Diversity und Diversity Management: Ein kritischer Überblick

Im Zuge von Diversity Management (dt. Vielfaltsmanagement), wird versucht, die Heterogenität (zum Beispiel hinsichtlich Geschlecht, Alter, Nationalität; Krell et al., 2006; Plummer, 2003) von Mitgliedern einer Organisation explizit wertschätzend zu berücksichtigen und effizient einzusetzen.

In den letzten Jahren hat Diversity Management in Deutschland zunehmend an Aufmerksamkeit gewonnen. Neben weiteren Aspekten sind an dieser Stelle zwei Gründe für diese Entwicklung besonders nennenswert. Durch demografische Prozesse und Migration wird die Bevölkerung zum einen immer diverser. Zum anderen orientieren sich Unternehmen zunehmend international. Beide Phänomene haben zur Folge, dass Mitglieder von Organisationen immer heterogener werden und sich dieser Heterogenität auch verstärkt bewusst sind (Heuer & Pierenkemper, 2020; Jungbauer-Gans, 2012).

Obwohl Vielfalt in Deutschland als Folge der genannten Phänomene allgegenwärtig ist, wird Diversität noch immer defizitär behandelt und ihr Potenzial nicht ausgeschöpft. Die Identifizierung und das Nutzen der Vielfalt kann nicht nur für die Wirtschaft, sondern auch für öffentliche Einrichtungen sowie für nicht gewinnorientierte Organisationen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil darstellen (Ayega & Muathe, 2018; Rühl, 2016; Stuber, 2009). Die Relevanz des Konstruktes der (kulturellen) Vielfalt (respektive die damit verbundenen Chancen und Risiken) wird wissenschaftlich von zahlreichen Studien belegt.

Vor diesem Hintergrund werden in diesem Kapitel die Begriffe Diversity und Diversity Management erläutert und ihre Prädiktoren, Interaktionen und Operationalisierungen dargestellt. Hierbei stehen potenzielle Zusammenhänge zur Interkulturalität im Fokus.

Diversity als Ressource in das Unternehmenskonzept mitaufzunehmen, rentiert sich wirtschaftlich nicht nur für Großunternehmen, sondern ebenfalls für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) (Schuster & Genkova, 2015). Besonders Bereiche wie Personalmarketing, kreatives Problemlösen, Flexibilität, Marketing oder Kostenkalkulation können von erfolgreichem Diversity Management profitieren. Bei der Umsetzung von Vielfalt geht es bei weitem nicht mehr nur um die Beschäftigung von Personen mit diversen Merkmalen (zum Beispiel hinsichtlich des Alters, des Geschlechts oder der Herkunft). Um Diversity als Ressource vollständig zu utilisieren, sollten die Struktur des Arbeitens und des menschlichen Miteinanders analysiert und gegebenenfalls (re)organisiert werden. Darüber hinaus sind Anerkennung, Toleranz und Wertschätzung der Unterschiede zwischen Unternehmensmitgliedern essentiell für einen effizienten Umgang mit Diversität. Insbesondere die Adaption von Unternehmensstrukturen und des Unternehmensklimas unterstützt Beteiligte dabei, individuelle Verhaltensweisen zu verändern, Intoleranz abzubauen und Offenheit für Unterschiede zu stärken (Cletus et al., 2018; Kutzner, 2013).

