9. Employability 4.0

Megatrends wie die Digitalisierung, die Globalisierung, die Urbanisierung, der Wertewandel oder der demografische Wandel führen zu prägenden Veränderungen in Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Technologie. Diese graduellen und konstant fortschreitenden Entwicklungen stehen sinnbildlich für einen grundlegenden und folgenreichen Wandel. Einige dieser Trends führen dabei auch zu tief greifenden Umbrüchen in der gegenwärtigen Arbeitswelt. So bewirkt etwa die Digitalisierung, dass durch die Automatisierung von Prozessen Arbeitsstellen und Berufe verschwinden, aber gleichzeitig neue Berufsfelder, die mit neuen Anforderungsprofilen einhergehen, entstehen. Daneben verändert sie die Art und Weise, wie mit Informationen umgegangen wird und führt dazu, dass die Bedeutung von Wissen drastisch zunimmt. Damit einhergehend findet eine Veränderung bei den Werten der Arbeitnehmenden statt, welche die Beziehung von Arbeit und Privatleben zunehmend relativiert (Maas et al. 2015a; Digitale Schweiz 2017; Rump 2018).

Da sich die angeführten Megatrends gegenseitig beeinflussen und verstärken, haben deren Auswirkungen für Unternehmen zur Folge, dass die Komplexität und die Dynamik im Wettbewerb steigen, der Kostendruck sich erhöht und die Unsicherheit in den Märkten zunimmt (Cachelin 2012, S. 6). Um diesen wachsenden Herausforderungen zu begegnen, müssen Unternehmen die für sie relevanten Trends frühzeitig erkennen und beurteilen. Nur Unternehmen, die rasch auf diese veränderten Bedingungen und Technologien reagieren, können langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten (Conrad und Speck 2010, S. 153 ff.; Cachelin 2012). Aus der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern resultiert in diesem Kontext auch die Erfordernis zur fortlaufenden Generierung von Innovationen (Rump und Eilers 2006, S. 24).

Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hängt in hohem Maße von den Mitarbeitenden und ihrer Arbeitsmarktfähigkeit ab, da sich in ihr auch deren Humankapital, bestehend aus Wissen, Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation, widerspiegelt (Rump und Eilers 2006, S. 25; Rump 2018). Hieraus resultiert für Unternehmen die Notwendigkeit, die Mitarbeitenden zum Umgang mit den trendbedingten Veränderungen zu befähigen, um veränderten Anforderungsprofilen gerecht zu werden und zu Mitgestaltenden des Wandels zu werden (Rump 2018). Vor diesem Hintergrund stellen sich die Fragen, welche Megatrends aktuell einen Einfluss auf die Arbeitswelt haben, wie sich diese auf die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden auswirken und was daraus für die Gestaltungsfelder des Human Resource Management folgt. Ausgangspunkt bei der Beantwortung dieser Fragestellungen ist eine konkrete Bedarfslage in mehreren Schweizer Tochterunternehmen eines internationalen Industriekonzerns. Eventuell für den Personalbereich erforderlich werdende Entscheidungen sollen durch eine konzeptionelle und empirische Analyse fundiert werden. Dazu wurden im Rahmen eines qualitativen Forschungsdesigns unternehmensinterne und -externe Expertinnen und Experten zur Thematik interviewt und die Ergebnisse ausgewertet. Die Resultate wurden anschließend in einem Gruppenverfahren durch Expertinnen und Experten der Tochterunternehmen validiert und es konnten Implikationen zur Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit von Mitarbeitenden der Tochterunternehmen abgeleitet und konzeptionell integriert werden. Der vorliegende Beitrag beschreibt das Vorgehen und die wichtigsten Ergebnisse dieser Untersuchung.

