Kundenkanäle, Transaktions- sowie Zahlungsabwicklungen und die gesamte Leistungserstellung effizienter gestaltet werden und Kosten reduziert sowie Umsätze gesteigert werden. Ein zukunftsweisendes auf Digitalisierung aufbauendes Geschäftsmodell zeigt dazu den Weg für ein Unternehmen auf.

Herbert Jodlbauer
Kapitel 1. Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Zu Beginn dieses Buches werden wir das Hotellerieumfeld ein wenig beleuchten und Ihnen damit auch die Notwendigkeit von durchgehenden Analysen des eigenen Zahlenwerkes aus unterschiedlichen Perspektiven vor Augen führen.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger
3. Wie Computer miteinander kommunizieren

Will man eine komplexe Maschine reparieren, so ist es zuallererst notwendig zu wissen, wie diese funktioniert. Anders verhält es sich auch nicht mit dem hochkomplexen Thema der Datensicherheit. Bevor man Gefahren für die Sicherheit von IT-Anlagen richtig einschätzen kann, ist es notwendig zu wissen, wie diese Anlagen arbeiten und insbesondere auch wie Computer miteinander kommunizieren. Dieses Kapitel vermittelt daher grundlegendes Wissen, um zu verstehen, wieso immer wieder Sicherheitsprobleme im Umfeld der Computerkommunikation auftreten.

Thomas H. Lenhard
1. Marketing und Marktforschung

Leistungen können sowohl materiell als auch immateriell sein. Sachleistungen, Dienstleistungen und Rechte werden auf verschiedenen Märkten gehandelt: Rohstoff-, Vorprodukt- und Absatzmärkte, Arbeits- bzw. Dienstleistungsmärkte, Märkte für Lizenzen, Konzessionen, Patente, Wertpapiermärkte.

Thomas Bonart, Jürgen Bär
Kapitel 19. Business-to-Business-Marketing

Der Leser weiß, welche Arten organisationaler Kunden sich unterscheiden lassen. Der Leser kennt die wesentlichen Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing auf Nachfrager- wie auf Anbieterseite. Der Leser kennt die wichtigsten Typologien zur Kategorisierung der Kauf- und Verkaufsprozesse im Business-to-Business-Marketing. Der Leser ist in der Lage, die wichtigsten Besonderheiten der Produktpolitik im Business-to-Business-Marketing zu erläutern. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Preispolitik im Business-to-Business-Marketing diskutieren. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Kommunikationspolitik im Business-to-Business-Marketing erläutern. Der Leser kann darlegen, was die wichtigsten Besonderheiten der Vertriebspolitik im Business-to-Business-Marketing sind. Der Leser weiß, was industrielle Dienstleistungen sind und kennt ihre wichtigsten Besonderheiten. Der Leser versteht die wesentlichen Besonderheiten des Kundenbeziehungsmanagements im Business-to-Business-Marketing.

Christian Homburg
Kapitel 4. Das Verhalten der Unternehmen

Der Leser kennt die Parameter von Entscheidungsproblemen und kann ein Entscheidungsproblem formal abbilden. Der Leser weiß, was unter Entscheidungen bei Ungewissheit, Unsicherheit bzw. Risiko verstanden wird. Der Leser kennt die Grundlagen des Operations Research und kann ein lineares Optimierungsproblem mit zwei Variablen lösen. Der Leser kennt die wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen und deren Relevanz für das Marketing.

Christian Homburg
Kapitel 14. Vertriebspolitik

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist, kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen und kann diese bewerten.

Christian Homburg
Kapitel 4. Das Marketing Readiness Assessment (MRA) – Der Quick-Check für den Start

Im Folgenden wird das Marketing Readiness Assessment (MRA) nach Seebacher (2021) dargestellt, anhand dessen Sie innerhalb kurzer Zeit für die eigene Marketing Abteilung erkennen können, in welcher Phase des in diesem Buch dargestellten Marketing-Reifegrad-Modells sich diese befindet. Darauf aufbauend beziehungsweise mit dieser Information können Sie dann einschätzen, womit Sie beginnen müssen. Gehen Sie daher im nächsten Schritt die einzelnen Fragen des MRA durch und kreuzen Sie die für Sie jeweils zutreffende Antwort an.