Diversity lässt sich nicht als ein dichotomes Konstrukt definieren (Divers: ja, oder nein?). Vielmehr können bestimmte Merkmale zur Klassifizierung herangezogen werden (Sackmann et al., 2002). Da zwischen offensichtlichen und weniger offensichtlichen sowie zwischen aufgabenbezogen und soziodemografischen Merkmalen unterschieden wird, kann eine Gruppe, je nach betrachteten Merkmal(en), sowohl heterogen als auch homogen wahrgenommen. Die Heterogenität eines Merkmals lässt sich nochmals in „hoch“ (zum Beispiel fünf verschiedene Nationalitäten) oder „niedrig“ (zum Beispiel zwei verschiedene Nationalitäten) einordnen (Sackmann et al., 2002). Das Ausmaß der Diversity einer Arbeitsgruppe ist somit nur durch die Gesamtheit der vorhandenen Merkmale sowie deren subjektive Relevanz für die Beteiligten zu beurteilen. Es können drei Ebenen unterschieden werden: individuelle, gruppenbezogene und organisationale Ebene. Dabei fühlen sich Menschen innerhalb einer Organisation meist zu verschiedenen Gruppen zugehörig. Neben formellen Arbeitsgruppen, existieren innerhalb von Organisationen meist solche Gruppen, zu denen sich Individuen aufgrund gemeinsamer Teilidentitäten zugehörig fühlen, sogenannte informelle Gruppen. Mitglieder informeller Gruppen weisen neben der einen gemeinsamen Teilidentität (Zugehörigkeit zur formalen Organisationseinheit sowie zur Organisation) weitere Teilidentitäten auf. Informelle Gruppen stellen gleichermaßen einen Bestandteil von Diversity dar (Genkova & Riecken, 2020).

Diversity weist komplexe Wirkungszusammenhänge in Organisationsstrukturen auf. Neben Auswirkungen auf Kognition, Emotionen und Verhalten von einzelnen Mitgliedern, hängt Diversity auch stark mit der Organisation als Ganzes zusammen. Um negative Konsequenzen von Heterogenität innerhalb einer Organisation zu vermeiden, sind daher aktive Steuerungs- und Organisationsprozesse notwendig (vgl. Cletus et al., 2018). Hierbei ist das „Diversity Klima“ der Organisation ausschlaggebend (Cox, 1993; Wolfson et al., 2011). Wenn Gruppen von Mitarbeitenden gleichermaßen in das Unternehmen eingebunden werden und die Machtverhältnisse zwischen ihnen ausgewogen sind, zeigen sich positive Konsequenzen, wie eine höhere Arbeitszufriedenheit. Diese positiven Konsequenzen können ihrerseits zu einer besseren Arbeitsqualität, Produktivität und einem höheren Umsatz beitragen. Nimmt eine Organisation es jedoch in Kauf beziehungsweise nicht wahr, dass Mitglieder einzelner Subgruppen benachteiligt werden, sind diese Mitglieder schnell demotiviert, zeigen eine höhere Fluktuation oder sogar verschiedene Arten destruktiven Verhaltens, wie „schlecht über die Organisation zu sprechen“. Durch Diversität in einer Organisation kann es beispielsweise geschehen, dass ein Individuum nicht mehr als solches, sondern als Vertreter einer informellen Sub-Gruppe wahrgenommen und entsprechend als Stereotyp dieser Gruppe betrachtet wird. Dieses Individuum würde systematisch und regelmäßig falsch eingeschätzt und somit demotiviert werden, sodass Stärken und Fähigkeiten des Individuums nicht optimal genutzt würden (Gebert, 2004). Durch eine Unternehmenskultur, die Vielfalt explizit wertschätzt, Führungskräfte, die sich dieser Problematik bewusst sind und entsprechend Gruppendifferenzen aktiv adressieren sowie Strukturen, die keine systematische Benachteiligung zulassen (beispielsweise valide und diversity-sensible Personalauswahl), können derartige Dynamiken jedoch erkannt und entschärft werden.

Auch auf der Gruppenebene kann Diversity in Organisationen positive und negative Auswirkungen haben (Cletus et al., 2018; Yadav & Lenka, 2020). Betrachtet man Organisationen mit viel und wenig Vielfalt, fällt auf, dass in diverseren Organisationen die erwähnten informellen Subgruppen öfter entstehen als in weniger diversen Organisationen. Häufig geht dieses Phänomen damit einher, dass Mitglieder dieser Subgruppen sich weniger zwischen den Gruppen austauschen. Daraus resultiert, dass sich unähnliche Menschen in der Tendenz als weniger sympathisch wahrnehmen (Theorie der Ähnlichkeit/Attraktion; Jans, 2004). Je nach Organisations- und Aufgabenstruktur kann dies zu Konflikten zwischen Subgruppen innerhalb einer Organisationsstruktur führen, die ihrerseits Unzufriedenheit und schlechtere Leistung der Gruppenmitglieder mit sich bringen (Northcraft et al., 1996). Allerdings heißt das Ausbleiben von offenen Konflikten nicht notwendigerweise, dass eine positive Intergruppenbeziehung gegeben ist. Die Forschung zeigt, dass, auch wenn keine Konflikte zwischen informellen Subgruppen vorliegen, deren Mitglieder weniger Informationen austauschen, was mit einer geringeren Leistungsfähigkeit einer Organisation einhergeht (Pittinsky et al., 2011).

