Diversity Kompetenz und Führungspersönlichkeit

In den letzten siebzig Jahren entwickelte sich Deutschland zunehmend zu einer heterogenen Gesellschaft, deren Mitglieder sich dieser Vielfalt zunehmend bewusst sind (Ringeisen et al., 2020; Genkova & Riecken, 2020). Gründe hierfür sind die Globalisierung und mit ihr eine nie dagewesene Mobilität der Menschen in den größten Teilen der Welt, die internationale Zusammenarbeit, aber auch die internationale Konkurrenz auf lokalen Märkten sowie Migrations- und Fluchtbewegungen auf der ganzen Welt.

Dieser seit langem andauernde Prozess macht Kultursensibilität und interkulturelle Kompetenz immer wichtiger, um erfolgreich mit Mitmenschen interagieren zu können (Boecker, 2008; Lanfranchi, 2014). Aktuell wird die bereits vorhandene Vielfalt in den meisten Fällen noch nicht richtig erkannt und genutzt. In diesem Kontext gewinnt das Konzept des Diversity Managements zunehmend an Relevanz. Es beschäftigt sich damit, dass die Ressourcen, die durch die (kulturelle) Vielfalt zur Verfügung stehen, von Organisationen erfolgreich und nachhaltig genutzt werden können, um zukünftig (international) wettbewerbsfähig zu bleiben (Ayega & Muathe, 2018; Stuber, 2009). Trotzdem sehen sich Personen mit Migrationshintergrund in der Ausbildung und im Arbeitskontext allgemein mit mehr Hindernissen konfrontiert als Personen ohne Migrationshintergrund (Gomolla, 2017). Einer Statistik der Arbeitsagentur (2019) zufolge hat jeder beziehungsweise jede dritte Arbeitslose einen Migrationshintergrund. Bei den Hartz-IV-Empfangenden sind es sogar mehr als 40 %. Auch bei der Repräsentanz von Personen mit Migrationshintergrund im öffentlichen Dienst belegt Deutschland den letzten Platz unter den OECD-Ländern (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung; OECD, 2013).

Die Diversity Forschung der letzten Jahre konnte eindrücklich verdeutlichen, wie wichtig Vielfalt im Arbeitskontext ist. Diversität von Merkmalen lässt sich in unterschiedliche Dimensionen unterteilen. Laut dem vielgenutzten Modell von Gardenswartz and Rowe (1995) existieren vier Dimensionen der Diversität (vgl. Genkova & Ringeisen, 2016, 2017): Die individuelle Persönlichkeit eines Menschen, immanente Merkmale, die nicht oder nur schwer zu verändern sind (zum Beispiel Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, sozialer Hintergrund), externe und veränderbare Merkmale (zum Beispiel Ausbildung, Berufserfahrung, Familienstand, Einkommen) sowie organisationale Merkmalszugehörigkeiten (zum Beispiel Unternehmenszugehörigkeit, Funktion, Arbeitsinhalte, Arbeitsort). Die Vielschichtigkeit von Vielfalt verdeutlicht, wie komplex der effiziente und angemessene Umgang mit Diversität in einer großen Menschengruppe sein kann. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn die Gruppenmitglieder in ihrer Aufgabenerfüllung aufeinander angewiesen sind und höchst sensibel auf Unsicherheit, Veränderungen oder den Verdacht reagieren, benachteiligt zu sein.

Diversität ist für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg von äußerster Relevanz, unabhängig von der Größe einer Organisation (siehe Diversity und Diversity Management:​ Ein kritischer Überblick). Um der Diversität den nötigen Raum und die entsprechenden Wirkungsmöglichkeiten zu geben, sind insbesondere Strukturen hilfreich, die unterstützend sind und ein förderliches Klima zulassen. Durch solche Strukturen können Toleranz und Offenheit für Andersartigkeit gefördert und Benachteiligungen aufgedeckt und unterbunden werden (Kutzner, 2013). Erfolgreiches Diversity Management wirkt auf diese Weise auch auf die Arbeitszufriedenheit, psychische Gesundheit und insbesondere die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden (Ohunakin et al., 2019), obwohl dieser Zusammenhang zwischen verschiedenen Ländern schwankt. In einer umfangreichen internationalen Befragung zum Stellenwert der eigenen Arbeit konnte gezeigt werden, dass 86 % der Befragten trotzdem arbeiten würden, auch wenn sie dies rein finanziell nicht mehr müssten. Neben der Arbeit wurde nur die Familie höher priorisiert. In der beschriebenen Studie wurden explizit Länderunterschiede deutlich: Japanerinnen und Japaner sowie Personen aus dem damaligen Jugoslawien bewerteten ihre Arbeit als am wichtigsten, wohingegen Britinnen und Briten das Schlusslicht der Hierarchie bildeten, knapp hinter den deutschen Teilnehmenden (Meaning of Work Study, MOW, 1987). In Deutschland hat die Arbeit ebenfalls eine hohe Priorität, allerdings erst nach Familie und Partnerschaft (Bertelsmann Stiftung, 2015). Weiterhin deuten Studien darauf hin, dass interkulturelle Unterschiede hinsichtlich der Arbeitsmotivation durch die jeweiligen Arbeitsbedingungen zumindest teilweise erklärt werden können. Ähnliches zeigte sich für die Arbeitszufriedenheit (Berry et al., 2012).