Uwe G. Seebacher
Kapitel 12. Vertriebspolitik

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist und kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen. Der Leser weiß, was unter der Breite eines Vertriebssystems zu verstehen ist und kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen. Der Leser überblickt die Gestaltungsoptionen bezüglich der Beziehungen zu Vertriebspartnern und Key Accounts. Der Leser kennt die zentralen Phasen des persönlichen Verkaufs und wichtige Prinzipien für die erfolgreiche Gestaltung der einzelnen Phasen. Der Leser kennt die wichtigsten Verkaufstechniken (Präsentationstechniken, rhetorische Methoden und Closing-Techniken).

Christian Homburg
Datennutzung im Banking

Mein Einstieg in den Finanzdienstleistungs- und Bankensektor war zurückliegend betrachtet ein Zufall. Nach meinem VWL-Studium in Köln und dem anschließenden MBA in Los Angeles stieg ich 1996 in das Management Consulting bei McKinsey ein. Ein besonderes Banking-Interesse hatte ich zu diesem Zeitpunkt nicht, sondern verfolgte das Ziel, möglichst viele verschiedene und spannende Unternehmen kennenzulernen.

Thomas Grosse
Bezahlinfrastruktur

Ich komme ganz klassisch aus dem Bankenwesen, aber das Thema Payment hat mich schon lange vor meiner eigentlichen Tätigkeit in diesem Bereich umgetrieben. Als ich von 2004 bis 2006 in New York gelebt habe, war dort schon damals im Prinzip kein Bargeld notwendig. Fast überall war es möglich, mit der Karte zu bezahlen.

Marc-Alexander Christ
Internationale Marktbearbeitungsstrategien

Internationale Marktbearbeitungsstrategien legen den Rahmen für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den anvisierten Ländermarktsegmenten fest; sie bestimmen somit die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten auf den bearbeiteten Auslandsmärkten. Eine internationale Marktbearbeitungsstrategie umfasst dabei Entscheidungen auf drei Ebenen: grundsätzliche strategische Ausrichtung, internationale Basis-Marketingstrategie und internationale Geschäftsfeldstrategie.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander
Strategien des Auslandsmarkteintritts

Hat sich ein Unternehmen dafür entschieden, auf einem Auslandsmarkt aktiv zu werden, so hat es die Wahl zwischen einem breiten Spektrum an Alternativen, welche von einfachen indirekten Exporten bis hin zur Errichtung eigener Tochtergesellschaften reichen können. Die einzelnen Formen des Markteintritts lassen sich dabei in die Hauptstrategien Exporte, Lizenzverträge und Direktinvestitionen unterscheiden. Neben dem sachlichen Aspekt der Markteintrittsform muss ein Unternehmen im Rahmen der Markteintrittsstrategie auch über das Timing des Markteintritts befinden.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander
Internationales Distributionsmanagement

Distributionspolitische Entscheidungen sind im internationalen Marketing in zweierlei Hinsicht von besonderer Bedeutung: Einerseits hängt der Erfolg international tätiger Unternehmen wesentlich von der Leistungsfähigkeit der Distributionssysteme ab, mit deren Hilfe die angebotenen Produkte zum Endabnehmer in den jeweiligen Ländern gelangen; mittels einer effizienten Distribution kann ein strategischer Wettbewerbsvorteil geschaffen werden, welcher oftmals von dauerhafterer Natur ist als beispielsweise Wettbewerbsvorsprünge aufgrund von Produktionskostenvorteilen. Andererseits hat die Mehrzahl von Entscheidungen in diesem Bereich langfristig bindenden Charakter; Fehlentscheidungen können daher aufgrund ihrer nur geringen bzw. unmittelbar nicht vorhandenen Revidierbarkeit zu besonders schwerwiegenden Folgen führen. Das internationale Distributionsmanagement umfasst die Bereiche internationale Vertriebspolitik, internationale Verkaufspolitik sowie internationale Distributionslogistik.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander
Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter
Konfiguration und Koordination des internationalen Vertriebs