Haben die jeweiligen Subgruppen jedoch eine positive Beziehung miteinander, ergeben sich positive Konsequenzen durch eine verbesserte Problemlösefähigkeiten, Kreativität und eine generell bessere Gruppenleistung. Diese Vorteile lassen sich auf die vielfältigen Erfahrungsschätze und Denkweisen der diversen Gruppenmitglieder zurückzuführen, die bei einer positiven Intergruppenbeziehung ausgetauscht werden (Shin et al., 2012; Triandis et al., 1994). Beispielsweise zeigte sich für ältere Angestellte, dass sie ihre Erfahrungen nur dann mit den jüngeren Mitarbeitenden teilen, wenn sie sich in ihrer Erfahrung entsprechend wertgeschätzt und anerkannt fühlen (Shin et al., 2012).

Die angeführten Beispiele verdeutlichen, dass nicht nur dyadische Interaktionssituationen für den Umgang mit Diversität in einer Organisation adressiert werden müssen. Erfolgreiches Diversity Management basiert vielmehr auf einer wertschätzenden, sensiblen und kompetenten Haltung der Gesamtorganisation, beziehungsweise der Führungsebene. Cox (1991) klassifizierte drei Positionen, die ein Unternehmen zwischen einem Streben nach Homogenität und einem Streben nach Heterogenität einnehmen kann. Diese drei Typen beziehen sich dabei insbesondere auf den Integrationsgrad von Minderheitsgruppen in der Organisation: die monolithische, die plurale und die multikulturelle Organisation; Mischformen dieser Typen können vorkommen. Im Folgenden soll genauer auf diese drei Organisationstypen eingegangen werden.

Als „monolithische“ oder „monokulturelle“ Organisation bezeichnet Cox (1991) solche Organisationen, die, insbesondere auf der Führungsebene, eine relativ homogene, demografische und kulturelle Zusammensetzung aufweisen. Diese Zusammensetzung wird vor allem dadurch erreicht, dass „andere“ (Minderheiten-) Gruppen, basierend auf Selektionskriterien, wie Geschlecht oder Nationalität (Bissels et al., 2001), ausgeschlossen oder dominiert werden.

Die „plurale Organisation“ zeichnet sich, im Gegensatz zur „monokulturellen Organisation“ zwar durch eine heterogenere Sozialstruktur aus, bezieht Minderheiten allerdings nur teilweise strukturell mit ein. Genauer gesagt, sind Führungspositionen und andere Hierarchieebenen nur proportional von Organisationsmitgliedern etwaiger Minderheiten besetzt. Diese Minderheiten müssen sich folglich der vorgegebenen Kultur angleichen. Sie werden akzeptiert und toleriert, aber nur selten in informelle Netzwerke integriert, was die Aufrechterhaltung traditioneller Machtmuster zur Folge hat. Eine „plurale Organisation“ ist somit eher durch eine „phenotypische […] Vielfalt, ohne kulturelle Verschiedenheit“ (Blom & Meier, 2002, S. 258) geprägt.