Aus diesem Grund ist es umso wichtiger, dass die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden in einem interkulturellen Arbeitskontext gefördert wird. Allerdings zeigen Statistiken, dass vor allem Personen mit Migrationshintergrund in gehobenen Positionen Mobbing am Arbeitsplatz zum Opfer fallen (an dritter Stelle; Statistiken der Bundesanstalt für Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin). Darüber hinaus sehen sich Personen mit Migrationshintergrund einem Dilemma ausgesetzt, weil sie mit Fachkräften aus besseren sozialen Kontexten verglichen werden (Genkova & Riecken, 2020). Gleichzeitig müssen Personen mit Migrationshintergrund, um ähnliche Positionen zu erreichen, höhere Leistungen erbringen. Es wird ihnen unterstellt, dass sie Probleme mit der Anpassung und Akkulturation hätten, wodurch sie, neben ihren alltäglichen Aufgaben, außerordentliche Anstrengungen erbringen müssen, um diese Annahmen zu widerlegen (Zick, 2010). Dieses Verhalten kann als soziale Diskriminierung verstanden werden, die „sich auf den behavioralen Aspekt des Vorurteils [bezieht] und bedeutet allgemeine Unterschiede in der Behandlung zu vollziehen, gewöhnlich unter Missachtung der individuellen Eigenarten und Vorzüge“ (Güttler, 1996, S. 84). Soziale Diskriminierung kann sogar noch strenger gesehen werden, sofern sich Nachteile für Individuen ergeben, nur weil diese einer bestimmten Gruppe zugehörig sind (Bierhoff & Frey, 2006). Hinter der sozialen Diskriminierung steht immer eine soziale Handlung sowie ein Akteur und eine Zielperson oder -gruppe, auf die sich die Handlung bezieht.

Das Ent- und Bestehen von Stereotypen und Vorurteilen in der Gesellschaft ist von mehreren Aspekten abhängig. Teilweise sind Persönlichkeitseigenschaften der beteiligten Individuen hierfür verantwortlich, und teilweise Prozesse auf Gruppenebene (Konkurrenz, Konflikte). Vorurteile können darüber hinaus durch normative Standards oder gesellschaftliche Regeln entstehen und verfestigt werden. Das konforme Verhalten, im Sinne der Anpassung an die Meinung der Mehrheit, hat im sozialen Miteinander zwei wichtige Funktionen: Informationen bekommen (informative Konformität) und Akzeptanz erhalten (normative Konformität). Konformität, die in sich weder positiv noch negativ ist, kann jedoch problematische Konsequenzen mit sich bringen, vor allem dann, wenn die Meinung und das Verhalten der Mehrheit durch Vorurteile beeinflusst sind (Aronson et al., 2008). Tritt dieser Mechanismus ein, werden Vorurteile als Normen (= von einer Gesellschaft oder Kultur geteilte Annahmen darüber, was richtig und adäquat ist) angesehen und somit innerhalb der Gruppe als angebracht und passend bewertet. Vorurteile werden demnach strenggenommen institutionalisiert und auf diesem Wege indirekt an die Gruppenmehrheit vermittelt. Diesen Prozess beschreibt man als institutionalisierte Diskriminierung (Genkova & Riecken, 2020).

Ansichten und Normen innerhalb einer Mehrheitsgesellschaft entwickeln sich ebenfalls durch ungleiche Verteilungen in bestimmten Bereichen. Wenn beispielsweise die Mitglieder einer Minderheit tendenziell eher niedrigeren Tätigkeiten nachgehen und nur eine geringe Anzahl von ihnen in gehobenen Karrieren zu finden sind, können sich (negative) Meinungen über die Kompetenzen und Fertigkeiten, bezogen auf die gesamte Minderheitengruppe, festsetzen. Dieser Prozess kann unbewusst und ohne aktive Übermittlung oder gültiges Gesetz geschehen. Vielmehr ist diese ungleiche Verteilung auf soziale Barrieren zurückzuführen, wodurch es Mitgliedern von Minderheitengruppen erschwert wird, gleichwertige Möglichkeiten zu nutzen, oder sie geraten in „selbsterlernte Hilflosigkeit“, die sie daran hindert, die Grenzen, die die Gesellschaft ihnen steckt, zu übertreten (Genkova & Riecken, 2020; Uslucan, 2020). Folglich wird eine „selbsterfüllende Prophezeiung“ in Gang gesetzt und die Individuen fügen sich ihrem Schicksal, wodurch das Bild der Mehrheitsgesellschaft bestätigt wird. Würden sich beide Parteien inkonsistent zu den Erwartungen verhalten, müssten sowohl Opfer als auch Täter mit Sanktionen rechnen. Der Drang, sich einer Gruppe anzupassen und ihren Erwartungen entsprechend zu handeln, ist die Grundlage für normative Konformität (Pettigrew 1991, nach Aronson et al., 2008): „ Alle anderen Menschen glauben, dass Person X minderwertig ist, wenn ich Person X gegenüber freundlich bin, halten die Leute mich für seltsam. Sie werden mich nicht mögen. Sie werden schlechte Dinge über mich erzählen. Ich will keine Auseinandersetzungen. Deshalb passe ich mich einfach den anderen an“.

