Distressed Mergers & Acquisitions

In den nachstehenden Ausführungen zu den „Grundlagen von Distressed M&A“ geht es um die „Master Class“ in dieser Disziplin. Ein erstes Verständnis der für das Thema wesentlichen Zusammenhänge von Betriebswirtschaft, Wirtschaftsrecht sowie der typischen und üblichen Verfahrensschritte bei Unternehmenskäufen und -verkäufen bildet hierfür den notwendigen Kontext.

Der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens in einer Krisensituation führt zu erheblichen Änderungen im gewöhnlichen Betriebsgeschehen. Zunächst befindet sich das Unternehmen in einer Krisensituation, die durch externe Faktoren, wie z. B. einen Insolvenzantrag durch Gläubiger, aber auch durch interne Faktoren hervorgerufen werden kann. Die Gründe hierfür können vielfältig sein. In einer Krisensituation unterliegen das Management und die Mitarbeiter deutlich erhöhten Anforderungen, denn in der Sondersituation gibt es i. d. R einen sehr hohen Zeit- und Entscheidungsdruck, gleichzeitiges intensives Management der Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, parallele Verhandlungen mit vielen Beteiligten sowie einen hohen Bedarf an interner und externer Kommunikation.

Unternehmen in Krisensituationen werden bei der Lösung der verschiedenen Probleme oftmals von externer Seite unterstützt. Neben Restrukturierungs- und Unternehmensberatern, Rechtsanwälten, Steuerberatern, und – im Falle einer Insolvenz – dem Insolvenzver walter ist in den letzten Jahren immer öfter auch die Rolle eines Chief Restructuring Officers („CRO“) anzutreffen. Ursprünglich aus dem anglo-amerikanischen Markt stammend, ist der Einsatz eines CRO mit dem verstärkten Engagement vor allem von ausländischen Investoren auf dem deutschen Private Equity-Markt gebräuchlich geworden.

Der Erfolg einer Distressed M&A-Transaktion hängt auch entscheidend davon ab, dass die Kommunikation nach innen und nach außen sowie die Investor Relations-Aktivitäten sorgfältig vorbereitet und zielgenau durchgeführt werden. Diese Tatsache wird von den Akteuren im Zuge anderer aufreibender Aktivitäten während einer Transaktion, wie die Planung und Durchführung der Due Diligence, die Verhandlung des Kaufvertrages und die Sicherstellung der Finanzierung einer Transaktion, häufig vernachlässigt. Dabei können Fehler in der Kommunikation schnell zu einem Image- und Glaubwürdigkeitsverlust, zu Frustrationen bei Mitarbeitern oder gar zu Klagen von Investoren führen. Um dies zu vermeiden, muss die M&A-Kommunikation professionell organisiert werden und fest in den Corporate Governance Strukturen eines Unternehmens verankert sein. Die M&A- Kommunikation muss darüber hinaus alle relevanten Stakeholder erreichen und genau auf alle Phasen einer Transaktion zugeschnitten sein. Nachfolgend soll die M&A- Kommunikation aus Sicht eines Käufers betrachtet werden, indem auf die Ziele (Kap. 4.2), die Grundsätze und Herausforderungen (Kap. 4.3) sowie die konkrete Gestaltung der Kommunikation im M&A-Prozess (Kap. 4.4) näher eingegangen wird. Rechtliche Fragestellungen wie bspw. die spezifischen Regelungen für börsennotierte Unternehmen im Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) oder im Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG) werden dabei nur kurz gestreift und hier nicht vertieft behandelt.

Eine wesentliche strategische Option zur Steigerung des Unternehmenswertes stellt exogenes Wachstum dar – der Unternehmenserwerb. Für die Mehrzahl der Investoren stellt ein solcher Unternehmenserwerb ein außerordentliches Ereignis dar. Mit dem Erwerb gehen für den potentiellen Erwerber eine Reihe von Unsicherheiten und Risiken einher. Ein wesentlicher Grund hierfür besteht darin, dass Informationen zwischen Erwerber und dem Verkäufer zumeist ungleich verteilt sind. Um diese Informationsasymmetrie zu reduzieren, hat sich die Durchführung einer Due Diligence als allgemeinüblicher Marktstandard durchgesetzt.