Im internationalen Vertriebsmanagement sind neben der Frage nach den einzusetzenden Vertriebsinstanzen und der Wahl von Eigen- oder Fremdvertrieb vor allem Entscheidungen über die Konfiguration, also die geografische Verteilung, und über die Koordinationsformen, also die einzusetzenden Steuerungsformen und -mechanismen, zu treffen. In diesem Beitrag wird ein Systematisierungsansatz vorgestellt, nach dem Unternehmen im Hinblick auf diese Entscheidungsfelder ihre internationalen Vertriebsstrategien gestalten können, um effiziente und effektive Vertriebssysteme zu etablieren.

Hanna Schramm-Klein
Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck
Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter
9. Der internationale Marketing-Mix

Mit dem Marketing-Mix erfolgt die operative Umsetzung des Marketingkonzepts. Im internationalen Umfeld steht dabei die Frage im Vordergrund, ob und in welchem Ausmaß Leistungs-, Kommunikations-, Vertriebs- und Preispolitik an Besonderheiten des jeweiligen Ländermarktes angepasst werden müssen. Dieses Kapitel baut auf den Überlegungen zur Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrades aus Kap. 8 auf und zeigt, wie der Einsatz des Marketing-Mix im internationalen Umfeld dadurch beeinflusst wird.

Alexander Schwarz-Musch, Dietmar Sternad, Florian Pibal
20. Schnittstelle Market Access und Vertrieb

Die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen für die forschenden Pharmaunternehmen verändern sich kontinuierlich und erfordern eine Modifikation der Market Access- und Vertriebsstrukturen. Durch ein professionelles Schnittstellenmanagement wird die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmenseinheiten effektiver und effizienter organisiert. Die dadurch entstehenden Synergien führen zu einer kompetenten „Kundenansprache“ mit adäquaten Problemlösungsansätzen für die neuen gesundheitspolitischen Herausforderungen zum Nutzen einer optimalen Patientenversorgung.

Klaus-Peter Emig
3. Strategisches Management

Im Rahmen des strategischen Managements orientiert die Unternehmensleitung ihr Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten (obersten) Zielen oder Zielvoraussetzungen der Unternehmung. Strategische Führung bedeutet die Bearbeitung komplexer Problemstellungen, wodurch die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern ist und die übergeordneten Ziele des Unternehmens realisiert werden können.

Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp
5. Das Zementkartell in Deutschland: Kartellstabilität und -zusammenbruch

Im fünften Kapitel des Lehrbuchs wechselt die Analyseebene von der branchenübergreifenden und aggregierten Betrachtung von EU-Kartellen bzw. der EU-Kartellverfolgung zu einer detaillierteren Betrachtung eines spezifischen Kartells: des jüngsten deutschen Zementkartells. Im Anschluss an eine einführende Charakterisierung der deutschen Zementindustrie und des deutschen Zementkartells liegt ein erster Schwerpunkt auf detaillierten Analysen der externen bzw. internen Kartellstabilität. Dem schließt sich eine Untersuchung ausgewählter räumlicher Implikationen von Kartellbildung und -zusammenbruch an. In allen Unterkapiteln erfolgt dabei zunächst eine Darstellung der jeweils relevanten Branchenentwicklungen, gefolgt von der theoretischen Ableitung entsprechender Hypothesen, die dann im Anschluss empirisch getestet werden und in die Ableitung wettbewerbspolitischer Schlussfolgerungen münden.

Kai Hüschelrath
3. Symptome einer immanenten digitalen Allwissenheit

In Schlaglichtern beschreiben wir die verschiedenen Typen des geheimen Privaten: In der traditionellen Form, in einem Stadium des Überganges und in einer vollständig digitalisierten Variante. Dabei soll der Übergang zwischen analoger Eigenwissenheit und digitaler Allwissenheit deutlich werden.