Mit Blick auf die negativen Folgen sozialer Diskriminierung sollten Wege gefunden werden, diese zu minimieren. Durch die Verbindungen zwischen Stereotypen, Vorurteilen und sozialer Diskriminierung ist es nicht möglich, nur einen dieser Aspekte zu bearbeiten. Vielmehr muss bei einem Aspekt angefangen werden (Umgang mit Stereotypen), um sukzessive die anderen zu minimieren: Vorurteile abbauen und diskriminierendes Handeln unterbinden.

Während die oben dargestellten Konzepte und Phänomene allgemeine Tendenzen zu diskriminierenden Verhaltens- und Denkweisen in Gesellschaft und Organisationen beschreiben, erklären individuumsorientierte Theorien die interindividuellen Unterschiede im Hinblick auf Kognitionen und Emotionen hinsichtlich sozialer Gruppen (Güttler, 1996, S. 86).

Als Dark Triad (dt. dunkle Triade) wird in der Psychologie das Zusammenspiel dreier subklinischer Persönlichkeitseigenschaften zusammengefasst: Psychopathie, Machiavellismus und Narzissmus (Crysel et al., 2013). Sie stehen in engem Zusammenhang mit negativen persönlichen und gesellschaftlichen Phänomenen, weshalb sie als sozial unerwünscht gelten (Bushman & Baumeister, 1998; Hare, 1996; Morf & Rhodewalt, 2001).

Machiavellismus beschreibt inwiefern eine Person manipulativ und emotional kalt gegenüber ihren Mitmenschen ist (Christie & Geis, 1970) sowie zynisches, pragmatisches und unmoralisches Verhalten an den Tag legt. Personen, die eine hohe Ausprägung von Machiavellismus aufweisen, sind eher bereit andere zu ihren eigenen Gunsten auszunutzen (Christie & Geis, 1970; Fehr et al., 1992; Jones & Paulhus, 2009; Rauthmann, 2011; Rauthmann & Will, 2011), handeln eher selbstwertdienlich und besitzen oft ein gutes Impression Management, also die Fähigkeit, sich selbst vorteilhaft darzustellen (Barker, 1994; Becker & O'Hair, 2007; Judge et al., 2009; McHoskey, 1999). Erstaunlicherweise werden sie von anderen oft positiv eingeschätzt, weshalb sie häufig Führungspositionen besetzen (Coie et al., 1990; Deluga, 2001; Drory & Gluskinos, 1980; Hawley, 2003; Ickes et al., 1986; Newcomb et al., 1993; Wilson et al., 1998).

Narzissmus äußert sich in den Eigenschaften Egoismus, Eitelkeit und Selbstsucht (Morf & Rhodewalt, 2001). Hinzu kommen Eigenabsorption, Arroganz und hohe Ansprüche an sich selbst. Sie bekleiden häufig Führungspositionen (Deluga, 1997), sind kurzzeitige Berühmtheiten (Back et al., 2010) und sind in allen Tätigkeiten mit hohem sozialen Status zu finden (Brunell et al., 2008; Young & Pinsky, 2006). Personen, die einen stark ausgeprägten Narzissmus haben, fällt es tendenziell schwer, langfristige Beziehungen zu führen. Sie reagieren sehr sensibel auf etwaige Kränkungen und sind meist weniger fest im Sozialleben integriert (Blair et al., 2008; Campbell & Foster, 2002; Campbell et al., 2002; Miller et al., 2011).

Die dritte Skala der Dark Triad ist die Psychopathie. Personen mit hohen Werten auf der klinischen Psychopathie-Skala zeichnen sich durch gering ausgeprägte Empathie und wenig Ängstlichkeit aus, wobei sie immer wieder Verhalten nachgehen, durch das sie sich einen Nervenkitzel erhoffen (Hare, 1985). Zudem manipulieren sie ihre Mitmenschen und verhalten sich verstärkt antisozial (Hare, 2003; Salekin et al., 2006; Williams et al., 2003).

Die Dark Triad zeichnet sich also durch Eigenschaften und Verhaltensweisen wie künstliche Selbstsicht, Manipulation von Personen für die eigene Zielerreichung sowie Mangel an Empathie und Gewissensbissen aus (Crysel et al., 2013). Des Weiteren zeigen Personen mit ausgeprägten Machiavellismus- und Psychopathie-Werten Defizite darin, emotionale Informationen zu kommunizieren und zu verstehen (Veselka et al., 2012). Die Dimensionen der Dark Triad hängen außerdem mit Mobbing zusammen (Baughman et al., 2012). Psychopathie und Machiavellismus korrelieren mit geringer Selbstkontrolle, der Vernachlässigung zukünftiger Folgen des eigenen Handelns und Aufmerksamkeitsdefizitstörungen (Jonason & Tost, 2010). Die drei Dimensionen unterscheiden sich dabei in den Verhaltensweisen, durch die sie auf andere Menschen Einfluss nehmen und konkrete Ziele erreichen wollen (Jonason & Webster, 2012). Individuen mit einer hohen Ausprägung von Machiavellismus-Werten setzen eher Charme gegenüber gleichgeschlechtlichen Personen ein. Im Gegensatz dazu nutzen Individuen mit hohen Ausprägungen von Psychopathie-Werten ihren Charme und Verführungskünste bei gegengeschlechtlichen Personen.