Als letzter Organisationstyp ist die „multikulturelle Organisation“ zu nennen. Diese Organisationsstruktur akzeptiert, würdigt und fördert Diversity als explizites Ziel. Im Zuge dieses Pluralismus wird auch auf die Bedürfnisse von Minderheitengruppen eingegangen. Eine Anpassung an die Organisationsmehrheit wird nicht erzwungen. Zudem wird eine ganzheitliche Integration gelebt, die sich sowohl in der Organisationsstruktur als auch in informellen Netzwerken widerspiegelt. Das Miteinander ist weniger von Vorurteilen oder Diskriminierungen geprägt und es kommt weniger zu Intergruppenkonflikten. Hinzu kommen Fairness, Verständnis, Kooperation und gegenseitiger Respekt, wodurch sich die Mitglieder der Organisation gleichermaßen zugehörig fühlen, unabhängig ihrer individuellen Gruppenidentifikation. Abschließend muss jedoch erwähnt werden, dass dieser Organisationstyp ein Ideal darstellt, der nur durch eine langfristige, kontinuierliche Entwicklung von Strukturen, Prozessen und Individuen erreicht werden kann (Cox & Blake, 1991). Gleichzeitig wird dieses Ideal immer wichtiger, da Gesellschaften und damit die Organisationen in ihnen immer vielfältiger werden, während gleichzeitig die Relevanz dieser Vielfalt zunehmend anerkannt wird (Genkova & Ringeisen, 2017). Die Dimensionen, die Diversity annimmt, und mit denen sich das Diversity Management daher auseinandersetzen muss, lassen sich wie folgt beschreiben.

Insbesondere die folgenden Entwicklungen in der Gesellschaft und der Arbeitswelt sind daher für Organisationen entscheidende Gründe, sich multikulturell zu orientieren.

Mit diesen Phänomenen geht ein Anstieg der internationalen Migrationprozesse, Medienglobalisierung und globaler, wirtschaftlicher Konkurrenz einher. Die Forschung sucht daher nach Verhaltensweisen, Einstellungen und Strategien, die dazu beitragen, Diversity in Organisationen nutzbar zu machen.

Laut der aktuellen Forschung kann ausgeprägte Diversität in einer Organisation dann zu guten Leistungen führen, wenn komplexe Aufgaben, förderliche Ansichten zu Diversity (Diversity Beliefs), positive Ziele und Interdependenz in der Aufgabenerfüllung zwischen den Mitarbeitenden vorhanden sind. Diese Dimensionen von Diversity stellen Organisationen vor unterschiedliche Herausforderungen. Die Aufgabe des Diversity Management ist es somit, alle Dimensionen von Diversity zu adressieren, um diese Zusammenarbeit zu ermöglichen. Als wichtigste Prädiktoren für den Erfolg von heterogenen Organisationen haben sich die Umsetzung von Diversity Management durch Führungskräfte als top-down Prozess und die individuellen Einstellungen der Mitarbeitenden zur Funktionalität von Diversität, die Diversity Beliefs, erwiesen (Ringeisen et al., 2020).

Führungsverhalten und die Einstellungen von Führungskräften zu ihren Mitarbeitenden wirken sich dabei auf die impliziten und expliziten Einstellungs- und Verhaltensnormen auf niedrigeren Hierarchieebenen aus. Einstellungen und Verhaltensweisen werden top-down von Führungskräften vorgelebt und bestimmen so auch die Normen und damit verbundene Sanktionen hinsichtlich Vielfalt. Das Konstrukt der interkulturellen Sensibilität bei Führungskräften ist dabei besonders entscheidend. Interkulturelle Sensibilität stellte sich in einer Studie von Matkin und Barbuto (2012) als ein signifikanter Prädiktor der Mitarbeiterbewertung, bezogen auf die Beziehung zum Vorgesetzten (leader-member exchange) heraus. Je stärker eine Führungskraft in der Lage war, sich in die Perspektiven und Probleme von Personen, die aus einer anderen Kultur kommen, hineinzuversetzen, desto positiver wurde der leader-member exchange von den Mitarbeitenden eingeschätzt. Dieser Zusammenhang war unabhängig von der subjektiven Ähnlichkeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft, also auch unabhängig von etwaigen informellen Gruppengrenzen.