Oberstes Ziel bei der Sanierung von Unternehmen in der Krise ist es, den Eintritt der Insolvenz zu vermeiden. Bei Gesellschaften, die sich bereits im Insolvenzverfahren befinden, geht es darum, sie aus dieser Lage zu befreien und einer Zerschlagung zu entgehen. In beiden Fällen sind in erster Linie Maßnahmen auf der Passivseite der Bilanz notwendig, um die Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden oder die Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen. In diesem Zusammenhang werden nachfolgend verschiedene Instrumente zur Sanierung von Kapitalgesellschaften unter dem Oberbegriff „Debt-Equity-Swap“ behandelt. Vereinfacht gesprochen handelt es sich dabei um die Umwandlung von Fremdkapital in Eigenkapital: Gläubiger einer Gesellschaft wandeln ihre Forderungen gegen eine Beteiligung an der Gesellschaft.

Die Ausgangslage beim Erwerb eines Unternehmens aus der Insolvenz zeichnet sich durch besondere rechtliche und tatsächliche Umstände aus. Diese sind für eine erfolgreiche Transaktion aus der Insolvenz zwingend zu beachten.

Regelmäßig stellen multinationale Konzerne, aber auch mittelständische Familienunternehmen ihre bestehende Geschäftsstrategie in den Mittelpunkt einer intensiven Analyse. Dabei wird die aktuelle Ausrichtung der Gruppe vor dem Hintergrund der sich verändernden Rahmenbedingungen kritisch hinterfragt und gegebenenfalls neu definiert.

Aufgrund der Kontraktion des Kapitalmarkts seit der Finanzkrise in 2008 wurde es für angeschlagene Unternehmen zunehmend schwieriger existierende Kreditfazilitäten zu refinanzieren, zu rekapitalisieren oder die nötigen Finanzierungen, z. B. für das Umlaufvermögen, zu sichern. Das hat dazu geführt, dass viele Unternehmen nicht in der Lage waren ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen und Insolvenz anmelden mussten. In Deutschland betrug die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen bis Dezember 2011 rund 30.200, nachdem sie im Jahr 2007 zum gleichen Zeitpunkt noch bei rund 26.750 lag. Dementsprechend sind über diesen Zeitraum auch die Distressed M&A-Transaktionen angestiegen. Sie sind zur Normalität im M&A Markt geworden und haben das Umfeld grundlegend beeinflusst. Durch den Anstieg der Insolvenzen ist daher auch die Anzahl der Berater, die sich auf Distressed M&A fokussieren, gestiegen und die Anzahl der Käufer, die in distressed oder insolventen Unternehmen großes Wertschöpfungspotential sehen und in diese investieren möchten.

Das Gesetz zur Restrukturierung und geordneten Abwicklung von Kreditinstituten, zur Errichtung eines Restrukturierungsfonds für Kreditinstitute und zur Verlängerung der Verjährungsfrist der aktienrechtlichen Organhaftung („Restrukturierungsgesetz“) ist am 14. Dezember 2010 im Bundesgesetzblatt veröffentlicht worden und ist 31. Dezember 2010 bzw. 1. Januar 2011 in Kraft getreten.¹ In dem Artikelgesetz des Restrukturierungsgesetzes ist auch das Gesetz zur Reorganisation von Kreditinstituten (Kreditinstitute–Reorganisationsgesetz (KredReorgG)) enthalten, das das Sanierungs- und Reorganisationsverfahren zum Gegenstand hat. Damit hat der Gesetzgeber die vielfach geforderte Erweiterung für eine Restrukturierungsmöglichkeit für Kreditinstitute aufgegriffen.²

Egal ob es um die Übernahme eines gesunden oder eines krisengebeutelten Unternehmens geht, eine Integration ist stets komplex und birgt eine Vielzahl von Ursachen für ihr Scheitern. Dies gilt vor allem und insbesondere für die Integration von Unternehmen aus Krisensituationen heraus.

Ausgangspunkt der folgenden Darstellung bilden Fragestellungen eines Investors, der einen Unternehmenskauf in einer Phase der Ertrags-/und Liquiditätskrise durchführt. Aufgrund der Vielfalt möglicher Fallgestaltungen setzt ein Basisszenario den Rahmen. Es wird angenommen, dass die finanzielle Restrukturierung der Passivseite erfolgt ist; Maßnahmen im Eigen- und Fremdkapital bereits durchgeführt wurden und ein Konsens zwischen den jeweiligen Gläubigergruppen und gegebenfalls Gesellschaftern erzielt wurde. Dieses Basisszenario betrachtet weniger die Sicherung der kurzfristigen Liquidität, sondern mehr den mittel- bis langfristigen Weg aus der Ergebnis- und Strategiekrise (Abb. 13.1).