Betrachtet man die Dark Triad im Zusammenhang mit Führung wird ersichtlich, dass Narzissmus positiv mit Self-Leadership zusammenhängt, wobei sich Narzissmus verstärkt auf den eigenen Einfluss und die Eigenschaften im Zusammenhang mit Selbsteinflussprozessen konzentriert.

Psychopathie- und Machiavellismus-Werte sind im Arbeitskontext vor allem mit einer geringeren Arbeitsqualität verknüpft (O'Boyle et al., 2012). Die Dimensionen der Dark Triad hängen mit kontraproduktivem Verhalten zusammen, wobei hierbei Moderatoren wie Autorität und Kultur als weitere Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen.

Organisationen entwickeln im Laufe ihrer Entstehung ein Set geteilter Vorstellungen, Werte und Verhaltensweisen, die unter dem Begriff Organisationskultur subsumiert werden (Needle, 2010).

Hofstede et al. (1980) konnten in einer herausragenden Studie in den internationalen Niederlassungen von IBM vier kulturelle Dimensionen identifizieren: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus und Maskulinität. In weiterführenden Studien ließen sich jedoch nicht immer alle Dimensionen replizieren (Merritt, 2000). Als ein weiteres, wertvolles Konstrukt, bringen Werte, die Kulturmerkmale repräsentieren, entscheidende Vorteile für Forschende und Manager mit sich: Das abstrakte Konstrukt Kultur wird greifbarer und besser verständlich. Zudem wird dadurch eine Art „Karte der Vorstellung von der Welt“ gezeichnet (Berry et al., 2012). In einer späteren Studie zeigte Hofstede (1990), dass sich die Unternehmenskultur eher durch gemeinsame Praktiken und nicht durch gemeinsame Werte zeigt. In einer internationalen Untersuchung zu Organisationen konnte herausgefunden werden, dass sich Organisationen auf nationaler Ebene zwar in manchen Aspekten unterschieden, sich darüber hinaus aber nationale Gemeinsamkeiten in der Struktur der Organisationen entwickelt hatten (Steers et al., 2009). In amerikanischen Organisationen wurden Merkmale wie top-down Entscheidungen, flexible Belegschaften und Vertrauen in externe Dienstleister identifiziert. Im Gegensatz hierzu konnten in Deutschland Gemeinsamkeiten wie Aufsichts- und Betriebsbeiräte gefunden werden und in China kristallisierten sich ein patriarchischer Führungsstil sowie kleinteilige formelle Strukturen heraus (Steers et al., 2009).

Aussagen über die Gemeinsamkeiten zwischen der Organisations- und der Landeskultur sind nur schwer zu treffen, da es nicht genug aussagekräftige Forschung hierzu gibt. Es fehlt zudem an einer detaillierten Beschreibung der Organisationskulturen, die wiederum einem stetigen Wandel ausgesetzt sind. In diesem Sinne kritisieren Berry et al. (2012), dass das Konzept Organisationskultur noch zu uneindeutig ist.

Bei der Zusammenarbeit interkultureller Teams ist der Arbeitskontext jedoch hoch relevant. Insbesondere spielt das Verhältnis von individuell präferierten und in der Organisation gelebten Werten und Verhaltensweisen eine Rolle. Der Umstand, dass in kollektivistischen Kulturen die Gruppe und das gemeinsame Ergebnis besonders wichtig sind, macht Individuen, die kollektivistische Werte verfolgen, besonders geeignet für die Teamarbeit. Wenn allerdings die Unternehmenskultur stärker von individualistischen Werten geprägt ist, kann es passieren, dass einzelne Personen ihre individuelle Leistung von der Gruppe abgrenzen wollen. Dies könnte eine Demotivation der anderen Teammitglieder zur Folge haben (Becker, 2016).

Zeichnet sich ein Team durch eine hohe kulturelle Vielfalt aus, kann dies mit Vor- und Nachteilen verbunden sein. Einerseits weisen diverse Teams eine ausgeprägtere Kreativität auf, zum Beispiel bei der Ideenfindung oder Problemlösung Andererseits können gewisse Spannungen zwischen den einzelnen Mitgliedern die Effizienz dieser Teams mindern (Becker, 2016). Eine aktuelle Studie von Barnschen et al. (2020) weist darauf hin, dass höchstwahrscheinlich nicht einzelne demografische Diversitätsfaktoren auf die Leistung einer Gruppe wirken, sondern es sich eher um ein komplexes Zusammenspiel von Faktoren aus verschiedenen Ebenen (zum Beispiel Organisationsebene, Personalebene) handelt.