Daran anknüpfend zeigte eine Metaanalyse von Rockstuhl et al. (2012), die zusätzlich die nationale Kultur als Prädiktor untersuchte, dass Mitarbeitende im asiatischen Kontext sich in ihrer Bewertung des leader-member exchange zusätzlich, durch gemeinsame Interessen und rollenbasierte Verpflichtungen, beeinflussen ließen. Ungeachtet der Tatsache, dass Mitarbeitende generell „demokratisches“ Vorgesetztenverhalten bevorzugten. In einer weiteren Studie, die sich ebenfalls mit nationaler Kultur und Führungsverhalten auseinandersetzte, konnte ein indirekter Effekt der nationalen Kultur, vermittelt über die Erwartungen der Gesellschaft an die Führungskraft, auf das Führungsverhalten gefunden werden (Dorfman et al., 2012; vlg. Genkova & Riecken, 2020). Genauer gesagt, erbrachte ein erwartungskonformes Verhalten vonseiten der Führungskräfte die höchste Effektivität. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass zwischen kulturübergreifend effektiven (zum Beispiel charismatische Führung) und kulturspezifischen Führungsverhaltensweisen (zum Beispiel partizipative Führung) differenziert werden kann. Des Weiteren berichten Greer et al. (2012), dass die Wechselwirkung von visionärem Führungsverhalten und der Tendenz der Führungskraft, die Mitarbeitenden in Subgruppen zu kategorisieren, Auswirkungen auf die Kommunikation und Leistung von diversen Teams hat. Sind visionäres Führungsverhalten und die Kategorisierungstendenz hoch ausgeprägt, nimmt die Leistung von diversen Teams tendenziell ab. Ist hingegen das visionäre Führungsverhalten hoch ausgeprägt, die Kategorisierungstendenz gering hat dies tendenziell positive Folgen für die Teamleistung. Die Effekte der persönlichen Erfahrungen mit diversen Gruppen auf sozial verantwortliche Führung sind insgesamt positiv (Parker III & Pascarella, 2013). Ebenso hat emotionale Intelligenz positive Auswirkungen auf die interkulturelle Kompetenz von Führungskräften (Chrobot-Mason & Leslie, 2012). Demgegenüber konnten Kelly und Finkelman (2011) zeigen, dass ausgebildete Psychologinnen und Psychologen nur selten Führungspositionen in Unternehmen innehaben, obwohl sie tendenziell einen proaktiven und kommunalen Führungsstil verfolgen. Dieser Führungsstil wäre besonders mit Blick auf die Komplexität der gesellschaftlichen Diversity vorteilhaft und effektiv für Unternehmen. Als Grund wurde die Nicht-Passung zwischen den angewandten Führungsmethoden und den rasanten Anforderungen an Entscheidungen vonseiten des Managements angeführt.

Der Aspekt der Diversity Einstellungen der Mitarbeitenden steht ebenfalls im Zusammenhang mit dem Organisationserfolg (Yadav & Lenka, 2020), in Abhängigkeit davon, auf welchen Dimensionen die Organisation als heterogen wahrgenommen wird. Demzufolge zeigt sich ein negativer Effekt von Diversity auf den Organisationserfolg, wenn sich Diversity vor allem im Status, in den Werten und Einstellungen der Mitarbeiter wiederfindet. Spiegelt sich Diversity allerdings in der Expertise, Erfahrung und dem Wissen wider, hat dies einen positiven Einfluss auf den Organisationserfolg (Garib, 2013). Eine Evaluationsstudie (Pretest–Posttest-Design mit Kontrollgruppe) eines Diversity-Trainings, welches sich unter anderem auf die Themen Kontakthypothese, ethnische Identität, Ethnozentrismus und moderner Rassismus fokussierte, brachte vielversprechende Ergebnisse hervor. Das Training führte bei den Teilnehmenden zu einem gesteigerten Bewusstsein für Diversity und zu einer tatsächlichen Verhaltensänderung, die mit weniger Konflikten am Arbeitsplatz einherging (Chrobot-Mason, 2012). Auch die Anzahl und Qualität informeller diverser Kontakte von Studierenden korrelierten positiv mit sozialer Verantwortung (Parker & Pascarella, 2013). Dieses Ergebnis deutet auf eine Entwicklung von Führungsfähigkeiten durch Erfahrungen mit Diversity hin. Da es sich bei den Studienergebnissen jedoch um korrelative Zusammenhänge und somit nicht um Kausalitäten handelt, sind sie vorsichtig zu interpretieren. Die Wirkrichtung könnte ebenso entgegengesetzt sein: Einstellungen zu sozialer Verantwortung führen zu mehr Diversitätserleben.

