Der drohende Klimakollaps und andere globale Herausforderungen erfordern eine generationenübergreifende Zusammenarbeit. Doch der Clash of Generations tobt auch unter jungen Führungskräften und erfahrenen Top-Managern, so eine Studie.
In trauter Einigkeit arbeiten verschiedene Generationen vom Babyboomer bis zur Gen Z in Unternehmen meist nicht zusammen.
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Sie gelten als gut ausgebildet und technikaffin, aber auch als egoistisch und unentschlossen: Die Rede ist von Millennials, also Menschen, die zwischen 1981 bis 2000 geboren sind. Sie treffen mit ihren Vorstellungen und Bedürfnissen in Unternehmen auf Kollegen, die älter sind und anders ticken. Etwa, auf die Generation X, die zwischen 1965 und 1980 geboren, als pessimistisch und orientierungslos verschrien ist, aber zu den Jahrgängen gehört, die erstmals mit dem Computer Kontakt hatten.
Wenn nun der Millennial zudem in der Arbeitswelt auf den Babyboomer (1946-1964) trifft und letzterer in der Regel in einer Führungsposition sitzt, sind Konflikte offenbar vorprogrammiert - zu groß sind scheinbar die Unterschiede und gegenseitigen Vorurteile. Werner Neumüller beschreibt im Buchkapitel "Gutes Klima: Warum Unternehmen einen Kompetenzmix aller Generationen brauchen" die Gemengelage in Unternehmen folgendermaßen (Seite 116):
Bis zu vier Generationen bewegen sich aktuell im Arbeitsmarkt. Jede ist durch ihre historisch eigenen Lebensumstände geprägt. Daraus ergeben sich starke Impulse für gesellschaftliche Entwicklungen und nachhaltige Veränderungen und die Erkenntnis, dass alle aufeinander angewiesen sind. Konflikte entstehen meistens dadurch, dass sich Unternehmen zu wenig auf die Besonderheiten der Generationen einstellen."
Kampf der Generationen im Management?
Diese Generationsgräben zeigt auch die globale Studie "Voices of the Leaders of Tomorrow", für die Top-Talente und Young Professionals vom Nürnberg Institut für Marktentscheidungen (NIM) und dem St. Gallen Symposium befragt wurden. Für die aktuelle Ausgabe mit dem Titel "Passing on the Baton? Transfer of Decision-making, Priorities and Collaboration across Generations of Leaders" standen 683 Nachwuchsführungskräfte und Start-up-Unternehmer aus 81 Ländern aus dem Netzwerk des St. Gallen Symposiums Rede und Antwort. Zudem wurden 300 hochrangige Manager aus den 2.000 größten börsennotierten Unternehmen weltweit interviewt.
Demnach scheint es zwischen den Generationen ordentlich zu knirschen. Während Top-Manager (60 Prozent) Vorbehalte haben, dass der Führungskräftenachwuchs wirklich bereit ist, politische und wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen, sehen die jungen Talente das anders: 80 Prozent von ihnen kritisieren, heutige Entscheider wollen sie nicht an der Macht beteiligen und fordern daher mit großer Mehrheit die Einführung von Quotenregelungen für mehr unter Dreißigjährige in Chefetagen.
Auch bei der Frage, wer wem zu viele Opfer bei gesellschaftlichen Herausforderungen abverlange, gibt es keine Übereistimmung (Junge: 57 Prozent | Top-Manager: 50 Prozent). Mit Klimawandel, Schulden und Rentensystem sehen Millennials auf ihre Altersgruppe hohe finanzielle Belastungen zurollen. 76 Prozent von ihnen finden, die Belange der Jungen werden ausgeblendet.
Auch wenn die Gegensätze zwischen Jung und Alt groß sind, scheint die Lage nicht hoffnungslos zu sein. Denn immerhin gibt es eine grundsätzliche Bereitschaft zur generationsübergreifenden Zusammenarbeit. So sehen 65 Prozent der jungen Talente und 77 Prozent der Manager gute Erfolgsaussichten für einen Dialog zwischen den Generationen.
Erfolgsfaktor altersdiverse Teams
Und dieser tut auch Not, um die großen Probleme der Zeit - Klimakrise, Bildungs-, Gesundheits- und Rentenssystem - in den Griff zu bekommen. Für Unternehmen wird Generationen-Management zum Erfolgsfaktor, urteilt daher Martin Klaffke in einem Buchkapitel zum Thema. Für den Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personal an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin ist die Zielsetzung von Generationen-Management, "Generationen-Vielfalt als Erfolgsfaktor zu nutzen und organisationale Rahmenbedingungen derart zu schaffen, dass Beschäftigte aller Altersgruppen fähig und bereit sind, ihr Potenzial auszuschöpfen, um ihren vollen Einsatz zu leisten".
Dabei gehe es nicht nur darum, differenzierter auf die Bedürfnisse der einzelnen Gruppen im Unternehmen einzugehen, betont Klaffke. Vielmehr sei Generationen-Management als Ausdruck des unternehmerischen Bemühens um soziale Nachhaltigkeit zu verstehen, mit dem "die intergenerative Wertschätzung" und der "Ausgleich zwischen den Altersgruppen in der Organisation" gefördert werde (Seite 6).
Denn in der Zusammenarbeit altersdiverser Teams liegen seiner Ansicht nach Stärken, die sich aus der Fülle an Erfahrungen, Wissensschätzen, Erfahrungen und Perspektiven ergeben, die insbesondere bei komplexen Problemen zum Tragen komme. Doch für die konkrete Ausgestaltung von Generationen-Management gebe es kein Patentrezept, "da sich demografische Struktur, Beschäftigtenzahl und ihren jeweiligen Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden" (Seite 40). Aber der Experte hat erste Ansatzpunkte in einer Roadmap für das Personalmanagement formuliert (Siehe Grafik).
Generationen-Management basiert auf drei Säulen.
Marting Klaffke, Generationen-Management (2021), Seite 37
Austausch zwischen Generationen fördern
Die drei wesentlichen Säulen dieser Roadmap zielen darauf ab, die organisationalen und personalpolitischen Rahmenbedingungen im Unternehmen auf Menschen unterschiedlichen Alters auszurichten, die lebenslange Leistungsfähigkeit zu fördern sowie mit intergenerativer Wertschätzung die Zusammenarbeit zu stärken.
Wie die Studie "Voices of the Leaders of Tomorrow" zeigt, wird es allerdings auch darauf ankommen, bei konkreten Themen für noch mehr Verständigung unter den Generationen zu sorgen, damit die Zusammenarbeit gelingt.