Um das gemeinsame Arbeiten zu erleichtern, lassen sich auf Grundlage des Fusion Models (Janssens & Brett, 2006) zwei Empfehlungen ableiten.

Zum einen ist eine pluralistisch demokratische Einstellung (das heißt Unterschiede dürfen nebeneinanderher existieren) förderlich. Zum anderen ist das sogenannte fusion cooking relevant, da sich hierdurch die Diversitäten verbinden können. Das Konzept fusion cooking kommt ursprünglich aus der kulinarischen Welt. Hierunter wird in diesem Kontext das Vereinen von unterschiedlichen Zutaten aus verschiedenen Kulturen zu einem gemeinsamen Gericht verstanden. Auf diese Weise soll etwas Neuartiges und Einzigartiges geschaffen werden, ohne dass die Originalzutaten ihre Individualität verlieren. Dieses Vorgehen lässt sich sinnbildlich auf die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams übertragen.

Im Einklang mit diesen Empfehlungen konnten Hawlina et al. (2019) zeigen, dass in kulturell diversen Dyaden bereits eine hohe Tendenz zur Perspektivübernahme, im Sinne der gegenseitigen Anerkennung von Unterschieden, besteht. Diese Anerkennung scheint die Ursache für eine höhere Kreativität von interkulturellen Dyaden gegenüber monokulturellen Dyaden zu sein. Insbesondere die kreative Ideengenerierung profitierte von der Diversität in Kombination mit vorhandener Perspektivübernahme.

Neben dem kooperativen, perspektivübergreifenden Arbeitsstil spielt die Führung bei dem Erfolg von interkulturellen Teams eine zentrale Rolle (zum Beispiel Cletus et al., 2018; McCallaghan et al., 2019; Yadav & Lenka, 2020). Führungskräfte benötigen kulturelle Sensibilität, damit interindividuelle Unterschiede positiv interpretiert und negative Stereotype unterbunden werden können. Hierbei sind vor allem Transparenz und Vertrauen vonseiten der Organisation relevant, damit das Engagement für und die Umsetzung von Diversitätszielen wahr- sowie angenommen wird (vgl. Pepper et al., 2010). Damit das gelingt, ist die kultursensible Personalentwicklung ebenfalls von Bedeutung. Immer mehr Unternehmen verfolgen internationale wirtschaftliche Aktivitäten (zum Beispiel durch Tochtergesellschaften, internationale Geschäftspartner und Kunden, Outsourcing) und verzeichnen einen Anstieg der kulturellen Diversität in der Belegschaft. Durch geeignete Maßnahmen der Personalentwicklung können Führungskräfte und Mitarbeitende in leitenden Positionen relevante Kompetenzen entwickeln, um interkulturelle Problemstellungen und Kontaktsituationen besser zu managen. Wie bereits angedeutet, haben die Führungskräfte in heterogenen Organisationen eine besondere Vorbildfunktion inne, in der sie die Praktiken der Personalentwicklung im Einklang mit der Unternehmenskultur angemessen umsetzen und somit zur konkreten Inklusion der Mitarbeitenden beitragen (Buengler et al., 2018).

Chrobot-Mason (2012) untersuchte die Wirksamkeit einer konkreten Maßnahme der Personalentwicklung. Bei den Teilnehmenden zeigten sich positive Veränderungen im Umgang mit interkulturellen Situationen im Arbeitskontext. Ihre positiven Einstellungen gegenüber der modernen Diskriminierung nahmen ab und sie zeigten ein ausgeprägteres Bewusstsein für Faktoren psychischer Gesundheit, die vor allem Personen mit Diversitätscharakteristika betreffen.

Die Diversität innerhalb der Belegschaft kann für Unternehmen verschiedene Vorteile mit sich bringen. Dies hängt vor allem von der Ausprägung der Vielfalt ab und wie sie von den einzelnen Mitgliedern des Unternehmens beurteilt wird. Findet sich die Diversität vor allem im Status der Belegschaft, können meist negative Konsequenzen bezüglich der Arbeitsleistung beobachtet werden. Anders verhält es sich mit der Vielfalt von Erfahrungen, die beispielsweise auf unterschiedliche kulturelle Hintergründe zurückzuführen sind. Diese haben oft positive Effekte auf das Unternehmen, sofern sie angemessen genutzt und gefördert werden (Garib, 2013).

Neben der Diversität eines Teams sind darüber hinaus die wahrgenommene Ähnlichkeit der kulturellen Merkmale und das allgemeine interkulturelle Gruppenklima ausschlaggebend für die Gruppenidentifikation und -leistung. Luijters et al. (2008) konnten zeigen, dass je ähnlicher eine Arbeitsgruppe hinsichtlich ihrer kulturellen Merkmale wahrgenommen wird, desto größer fällt die Identifikation mit dieser Arbeitsgruppe aus. Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass eine gemeinsame Gruppenidentifikation in einem diversen Team eher schwierig zu erreichen ist. Demgegenüber konnte weiterhin herausgefunden werden, dass die Identifikation mit der Gruppe und mit dem Unternehmen sehr hoch war, trotz geringer subjektiver Ähnlichkeit der kulturellen Merkmale, sofern eine hohe Diversität erwünscht war.