Peter Seele, Lucas Zapf
3. Marketingmix im digitalen Wandel

Ein beliebtes Motiv neuer Marketingansätze ist es, den Tod des Marketingmix zu verkünden. Er hat dennoch in Praxis und Lehre bislang überlebt. Mit der Digitalisierung sind jedoch viele neue Optionen hinzugekommen. Die neuen Buzzwords sind beispielsweise Social Media-, Influencer-, Messenger-, Content-, SEO- oder Performance-Marketing. Der Wandel des Produkt-, Preis-, Place- und Promotion-Mix unter dem Einfluss der Digitalisierung wird in Kapitel 3 eingeschätzt. Nachfrager finden in der Plattform-Ökonomie rund um die Uhr ein nahezu unbegrenztes, transparentes Produktangebot. Die Distribution erfolgt zunehmend direkt durch Onlineverkauf oder über Verkaufsplattformen.

Doris Gutting
Kapitel 4. Aktuelle Entwicklungslinien der OMU-Theorie

In diesem Hauptabschnitt werden die in der jüngeren Vergangenheit entwickelten Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien behandelt. Diskutiert werden im Einzelnen der Informationsverarbeitungsansatz, die Neue Institutionenökonomische Theorie, die Evolutionstheorie, die Selbstorganisationstheorie, der Gestaltansatz, der Interpretationsansatz, der Institutionalistische Ansatz, der Ressourcenbasierte Ansatz, die Pfadabhängigkeitstheorie sowie die Netzwerktheorie. Bei jeder Theorie werden die grundlegende Argumentation erläutert sowie Varianten und das zu Grunde liegende Menschenbild präsentiert. Außerdem werden sie gegenüber anderen Theorien abgegrenzt sowie einer detaillierten kritischen Würdigung unterzogen. Zahlreiche Praxisbeispiele unterstützen die Argumentation.

Joachim Wolf
15. Marketing und Vertrieb

Marketing und Vertrieb sind zwei wichtige Prozesse innerhalb der Unternehmensaktivitäten. Techniker und Ingenieure kümmern sich meistens zu sehr um das Produkt und viel zu wenig um den Verkauf. Kap. 15 gibt einen Überblick über die Aufgaben, die ein Unternehmer im Bereich Marketing und Vertrieb angehen sollte. Dabei unterscheidet sich die Vorgehensweise grundlegend in Abhängigkeit davon, ob man Produkte oder Dienstleistungen anbietet und ob man im B2C- oder B2B-Bereich tätig ist.

Christian Demant

Open Access

Recht zur Beendigung des Supports

In der Einleitung sowie in Kapitel 1 dieser Arbeit konnte ermittelt werden, dass der Support der Online-Komponenten digitaler Spiele nicht zeitlich unbegrenzt erfolgt. Nach einer gewissen Zeit wird der Support in aller Regel beendet. Es wurde dabei auch festgestellt, dass die Dauer des Supports bei jedem Spiel sehr unterschiedlich ausfällt.

Maximilian Vonthien

Open Access

Rechtspflichten zum Support der Online-Komponenten

In diesem Kapitel wird untersucht, ob es eine Rechtspflicht zum Support der in Kapitel 1 dargestellten Online-Komponenten digitaler Spiele gibt und woraus eine solche Pflicht entsteht. Es wird außerdem geprüft, wie diese Pflicht rechtlich zu typologisieren ist. Die rechtliche Einordnung der Pflicht soll als Ausgangspunkt für die in Kapitel 3 behandelte Frage dienen, ob der Support ohne Weiteres beendet werden darf oder zumindest für eine bestimmte Zeit lang erbracht werden muss.

Maximilian Vonthien
13. Connected Car – Connected Customer: Die Automobilindustrie entdeckt den direkten Kundenkontakt

Kundenbeziehungsmanagement im digitalen Zeitalter stellt die Automobilindustrie vor mehrere besondere Herausforderungen. Digitale Möglichkeiten bieten einerseits erstmals den direkten Kontakt zwischen Automobilhersteller und dem Kunden, das „Connected Car“ ist die Basis für „Connected Customer“. Die bisher ausschließlich durch die Händler und Werkstätten gehaltenen Kundenbeziehungen müssen nun orchestriert werden mit den Touchpoints, die die Hersteller selber aufbauen, um dem Kunden eine einheitliche und durchgängige Customer Experience zu ermöglichen. Andererseits ist die Automobilindustrie traditionell sehr ingenieurs- und produktgetrieben – die Transformation zu einer kundenzentrierten Ausrichtung ist eine Herkules-Aufgabe, die verdeutlicht, dass die digitale Transformation zu 20 Prozent Technik ist und zu 80 Prozent ein Wandel im Denken.

