Effektives Customer Relationship Management

Dieser Beitrag liefert einen Überblick zum Thema Customer Relationship Management (CRM). Ausgehend von der Notwendigkeit der Kundenorientierung werden die Ziele und inhaltlichen Komponenten des CRM-Ansatzes erläutert. Die inhaltlichen CRM-Komponenten lassen sich in operative, kollaborative und analytische Instrumente aufteilen. CRM stellt einen konzeptionellen Ansatz dar, der durch Softwareunterstützung seine volle Effizienz entfalten kann.

Neben der Kundenbindung und weiteren Kundendurchdringung stellt die Neukundengewinnung eine wesentliche Disziplin des Customer Relationship Management (CRM) dar, um das Wachstum eines Unternehmens sicherzustellen. Im folgenden Beitrag wird eine Methode erläutert, mit der systematisch die Neukundengewinnung im Unternehmen optimiert werden kann. Die wesentliche Basis liefert die Ableitung rationaler Neukundengewinnungsziele, welche im Einklang mit den zur Verfügung stehenden Vertriebs- und Marketing-Ressourcen stehen müssen. Darauf aufbauend sind systematisch Zielbranchen und Alleinstellungsmerkmale für die weitere Bearbeitung potenzieller Neukunden zu identifizieren.

Zur Steigerung von Effizienz und Effektivität im Vertrieb ist es wichtig, Vertriebsprozesse systematisch zu steuern. Der Ansatz des Vertriebstrichters bietet ein Grundgerüst, um Vertriebsprozesse erfolgreich auszugestalten und insbesondere ein effektives Forecasting und eine gezielte Kapazitätsplanung zu ermöglichen. Der Vertriebstrichter ist dabei für Unternehmen individuell entsprechend der jeweiligen Vertriebssituation und -prozesse zu modellieren. Gleichzeitig lassen sich Prozesskosten für Vertriebsaktivitäten ermitteln, die eine wesentliche Informationsbasis für eine kontinuierliche Optimierung liefern.

Direktmarketing steht vor begrenzten Budgets für seine vielfältigen Aufgaben im Rahmen des Costumer Relationship Management (CRM). Diese umfassen das Festlegen von Zielen, die Identifizierung von Zielkundengruppen, die Auswahl von Produkten und die Erfolgsmessung. Eine detaillierte Zielsetzung ist besonders entscheidend, um Budgetfehlallokationen zu vermeiden. Diese sollte differenziert nach Kundengruppen und Produktbereichen festgelegt werden und Umsatz, Deckungsbeitrag, durchschnittlichen Kundenauftrag und Ziele für Kundenakquise, Bindung und Rückgewinnung umfassen.

Viele Unternehmen haben sich von umfangreichen prozessorientierten Customer-Relationship-Management(CRM)-Projekten abgewandt, da sie scheiterten. Gründe sind mangelndes Engagement des Managements, schwierige Zieldefinitionen und überzogene Erwartungen an CRM-Systeme. RoI-getriebene CRM-Projekte, insbesondere im Vertrieb, gewinnen an Bedeutung. Computer-Aided-Selling(CAS)-Systeme ermöglichen die Steuerung von Vertriebsprozessen. Eine Studie untersucht den Anwendungsstand und den Nutzen dieser Systeme. Die Ergebnisse werden im Folgenden präsentiert.

Die vielen Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit CRM werfen die Frage auf, ob es nur eine Elastizität der ursprünglichen Philosophie „alles für den Kunden“ ist. Um die neuen technischen Möglichkeiten entstand ein Hype, der ständig neue Impulse gab und zu einer Vielzahl von CRM-Varianten führte. CRM-on-Demand, Open-Source-Lösungen und das Outsourcing von CRM-Modellen sind derzeit im Trend. Doch trotz technologischer Entwicklungen bleiben Begriffe wie Kundenwert und Kundenlebenszyklus von Bedeutung. Das Verständnis „alles für den Kunden“ hat sich nicht substituiert, denn Kundenmanagement ist zeitlos. Wurde lediglich viel Aufwand in die Schaffung verschiedener Begrifflichkeiten gesteckt?