Obwohl das „Gesamtmaß der Ähnlichkeit“ der stärkste Prädiktor für diverse Teamleistungen ist, gibt es einen paradoxen Effekt, dass Personen aus relativ ähnlichen Kulturen (zum Beispiel Deutschland und Frankreich) überproportional mehr Unhöflichkeiten und Diskriminierungen ausgesetzt waren, wenn diese kulturelle Unterschiede unterschätzten und die Länder historisch ein angespanntes Verhältnis hatten (Krings & Johnston, 2014).

Da die Führung und das Management von Unternehmen die stärksten Prädiktoren für den Erfolg heterogener Organisationen darstellen (Cletus et al., 2018; McCallaghan et al., 2019; Yadav & Lenka, 2020), soll an dieser Stelle genauer auf Führung im interkulturellen Kontext eingegangen werden.

Unter Führung versteht man „die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen“ (von Rosenstiel 2009 zit. nach Nerdinger, 2011, S. 82). Eine Führungssituation setzt sich aus einer Führungsperson und einer geführten Person zusammen. Diese Situation und der Führungserfolg wird sowohl von den Persönlichkeiten der anwesenden Personen sowie vom Führungsstil und dem jeweiligen Kontext geprägt (Nerdinger, 2011).

Im Zuge der Forschung zum Thema Führung sollen theoretisch und empirisch belegte Erkenntnisse gewonnen und darauf basierend Empfehlungen und Handlungsanweisungen für erfolgreiches Führen ausgesprochen werden (Klaus, 1994). Allerdings mangelt es noch an eindeutigen, ganzheitlichen Modellen, obwohl es bereits zahlreiche Theorien zu Führung gibt, wodurch allgemeingültige Aussagen bezüglich Wirkfaktoren und Verhaltensweisen erschwert werden. Konkret bedeutet dies, dass kausale Zusammenhänge noch unbekannt sind und verschiedenste Wechselwirkungen angenommen werden können (Neuberger, 2002).

Eine relativ neue Kategorisierung von Führung stammt von Avolio und Bass (1991) und unterscheidet zwischen transaktionaler und transformationaler Führung. Unter transaktionaler Führung versteht man, dass die Führungskraft und die Mitarbeitenden eines Unternehmens dieselben Ziele verfolgen. Dadurch entsteht zwischen den Akteuren eine Kooperation.

Die transformationale Führung hingegen zielt auf das emotionale Engagement und die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und deren Ziele. Dies soll zu einer intrinsisch motivierten Leistung führen (Kanning, 2012).

Bezogen auf interkulturelle Führung rückte vor allem die transformationale Führung in den Vordergrund. Studien zeigen, dass transformationale Führung insbesondere bei der Unterstützung von teaminternen Beratungsnetzwerken erfolgreich ist (Zhang & Peterson, 2011). Des Weiteren führt transformationale Führung zu einem verbesserten Diversitätsklima und somit zu einem erhöhten Engagement aufseiten der Mitarbeitenden. Transformationale Führung hat dabei einerseits einen direkten Zusammenhang mit dem Diversitätsklima, andererseits verstärkt sie auch den Zusammenhang zwischen den Einstellungen der Führungskraft und dem Diversitätsklima (McCallaghan et al., 2019).

Im Zuge dieses Kapitels wurde bereits darauf eingegangen, inwiefern Werte dem Verständnis von Kultur dienen können. Neben den bereits beschriebenen Dimensionen von Hofstede (1980), werden diesbezüglich noch weitere Dimensionen, unter anderem das Führungsverhalten, betrachtet. Verschiedene Führungskräfte nutzen meist verschiedene Führungsstile, um bei ihren Mitarbeitenden die Zielverfolgung im Einklang mit den Zielen der Organisation zu koordinieren. Am häufigsten zitiert wurden in der Vergangenheit Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als die zwei entscheidenden Verhaltensdimensionen für erfolgreiches Führen (Wexley & Yukl, 1984). Diese beiden Dimensionen lassen sich nochmals, abhängig vom kulturellen Kontext, in unterschiedlichen Varianten wiederfinden. Als Beispiel sei hier die Performance-Maintenance Leadership Theory (Misumi & Peterson, 1985) für Japan genannt. In dieser Theorie werden in einer Gruppe zwei Kernfunktionen unterschieden: performance (der Beitrag zur Zielerreichung und Problemlösung in der Gruppe) und maintenance (die Optimierung des Zusammenhalts in der Gruppe und die Förderung von Gruppenprozessen). Daraus lassen sich vier Führungstypen kategorisieren: PM (hohe Performance, hohe Maintenance), Pm (hohe Performance, niedrige Maintenance), pM (niedrige Performance, hohe Maintenance) und pm (niedrige Performance, niedrige Maintenance).