Obwohl Diversity Management immer relevanter wird, scheitert es weiterhin in vielen Organisationen an der Umsetzung. Das scheint insbesondere daran zu liegen, dass Diversity Management häufiger als Legimitation eingesetzt und weniger als aktive Einstellung zu organisatorischen und individuellen Veränderungen verstanden wird. Vor diesem Hintergrund werden im folgenden Abschnitt thesenartig die Ausbildung von Diversity Managern, die strategische Ausrichtung, Institutionalisierung und Wirtschaftlichkeit des Diversity Managements sowie seine top-down Implementierung als Ansatzpunkte für die Professionalisierung erläutert (Wetterer, 2003).

In einer Studie wurden erfolgreiche Unternehmen anhand öffentlich verfügbarer Daten hinsichtlich ihres Diversity Managements untersucht, woraus sich sieben Methoden und Vorgehensweisen herauskristallisierten, die besonders vielversprechend für erfolgreiches Diversity Management erscheinen: Betriebsräte für Diversity, Diversity-Training-Programme, Lieferantenvielfalt, Mitarbeitervernetzung und Mentoring, kulturelles Bewusstsein, Unterstützung für Frauen und Netzwerkprogramme und Benefits für gleichgeschlechtliche Partner. Die Implementierung dieser Ansätze resultierte in einer diversen Mitarbeitendenstruktur auf allen Ebenen (Madera, 2013).

Eine besonders komplexe, kostenintensive und wichtige Form, Diversität in Organisationen zu fördern, sind verschiedene Arten von Diversity-Trainings (King et al., 2009). Sie eigenen sich besonders, um Einstellungen und Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern gezielt zu beeinflussen und sollten dementsprechend nicht ohne gründliche Vorbereitung eingesetzt werden. Vielmehr sollte als erster Schritt der Bedarf analysiert und identifiziert werden. Das hat den Vorteil, dass Defizite und zukünftige Bedürfnisse von Mitarbeitenden und der Organisation als Ganzes sichtbar gemacht werden können. Basierend auf der Bedarfsanalyse können Trainingsinhalte auf die Ergebnisse abgestimmt werden und das Training somit wesentlich zielführender konzipiert und durchgeführt werden. Neben der vorangeschalteten Bedarfsanalyse sollte in Trainings auch der konkrete Praxis- und Anwendungskontext berücksichtigt werden, indem Teilnehmende beispielsweise erlebte Situationen miteinbringen, diese reflektieren und lösungsorientiert analysieren. Als weitere Komponente sollten Trainings erfahrungsbasierte Lernformen implementieren. Vor allem dann, wenn Kompetenzaktivierungen oder Verhaltensänderungen, im Gegensatz zu Einstellungsänderungen oder Wissenszuwachs, Ziele der Trainingsmaßnahme darstellen. Verglichen mit den klassischen Modellen der (Hoch-)Schulausbildung, die vor allem rationales Denken und intellektuelle Fähigkeiten fokussieren, fördern gegenwärtige pädagogische Ansätze den erfahrungsbasierten Erwerb von Wissen, Bewusstsein und Fähigkeiten.