Das Customer Relationship Management (CRM) zielt darauf ab, profitablere Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Das analytische CRM (aCRM) ist für die Organisation des Kundenwissens verantwortlich. Im aCRM werden Kundenkontakte und -reaktionen systematisch erfasst und im Customer Data Warehouse zusammengeführt. Dieses bietet eine einheitliche Sicht auf den Kunden und liefert allen Mitarbeitern relevante Informationen. Das Customer Data Warehouse dient als Wissenspool, der mithilfe von Analysemethoden wie Online Analytical Processing (OLAP) oder Data Mining kontinuierlich zur Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse genutzt wird. Dadurch wird das CRM zu einem lernenden System, das Kundenreaktionen nutzt, um die Abstimmung von Kommunikation, Produkten und Dienstleistungen auf Kundenbedürfnisse zu verbessern.

Das Churn Management befasst sich mit der Verhinderung von Kundenabwanderung und umfasst Maßnahmen zur Stabilisierung und Wiederherstellung von Kundenbeziehungen. Verschiedene Begriffe wie Kundenabwanderung, Kundenfluktuation oder Kundenmigration werden für das Ende einer Geschäftsbeziehung verwendet. Der Begriff „Churn“ wird häufig synonym für Kundenabwanderung verwendet. Es gibt eine engere Definition, die die Abwanderung zum Zeitpunkt der Beendigung beschreibt, und eine weitere Definition, die alle Entscheidungsprozesse und Maßnahmen eines Kunden einschließt, die letztendlich zur Beendigung der Geschäftsbeziehung führen. Die Grenzen zur Kundenbindung und -rückgewinnung sind fließend, da sie Teil des Customer Relationship Management (CRM) sind. Das Churn Management identifiziert gefährdete und abgewanderte Kunden, um Abwanderungen zu verhindern und abgewanderte Kunden zurückzugewinnen.

Der hohe Wettbewerbsdruck im Distanzhandel und im E-Commerce erfordert die Optimierung der Marketingaktivitäten und der Prozesse entlang der Customer Journey. Die effektive Steuerung und Erfolgsbewertung von Neukundenkampagnen gewinnen an Bedeutung. Zur Bewertung alternativer Kampagnen zur Neukundengewinnung, wie z. B. E-Mail-Marketing oder Search Engine Advertising, eignet sich der Kundendeckungsbeitrag nach Abzug der Werbekosten für die Kampagne. Da es sich bei der Akquisition von Neukunden aus Sicht des Unternehmens um eine langfristige Investition handelt, kann deren Bewertung auf Basis des aus der Investitionsrechnung bekannten Kapitalwertkriteriums erfolgen. Die Höhe des Customer Lifetime Value wird dabei maßgeblich vom Akquisitionsaufwand und vom künftigen Kaufverhalten der Neukunden beeinflusst. Die Kapitalwertmethode ist dazu geeignet, effiziente Rangfolge und optimales Ausmaß der verfügbaren Werbewege und Kampagnen zu ermitteln. Die Werbewege sollten nach der Höhe der durchschnittlichen Kapitalwerte priorisiert werden, welche mit den darüber akquirierten Neukunden erzielt werden. Dadurch lassen sich der Wertschöpfungsbeitrag der Neukunden und schließlich der Wert des gesamten Kundenbestands nachhaltig steigern.

Eine erfolgreiche Vertriebsstrategie erfordert eine differenzierte Betrachtung der Neukundengewinnung, Kundenbindung, Kundendurchdringung und Kundenrückgewinnung, die jeweils auf die Zielgruppen abgestimmt sein sollten. Die Neukundengewinnung ist entscheidend für den Aufbau einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit. Das Ziel ist es, Kunden zum Kauf zu bewegen und eine positive Beziehung aufzubauen. Der Prozess der Kundengewinnung ist universell, aber die Dauer und die Kommunikationsmittel können variieren. Daher ist eine ganzheitliche Betrachtung von Marketing, Vertrauensaufbau und Vertrieb besonders wichtig.

Corporate Social Responsibility (CSR) ist ein wichtiges Thema, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Kunden achten nicht nur auf den Nutzen von Produkten, sondern auch auf soziale, ökologische und ethische Aktivitäten der Unternehmen. Eine Customer-Relationship-Management(CRM)-Strategie sollte daher die eigene CSR-Strategie als Kundenbindungsinstrument berücksichtigen. Der Beitrag erläutert potenzielle CSR-Maßnahmen für die Kosmetikbranche.