Darüber hinaus liegt vor allem das öffentliche Augenmerk auf dem Konzept der interkulturellen Sensibilität. Holm et al. (2009) untersuchten Schülerinnen und Schüler im Alter von 12 bis 16 Jahren bezüglich ihrer interkulturellen Sensibilität (mit dem Intercultural Sensitivity Scale Questionnaire, ICSSQ). Mädchen gaben, im Vergleich zu Jungen, eine stärker ausgeprägte interkulturelle Sensibilität an. Ein ähnliches Muster zeigte sich bei überdurchschnittlich begabten Schülerinnen und Schülern, die sich, im Gegensatz zu durchschnittlich begabten Jugendlichen, als interkulturell sensibler einschätzen. In einer weiteren Untersuchung wurde analysiert, inwiefern die Ausprägung der interkulturellen Sensibilität von Führungskräften die Mitarbeitendenbewertung des leader-member exchange voraussagen kann. Die interkulturelle Sensibilität der Führungskraft hing signifikant positiv mit der Mitarbeitendenbewertung hinsichtlich des leader-member exchanges zusammen (Matkin & Barbuto, 2012).

In der Meta-Analyse von Rockstuhl et al. (2012) zeigte sich, dass eine generelle Sensibilität bei den Mitarbeitenden dafür existiert, wie Führungskräfte mit ihnen umgehen (siehe auch Kapitel Diversity und Diversity-Management: Ein kritischer Überblick). Des Weiteren hängt die Einschätzung des leader-member exchange bei den Mitarbeitenden im asiatischen Kontext von geteilten Interessen und rollenbasierten Verpflichtungen ab. In einer anderen Studie zeigte sich, dass das Führungsverhalten indirekt von der nationalen Kultur abhängig ist. Dieser Zusammenhang wird vermittelt durch die gesellschaftlichen Erwartungen an und Vorstellungen von Führung (Dorfinan et al., 2012). Führungskräfte, die erwartungskonform agieren, waren somit am effektivsten.

Weiterhin zeigte sich, dass es Verhaltensweisen gibt, die generell erfolgreiches Führen fördern (zum Beispiel charismatische Führung) beziehungsweise den Zusammenhang von kultureller Sensibilität mit interkulturellem Führungserfolg moderieren (zum Beispiel partizipative Führung). Studien deuten zudem darauf hin, dass Persönlichkeitseigenschaften mit Diversity Sensibilität in Beziehung stehen. Beispielsweise wurde der Einfluss von multikulturellen Persönlichkeitseigenschaften (zum Beispiel Offenheit, Flexibilität, kulturelle Empathie) auf die Einstellung zu Diversity und die interkulturelle Anpassung von internationalen Studierenden (Yakunina et al., 2012) untersucht. Als direkte Einflussfaktoren konnten die emotionale Stabilität und soziale Initiative identifiziert werden. Indirekt hatten Aufgeschlossenheit, Flexibilität und kulturelles Einfühlungsvermögen einen Einfluss. Insbesondere Studierende mit den Eigenschaften Aufgeschlossenheit, Flexibilität und Empathie waren gegenüber Diversity offener eingestellt.

Im Zuge der Personalentwicklung gibt es verschiedene Möglichkeiten, Einstellungen zu kultureller Vielfalt und damit verbundene Faktoren zu erfassen. Als Messinstrumente gibt es beispielsweise die Interkulturelle Kommunikations-Motivationsskala (ICMS, Kupka et al., 2009), die die interkulturelle Kommunikationsmotivation gegenüber interkulturellen Aufgaben erfasst. Um hingegen zu untersuchen, inwieweit manche Mitarbeitende unter kulturellem Anpassungsstress leiden, kann das Riverside Acculturation Stress Inventory (RASI, Benet-Martinez & Haritatos, 2005) angewendet werden. Beide Instrumente sind zudem in unterschiedlichen Ländern und Kulturen einsetzbar.

Die Untersuchung und Evaluation von interkulturellen Arbeitssituationen und Interventionen hängt stark davon ab, wie erfolgreiche Führung operationalisiert wird. Um den Erfolg von Führung zu erfassen, bieten sich zwei Möglichkeiten (Wegerich, 2015): Einerseits ist die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ein Indiz für den Führungserfolg. Andererseits lässt sich das angemessene Verhalten der Führungskraft im beruflichen Kontext und in problematischen Situationen als Maß für erfolgreiche Führung heranziehen.