In Bezug auf die Veränderungen in der Arbeitswelt haben die internen Analysen sowie die Gruppendiskussion gezeigt, dass insbesondere die Digitalisierung die Unternehmensgruppe stark beschäftigt. Relevant für die Schweizer Konzerngesellschaften sind aber auch die anderen angeführten Megatrends, die in enger Wechselwirkung untereinander und mit der Digitalisierung stehen. Die Arbeitsmarktfähigkeit der Arbeitnehmenden scheint als Ansatzpunkt für einen integrierten trendbasierten Personalentwicklungsansatz gut geeignet zu sein. In einem ersten Schritt sollten dabei die Arbeitnehmenden über bevorstehende Veränderungen in der Arbeitswelt informiert und für die selbstverantwortliche Entwicklung ihrer Employability sensibilisiert werden. Ziel hierbei ist der Aufbau eines Mindsets, das Mitarbeitende für die erforderlichen Veränderungen öffnet und deren Sinnhaftigkeit aufzeigt. Auf der individuellen Ebene sollten ergänzend zu den jährlichen Mitarbeitendengesprächen unterjährig Employability-Standortbestimmungen der Vorgesetzten mit den Mitarbeitenden erfolgen. In Bezug auf erforderliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen können die Tochterunternehmen auf ein umfassendes funktionales Angebot des Mutterkonzerns zurückgreifen, das lokal und zielgruppenbezogen um Aspekte eines lebenslangen Lernens und der Flexibilitätsförderung erweitert werden sollte. Denkbar wäre hier auch eine Zusammenarbeit mit externen Bildungsinstitutionen als Impulsgeber mit einem Außenblick. Die Entwicklungsangebote sollten für Mitarbeitende aller Altersgruppen und Qualifikationsstufen angeboten werden. Das Prinzip Eigenverantwortung für den Erhalt der Employability dürfte dabei nicht von allen Mitarbeitenden gleich intensiv aufgegriffen werden. Bei Bedarf muss hier der Personalbereich aktivierend tätig werden. Bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen für Employability ist eine Grundvoraussetzung die strategische Verankerung der Thematik. Das Management sollte sich mit der Bedeutung der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden für die Unternehmensgruppe auseinandersetzen und diese als strategisches Ziel mit zugehörigen Maßnahmen konkretisieren. Ferner gilt es, die erforderlichen Ressourcen für Entwicklungsaktivitäten auch in Phasen mit hohem Leistungs- und Kostendruck bereitzustellen. Zudem ist bei der Realisierung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen zum Erhalt der Employability die Learning-and-Development-Abteilung besser in die HR-Wertschöpfungskette zu integrieren, etwa in Form eines regelmäßigen Austauschs zwischen den Verantwortlichen der Personalentwicklung und den anderen Personalteilbereichen sowie den HR-Businesspartnern. Die gegenwärtige Rolle der HR-Businesspartner sollte hinterfragt werden. Zukünftig scheinen vermehrt Coachingaktivitäten für die Linie und eine Tätigkeit als Navigator in der Lernlandschaft der Unternehmensgruppe erforderlich zu werden. Hierfür und für ein vertieftes Grundverständnis der Geschäftsfelder resultiert auch ein Qualifizierungsbedarf für die HR-Businesspartner. Außerdem sollten verstärkt administrative Aufgaben digitalisiert und in die Linie ausgelagert werden, um die für den Beratungsansatz erforderlichen Freiräume zu schaffen. Die in einem Geschäftsbereich erfolgte Transformation der HR-Aufbauorganisation kann als Pilotphase einer weitergehenden Anpassung der Strukturierung des Personalbereichs betrachtet werden, sofern sich der gewählte Ansatz in der Praxis bewähren sollte.

Die Ergebnisse zeigen, dass in der Arbeitswelt von morgen verschiedene Megatrends wirksam werden. Vor allem die Digitalisierung, aber auch der demografische Wandel und die Globalisierung wurden von den Befragten als die für das HRM relevantesten Megatrends identifiziert, was sich mit den in der Literatur vorgefundenen Einschätzungen deckt (vgl. z. B. Buhlmann und Eichhorst 2015; Maas et al. 2015a; Gesing und Weber 2017; Walter et al. 2013; OECD 2017). Besonders bedeutsam für die Arbeitnehmenden in Verbindung mit der Digitalisierung scheinen die Verschiebungen, das Verschwinden und die Neuentstehung von Berufsfeldern und -profilen (Digitale Schweiz 2017; Steffes et al. 2017).