Jürgen Padberg
Einleitung

Um aufzuzeigen, in welcher Weise Arbeits- und Geschlechterverhältnisse unter den Bedingungen eines forcierten Marktkapitalismus unter Spannung geraten, werden alte und neue Erwerbsarbeitsfelder vorgestellt, Verhältnissen in der Sorge(-arbeit) auf den Grund gegangen sowie Kämpfe und Aushandlungen um Arbeitsverhältnisse analysiert. Anhand von Beispielen wird gezeigt, inwiefern die Arbeitswelt derzeit von ökonomisch emanzipativ-ermächtigenden und/oder ausbeuterische Impulse geprägt ist und wie sich dies zu bestehenden Strukturen von Geschlechterungleichheit verhalten.

Karina Becker, Kristina Binner, Fabienne Décieux
Erwerbsarbeit von Frauen im Direktvertrieb. Ein empirischer Beitrag zur Debatte um Geschlechter- und Klassenverhältnisse

Der Beitrag beleuchtet eine Erwerbsarbeitssphäre von Frauen, handelt, an dem die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen plastisch wird: Erweist sich die Arbeit im Direktvertrieb hinsichtlich der dort vorherrschenden Geschlechterverhältnisse als vergleichsweise strukturkonservativ, stellt sie insbesondere hinsichtlich ihres Prekarisierungsgrades und ihrer Erwerbsstrukturen einen Fall von marktkapitalistischen Arbeitsverhältnissen avant la lettre dar.

Karina Becker
Kapitel 5. Das Plattformzeitalter: Marktplatz-Alternativen zu Amazon

Im deutschen E-Commerce und speziell im Marktplatzsektor nimmt Amazon zweifelsfrei eine dominante Position ein. Will man seine Produkte über Marktplätze vertreiben, so scheint – zumindest in Deutschland – kein Weg an Amazon vorbeizuführen. Oft wird dabei übersehen, dass Amazon in vielen Ländern (noch) nicht präsent und auch in diversen Warengruppen nicht marktführend ist. Es ist durchaus zu erwarten, das Amazon sowohl geographisch als auch kategoriebezogen weiter expandiert. Stand heute gibt es jedoch viele sinnvolle oder zwingende Alternativen, wenn man sich mit den Potenzialen und Risiken des Marktplatz-Business auseinandersetzen will. So bieten alternative Marktplätze Eintrittsportale in viele Länder, die auf herkömmlichen Vertriebswegen schwer zu erschließen sind und wo zugleich Amazon keine Option ist, wie beispielsweise in Skandinavien oder den meisten Ländern Osteuropas oder Asiens. Ein weiterer Aspekt ist die Tatsache, dass gewisse Zielgruppen verstärkt auf anderen Marktplätzen zuhause sind. Dies gilt insbesondere für den B2B-Bereich, aber auch für viele B2C-Segmente wie z. B. Fashion, Uhren, Möbel, DIY oder Beauty- und Drogeriebedarfe. Aus Managementsicht spricht ein weiteres, eher taktisches Argument für die Auseinandersetzung mit alternativen Marktplätzen: Die Entwicklungen des Amazon Marktplatzes sowie der eigene Erfolg auf demselben kann erst dann fundiert bewertet werden, wenn man auch andere Marktplätze bespielt und entsprechende Vergleichswerte zu Rate zieht. Der nachfolgende Beitrag zeigt auf, welche Marktplatzmodelle es zu unterscheiden gibt, welche Vor- und Nachteile jeweils zu beachten sind und wie man bei der Erschließung von Marktplätzen vorgehen sollte.