Die Erwartungen an und Vorstellungen von einer adäquaten Führungskraft-Mitarbeitenden-Beziehung ist allerdings vom jeweiligen kulturellen Kontext abhängig. Beispielsweise können Distanzen sowie Verhaltensweisen in verschiedenen Kulturen als unterschiedlich angemessen interpretiert werden. Unabhängig von der Kultur ist meist der Führungsstil ausschlaggebend für die Führungskraft-Mitarbeitenden-Beziehung (Wegerich, 2015). Neben der transformationalen und transaktionalen Führung ist zudem die Leader-Member Exchange Theory von großer Bedeutung (Brodbeck, 2016). Sie nimmt an, dass die Beziehung nicht einseitig als Top-Down-Prozess zu betrachten ist, sondern als wechselseitige Interaktion, deren Qualität von den Erwartungen aneinander geprägt ist. Hierbei spielen Unterschiede und Gemeinsamkeiten bezüglich Kompetenzen, Fähigkeiten, Vertrauen, Motivation und Verantwortung eine Rolle. Teilt man viele Gemeinsamkeiten, entwickelt sich das Gefühl einer Ingroup und den Mitarbeitenden wird in der Folge mehr Verantwortung übertragen, wodurch wichtigere Aufgaben folgen. Sind jedoch die Unterschiede im Vordergrund, werden die Mitarbeitenden eher einer Outgroup zugeschrieben, was die Übertragung von Routinetätigkeiten zur Folge haben kann. Besonders interkulturelle leader-member-Dyaden sind für diese Outgroup-Kategorisierung anfällig, da die verschiedenen kulturellen Werte herausstechen und es somit eher zu einer Einteilung in Ingroup und Outgroup kommt. Dies kann bei den Mitarbeitenden Frustration und Demotivation auslösen (Brodbeck, 2016).

Eine positive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden wirkt sich positiv auf die Produktivität aus (Dulebohn et al., 2012; Judge & Piccolo, 2004), auch in interkulturellen und globalen Kontexten (Brodbeck, 2016). Für die Beziehungsgestaltung von Führungskraft und Mitarbeitenden ist es daher wichtig, dass die Führungskraft über die kulturellen Werte der Mitarbeitenden informiert ist (Brodbeck, 2016).

Neben den Einstellungen der Führungskraft sind auch Wahrnehmungen und Erwartungen vonseiten der Mitarbeitenden relevant. Beispielsweise wird jemand, basierend auf vorhandenen kognitiven Schemata, als Führungskraft identifiziert, wenn sie/er als einzige Person einen Anzug trägt oder aber Arbeitsanweisungen vergibt. Damit verbunden sind subjektiv erwartete Führungsmerkmale wie „ist autoritär“ oder „stellt viele Fragen“, die auf die jeweilige Führungsperson übertragen werden. Erfüllt die Führungsperson diese Erwartungen nicht, kann dies mit Enttäuschung, Frustration oder Misstrauen bei den Mitarbeitenden einhergehen (Brodbeck, 2016). Auf den interkulturellen Kontext bezogen, können solche kognitiven Erwartungen weitreichende Folgen haben. In Deutschland wird eine Führungskraft als kompetent angesehen, wenn sie ihren Mitarbeitenden eigenständiges Arbeiten überträgt und eigenverantwortliches Handeln unterstützt (Wegerich, 2015). Personen aus anderen Kulturen haben jedoch häufig andere Erwartungen an Führungskräfte (zum Beispiel klare Arbeitsaufträge, hohe Kontrolle). Die Dissonanz zwischen tatsächlichem Verhalten und subjektiven Erwartungen äußert sich zum Beispiel in geringem Interesse, Engagement oder Wertschätzung, wodurch es zu Leistungsminderung kommen kann.

Abschließend lässt sich sagen, dass Unternehmen und insbesondere Teams von Diversität profitieren können, sofern die vorhandenen Ressourcen effizient eingesetzt und genutzt werden (Ayega et al., 2018; Stuber, 2009). Ein erfolgreiches Diversity Management kann die Arbeitszufriedenheit sowie die Leistung der Mitarbeitenden steigern (Ohunakin et al., 2019). Führungskräften kommt in diesem Prozess in interkulturellen Organisationen eine besondere Rolle zu, da sie ihren Mitarbeitenden als Vorbild dienen und die von dem Unternehmen vorgegebene Kultur vorleben. Diese Rolle erfordert ein hohes Maß an Kompetenz, Sensibilität und Wissen hinsichtlich kulturell verankerter Werte und Verhaltensweisen und in Bezug auf Stereotype und Diskriminierung (Caligiuri, 2013; Rahman, 2019; Zander et al., 2012). Aus diesem Grund ist es nicht weiter verwunderlich, dass neben der Persönlichkeit der Führungskraft (vgl. Dark Triad oder kulturelle Sensibilität) ebenso die vorhandenen Kompetenzen sowie die Art und Weise der Führung für den Führungserfolg ausschlaggebend sind. Diesbezüglich sind Kompetenzen, wie emotionale und kulturelle Intelligenz, sowie der transformationale Führungsstil zielführende Ansätze, um interkulturellen Führungserfolg vorherzusagen (Deng & Gibson, 2009). Führungskräfte, die teamorientiert und charismatisch agieren, sind weltweit zu finden und werden von Mitarbeitenden akzeptiert. Um Diversity in der gesamten Organisation zu leben und somit davon profitieren zu können, sollten Führungskräfte außerdem eng mit den jeweiligen Personalabteilungen zusammenarbeiten. Auf diese Weise könnten sie, die vonseiten der Organisation geförderten Maßnahmen vertreten und bedarfsorientiert auf ihr Team umsetzen, um eine positivere Einstellung zur Vielfalt zu fördern (Buengler et al., 2018).