Die Einführung von Customer Relationship Management (CRM) erfordert sowohl organisatorische als auch technologische Anpassungen im Unternehmen. Eine ganzheitliche Einführung ist als strategisches Projekt zu sehen, das die zukünftige Kunden- und Marktbearbeitung bestimmt. Ein CRM-Audit vor der Implementierung ist entscheidend, um strategische Ziele, Kundenerfordernisse, Prozessreorganisationen und erforderliche CRM-Instrumente zu bestimmen. Das CRM-Audit umfasst fünf Schritte: strategische Ausrichtung, Prozessreorganisation, Bedarfsanalyse, wirtschaftliche Prüfung und Softwareauswahl.

Die Einführung von Customer-Relationship-Management(CRM)-Systemen erfordert Veränderungen in den Prozessen und Strukturen, was oft auf Widerstände bei den Mitarbeitern trifft. Das Change Management sollte bereits in den frühen Projektphasen ansetzen, um Widerstände frühzeitig abzubauen und Gerüchten entgegenzuwirken. Die Akzeptanz der Mitarbeiter ist entscheidend für den Erfolg der CRM-Einführung. Dabei ist es wichtig, die Motive der Mitarbeiter zu verstehen. Es werden verschiedene Instrumente zur Prävention und zum Abbau von Widerständen vorgestellt.

Die betriebliche Informationsverarbeitung muss sich an wirtschaftliche Veränderungen anpassen. Der technische Bereich, insbesondere das Internet, spielt dabei eine entscheidende Rolle. Electronic Commerce erfordert eine kundenorientierte Gestaltung des unternehmensweiten Informationssystems, wobei die Integration von Wertschöpfungsketten und die Reduzierung von Geschäftsprozesskosten im Fokus stehen. Eine prozessorientierte Organisation und der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie sind wesentliche Merkmale. Die Information als Produktionsfaktor spielt für den Erfolg des Unternehmens eine zunehmend große Rolle und muss mit den strategischen Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Kunden in Einklang gebracht werden.

In einer zunehmend dynamischen Marktlage sind schnelles Handeln und effektive Prozesse der Entscheidungsfindung entscheidend. Kundeninformationen gewinnen an Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. IT-gestützte Customer-Relationship-Management(CRM)-Systeme optimieren Kundenbearbeitung und unterstützen Entscheidungsprozesse – Effizienzvorteile, die auch im Marketing und Vertrieb genutzt werden.

Erfolgreiches CRM erfordert Transparenz über eigene Marketinginteraktionen, Wettbewerbsaktivitäten und Kundenwünsche. Entscheidungen sollten auf umfassenden Informationen basieren, die jedoch nicht frühzeitig an die Öffentlichkeit gelangen sollen. Instrumente wie Wargaming, Szenarien und Simulationen können dabei helfen, fundierte Entscheidungen über die Einführung oder Modifikation eines Customer-Relationship-Management(CRM)-Konzepts zu treffen. Szenarien bieten Zustandsbeschreibungen möglicher zukünftiger Entwicklungen und verdeutlichen die Wirkung verschiedener Einflussfaktoren. Sie ermöglichen die Erstellung von Best-Case-, Medium-Case- und Worst-Case-Szenarien, die das Potenzial der Kunden- und Wettbewerberreaktionen aufzeigen. Die Beschäftigung mit diesen Szenarien erleichtert die Entscheidungsfindung und ermöglicht eine fundierte Bewertung der Chancen und Risiken einer CRM-Einführung.

Customer Relationship Management (CRM) ist sowohl in Marketingtheorie als auch -praxis das Buzzword schlechthin. Kaum ein Unternehmen scheint sich der Anziehungskraft und Verheißung dieses Begriffs entziehen zu können. Dieses Kapitel beleuchtet insbesondere die Fragestellungen und Zielsetzungen, die mit CRM verbunden sind. CRM wird als Strategie vorgestellt, die mithilfe von IT-Systemen umgesetzt wird. Zudem wird eine erste Tür in die Praxis geöffnet und auf eine Vielzahl von Problemen und Fehlern hingewiesen, die bei der Umsetzung von CRM häufig anzutreffen sind.