In Bezug auf die Arbeitsmarktfähigkeit konnte festgestellt werden, dass die Veränderungen mit neuen Kompetenz- und Fähigkeitsanforderungen der Mitarbeitenden einhergehen (Majkovic et al. 2017; Rump 2018), die allerdings im Detail schwierig zu benennen sind (Gesing und Weber 2017; Maas et al. 2015a). Auf einer übergeordneten Ebene werden aber vor allem persönliche Kompetenzen wie Anpassungsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft für die Zukunft als essenziell betrachtet (Aepli et al. 2017; Maas et al. 2015a). Betont wird generell auch die hohe Bedeutung des lebenslangen Lernens, um Arbeitsmarktfähigkeit auch angesichts der Veränderungen der Arbeitswelt in Zukunft sicherstellen zu können. Ganz besonders gilt dies auch für ältere Arbeitnehmende (OECD 2017; Buhlmann und Eichhorst 2015).

Die Resultate der Analyse sprechen dafür, dass die Employability-Befähigung der Mitarbeitenden durch das Human Resource Management über verschiedene Stellhebel erfolgen sollte. Ein wesentlicher Faktor ist eine adäquate Information der Arbeitnehmenden über die Veränderungen in der Arbeitswelt und eine Sensibilisierung dafür, welche Auswirkungen diese auf ihre Arbeitsmarktfähigkeit hat. Besonders wichtig sind hierbei kulturelle Aspekte, die Employability fördern oder auch hemmen können. Zentral für die Sicherung der Employability aller Arbeitnehmenden ist ein entsprechendes Aus- und Weiterbildungsangebot (vgl. auch Barsch und Trachsel 2018), das zielgruppenbezogen bereitgestellt wird und auch lebenslanges Lernen und Flexibilitätsbewahrung thematisiert. Grundlage einer Employability-Kultur ist eine strategische Verankerung des Themas auf Ebene der Geschäftsleitung und eine zielgerichtete Ableitung von Maßnahmenprogrammen. Unterstützt werden sollte dies durch Aktivitäten des HR-Bereichs, die die Motivation der Mitarbeitenden zur eigenverantwortlichen Employability-Sicherung fördern und die den Nutzen von Maßnahmen für Mitarbeitende und Führungskräfte aufzeigen.

Aus den Ergebnissen der Analyse konnten Gestaltungsmaßnahmen für das HRM der Schweizer Unternehmensgruppe abgeleitet werden. Im Mittelpunkt stehen dabei Anpassungsbedarfe bei der Personalentwickungsperspektive, die sich am Prinzip der Bewahrung einer lebenslangen Arbeitsmarkfähigkeit ausrichten sollte. In struktureller Hinsicht scheint vor allem eine Hinterfragung des klassischen Rollenverständnisses der HR-Businesspartner und eine Entwicklung weg von administrativen Aufgaben in Richtung People- und Businesscoach für die Linie angezeigt. HR-Businesspartner sollten in Zukunft auch verstärkt den Mitarbeitenden Orientierung bei ihrer individuellen Lernplanung geben. Personalentwicklungsaspekte sind vermehrt übergreifend im Wertschöpfungsprozess zu betrachten und andere HR-Elemente wie die Vergütungsgestaltung oder die Rekrutierung zu berücksichtigen. Auch und gerade vor dem Hintergrund des Haupttrends der Digitalisierung scheint sich hier eine „Employability 4.0“ als integrativer zukunftsorientierter Ansatz zur Bündelung der HR-Aktivitäten gut zu eignen. Für die HR-Mitarbeitenden heißt die Employability-Orientierung auch, sich in Verbindung mit den identifizierten Trends verstärkt selbstkritisch und -reflexiv mit der eigenen Rolle bei der Sicherung der Employability der Arbeitnehmenden und der Generierung von Mehrwert für das Geschäftsfeld auseinanderzusetzen und insofern auch selber „employable“ zu bleiben.