Die hier aufgeführten Maßnahmen, sowohl für den wirtschaftlichen als auch den Bildungskontext, sind als multi-methodaler Ansatz zu verstehen, der unter Berücksichtigung der Organisationsmerkmale und bestenfalls in enger Zusammenarbeit mit den Beteiligten in eine übergeordnete Strategie eingebunden werden muss. Hinweise für die Umsetzung in spezifischen Bereichen liefert unter anderem Forschung zu Familienunternehmen (Singal & Gerde, 2015) und zu Managementtechniken in großen Unternehmen (Kreitz, 2008; Nafukho et al., 2010). Trotz des kritischen Urteils, dass zu wenig Diversity Management durchgeführt werde, lässt sich auch immer wieder beobachten, dass Unternehmen eigene Maßnahmen nicht explizit als Diversity Management bezeichnen, obwohl sie bereits verschiedene Diversity Aspekte aktiv adressieren. Um Diversity Management jedoch gezielt einzusetzen und somit Effektivität sowie Effizienz zu sichern und Synergieeffekte zu ermöglichen, wird ein Managementsystem benötigt, welches den Aufbau und Ablauf der verschiedenen Ansätze und Maßnahmen leitet. Auf diese Weise können notwendige und förderliche Ziele, Organisationsstrukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Ressourcen definiert werden. Es ist demnach notwendig, ein Konzept auszuarbeiten, welches die Organisation ganzheitlich und spezifisch abbildet und ihren Anspruch mit dem Umgang von Diversity definiert, um die Aufgabe des „Managing Diversity“ in ihrer Komplexität präzise zu beschreiben. Zur Qualitätssicherung bedarf es außerdem der Erfolgsmessung und Evaluation von implementierten Maßnahmen. Dadurch können Erfolge gesichert und notwendige Änderungen oder weiterführender Handlungsbedarf erkannt und umgesetzt werden.

Die Ergebnisse einer Evaluation zu Diversity Management können sowohl positiver als auch negativer Natur sein. Diversity Management kann zum Beispiel Förderung der Kreativität, eine offenere Organisationskultur, Wertschätzung der Mitarbeiter, gesteigerte Motivation und Arbeitsleistung zur Folge haben. Als potenzielle negative Konsequenzen wären das anfängliche Gefühl von Bedrohung, lange Entscheidungsdauer, geringe Kohäsion im Team und somit eine potenziell schlechtere Arbeitsatmosphäre und ineffektives Arbeiten zu nennen (Schuster & Genkova, 2015; Yadav & Lenka, 2020). Im Zuge des Evaluationsprozesses ist es essentiell, neben der Begutachtung einzelner Maßnahmen, die Umsetzung des Diversity Managements im Ganzen zu betrachten. Indem man beispielsweise die bisherige Zielerreichung und den Status Quo analysiert, kann eine ganzheitliche Optimierung angestrebt werden.

Zwei Kriterien werden unterschieden: die „Befähiger-Kriterien“ (aus dem Englischen „enabler“) thematisieren die Vorgehensweisen eines Unternehmens und die „Ergebnis-Kriterien“ behandeln die erzielten Ergebnisse, die sich auf die Vorgehensweisen („Befähiger“) zurückführen lassen (Egger et al., 2003). Anhand des adaptierten EFQM-Modells lässt sich also der Weiterentwicklungsbedarf hinsichtlich des Diversity Managements bestimmen. Durch die kontinuierliche Überprüfung der Entwicklung und Umsetzung des Managements können Stärken sowie Optimierungsmöglichkeiten identifiziert und darauf aufbauend, neue Maßnahmen entwickelt werden.

Solche Prozessmethoden sind beispielsweise ein externes Assessment, moderiert durch einen neutralen Dritten. Im Original unterscheidet das EFQM-Modell zwischen Kriterien sowie Teilkriterien, die wiederum von Ansatzpunkten konkretisiert werden. Bisher wurden jedoch im Diversity Management keine solche Ansatzpunkte für das adaptierte Bewertungsmodell spezifiziert.

Das EFQM-Modell verdeutlicht, im Einklang mit den in diesem Kapitel diskutierten Theorien und wissenschaftlichen Erkenntnissen, dass Diversity Management als ganzheitliches Konstrukt in einer Organisation angenommen werden muss, um Wettbewerbsfähigkeit in einer zunehmend diversen Gesellschaft sicherzustellen. Tägliches Verhalten der Führungsebene oder bei Strategieprozessen sollten am Diversity Management ausgerichtet werden. Eine kontinuierliche Anwendung des adaptierten EFQM-Modells dient der Bewertung der Maßnahmen des Diversity Managements und kann zu einer effizienten Qualitätssicherung beitragen. Auf diese Weise können organisationsspezifische Möglichkeiten, Stärken und Optimierungsmöglichkeiten hinsichtlich Diversity aufgezeigt und genutzt werden.