Ralph Hübner
Kapitel 11. Amazon Readiness: Prozesse, Systeme und Organisation für Profitabilität und Skalierbarkeit auf dem Amazon Marketplace und darüber hinaus

Amazon achtet, wie allgemein bekannt, intensiv auf ein positives Kauferlebnis für den Kunden. Dies zieht – gemeinsam mit dem steigenden Margendruck allerorten – einige Anforderungen an die Bespielung sowie Abwicklung von Amazon-Konten bzw. -Aufträgen nach sich. Gerade wer die Buy Box (das von Amazon vorgeschlagene „beste“ Verkaufsangebot) selbst besetzen und dabei noch profitabel wirtschaften möchte, steht vor vielen großen Herausforderungen im eigenen Unternehmen, die nur sekundär mit dem Marketing auf Amazon zu tun haben. Dies beginnt mit einer vollständigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und einem Verständnis für insbesondere alle anfallenden indirekten Kosten. Dieses Kapitel stellt darüber hinaus dar, wie mit Hilfe einer Prozessanalyse Optimierungspotenziale sowohl für das Marktplatzgeschäft, als auch für die Abläufe im Unternehmen gefunden und gehoben werden können. Durch eine Darstellung der funktionalen Anforderungen an eine Systemlandschaft, die E-Commerce skalierbar und profitabel abwickeln kann und einen exemplarischen Überblick von marktüblichen Softwarelösungen kann durch den Leser ein für das eigene Unternehmen spezifisches Lösungsszenario abgeleitet werden. Der Leser wird feststellen, dass viele der dargestellten Sachverhalte sich nicht nur auf den Vertriebskanal Amazon beschränken, sondern die Grundlage jedes betriebswirtschaftlich sinnvollen Bespielens von digitalen Verkaufskanälen darstellen.

Martin Himmel
18. E-Commerce und Multi-Channel-Logistik

Nach einer neuen Studie von McKinsey mit dem Titel „The endgame for postal networks. How to win in the age of ecommerce“ wird der Anteil des Online-Handels am gesamten Einzelhandel von heute 9 % bis zum Jahr 2030 auf dann 25–30 % ansteigen (zit. nach LOGMail, 21.06.2019). Man kann deshalb heute kein Buch mehr über Handelslogistik schreiben, ohne den Einfluss des Internets auf die Handelslandschaft zu beleuchten. Aus systematischer Sicht sprengt dieser Schritt insofern den Rahmen der bisherigen Betrachtung von Distributionssystemen, als hier erstmals Konsumenten mit ihren Ansprüchen und Präferenzen direkt als systemmitbestimmende „Senken“ der Warenflüsse in Erscheinung treten. Man spricht hier mit einer englischsprachigen Abkürzung auch von dem „BtoC-Segment“ (Business to Consumer).

Wolf-Rüdiger Bretzke
6. Designprinzipien der Netzwerkkonfiguration

Wenn man sich nicht in der Vielfalt möglicher Bedingungskonstellationen und Systemvarianten verlieren will, braucht man einen roten Faden. Diesen roten Faden liefern die im Folgenden herausgearbeiteten Designprinzipien der Netzkonfiguration. Auch diese Prinzipien sind Mittel der Komplexitätsreduktion und es ist ein Charakteristikum der Logistik, dass sie keinen harmonischen Katalog von Gestaltungsmustern und -anforderungen in dem Sinne darstellen, dass die Verfolgung eines Prinzips die Verfolgung aller anderen gleichzeitig fördert oder zumindest nicht stört. Gelegentlich hängen sie zusammen (wie das Prinzip der Bündelung mit dem Push-Prinzip), manchmal können sie kombiniert werden (erst Push, dann Pull), manchmal widersprechen sie sich (Integration und Flexibilität) und oft sind sie kontingent, weil ihre Geltung bzw. Nützlichkeit von der jeweils verfolgten Gesamtstrategie des Unternehmens und/oder von situativen Rahmenbedingungen abhängen kann. Deshalb wird diese Kontingenz vielfach als Prinzipienambivalenz wahrgenommen (Autonomie oder Integration?). Das sei vorab kurz beispielhaft erläutert.

Wolf-Rüdiger Bretzke