Trade Marketing gewinnt im Marketingbereich immer mehr an Bedeutung, insbesondere in der Consumer-Electronic-Branche. Aufgrund von Preiskämpfen und aggressiver Werbung entscheiden Konsumenten immer öfter am Point of Sale über ihren Kauf. Hersteller und Händler nutzen diese Gelegenheit, um ihre Botschaften direkt am Ort des Verkaufs an die Kunden zu richten. Angesichts gesättigter Märkte, wachsender Konkurrenz und schwindender Markenloyalität erschweren sich jedoch für Handel und Hersteller die Umsetzung erfolgreicher Marketingstrategien. Daher ist eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel entscheidend, um den Verkauf zu fördern.

Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie ermöglicht Unternehmen eine effizientere Verwaltung ihrer Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management; CRM) und Lieferkettenmanagement (Supply Change Management; SCM) konkurrieren um die Vorherrschaft im Markt. Das Internet verändert die Art und Weise der Transaktionsabwicklung und ermöglicht eine Annäherung von CRM- und SCM-Bereichen. Die unternehmensübergreifende Planung und Steuerung gewinnt an Bedeutung, und die Integration von CRM und SCM wird diskutiert. CRM umfasst das Management von Kundenbeziehungen mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit. Es nutzt Instrumente wie Angebots- und Kommunikationspolitik. SCM hingegen bezieht sich auf das Management von Material-, Dienstleistungs-, Informations- und Geldflüssen entlang der Wertschöpfungskette. PPS-Systeme (Produktionsplanung und -steuerung) sind Teil von SCM und dienen der Planung und Steuerung des Material- und Informationsflusses innerhalb eines Unternehmens. SCM-Systeme basieren auf Advanced Planning and Scheduling Systems (APS-Systemen) und ermöglichen eine ganzheitliche Planung und Optimierung.

Im Customer Relationship Management (CRM) streben Anbieter danach, profitable Kunden zu gewinnen, langfristig zu binden und verlorene Kunden gegebenenfalls zurückzugewinnen. Eine wertorientierte Gestaltung der Kundenbeziehungen steht dabei im Fokus, um eine langfristige Kundenbasis aufzubauen. Die Kundenbindung kann positive Effekte wie höhere Zahlungsbereitschaft, Weiterempfehlungen und häufigere Käufe generieren. Allerdings können gebundene Kunden auch Rabatte oder kostenlose Zusatzleistungen einfordern, was den Unternehmenserfolg beeinträchtigen kann. Daher ist es wichtig, die ökonomischen Konsequenzen von Marketingmaßnahmen zu analysieren. Ein Instrument, das große Beachtung findet, ist das Bonusprogramm, das den Kunden durch nachträglich gewährte Rabatte oder Prämien motiviert, innerhalb des Programms einzukaufen. Bonusprogramme können als Individualprogramme eines Unternehmens oder als Multi-Partner-Programme gestaltet werden. Die Wahl zwischen den Programmtypen hängt von den Unternehmenszielen ab. Individualprogramme beeinflussen die Kundenbindung stärker, während Multi-Partner-Programme den Kunden dazu anregen, mehr innerhalb des Programms einzukaufen. Dieses Phänomen wird als Cross-Buying-Extended bezeichnet und ist ein Aspekt, der näher beleuchtet werden sollte. Cross-Buying bezieht sich auf das Zusatzkaufverhalten bei einem Anbieter und umfasst die Verbundbeziehung zwischen Ursprungs- und Zusatzprodukten, die zeitliche Dimension sowie den Bezug zum Leistungsprogramm des Anbieters.

Transformation, Cybersicherheit und Cloudmigration, einhergehend mit dem Wunsch der Nutzer bzw. internen Kunden nach Fokussierung auf Kosteneinsparungen, ist ein oft schwieriger Balanceakt der jeweiligen IT-Organisation. Transparenz und Nachvollziehbarkeit der IT-Kosten sind die Basis für die Realisierung von gewünschten und ebenso notwendigen Kosteneinsparungen. Hier setzt serviceorientiertes Controlling als Basis für unternehmensinternes Customer Relationship Management (CRM) an.